Gucci旗艦店前一陣子開業時，不僅引起消費者矚目，也引起企業界的關注。

這家令人眼花繚亂的商店裝飾著華麗的紅木和洞石，店內包括三個手袋部、兩個珠寶部、男裝及女裝部、一間提供Gucci巧克力的咖啡廳、一條藝術館和一個活動大廳。

Gucci拒絕透露這家店的成本，但它坐落于全球最昂貴的地段。日本房產學會(JapanRealEstateInstitute)2004年發布的一份報告稱，這里的地價為每平方英尺12753美元。一座可與之相媲美的建筑是位于青山區(Aoyama)的普拉達(Prada)商店。該店建于2003年，耗資約8000萬美元。

然而，雖然銀座旗艦店是Gucci在零售店方面的最大投資之一，但它的真正意義卻在于，奢侈品零售商們開始采取百貨公司式的策略。

高盛(GoldmanSachs)奢侈品分析師雅克-弗蘭克？道森(Jacques-FranckDossin)表示：“這是零售方式演變的最新階段。”

“15年前，奢侈品牌從百貨公司等多品牌模式的第三方零售店中撤出，轉移到自有商店。隨后，它們開始為旗艦店建造吸引眼球的建筑。”

“如今，它們正著眼于為購物體驗增加新元素，通過塑造品牌的現代氣息，來增加品牌內涵。”

全球化第二波

Gucci集團母公司巴黎春天(PinaultPrintempsRedoute)首席執行官弗朗索瓦-亨利？皮諾(Fran？ois-HenriPinault)表示：“我們認為，這是全球化的第二階段。起初，所有商店看起來都一樣；而現在，它們都根據當地市場量身定制。”

今年早些時候，倫敦咨詢機構未來實驗室(TheFutureLaboratory)對美國運通(AmericanExpress)進行了一項研究，并得出如下結論：“渴望體驗”是奢侈品消費者愿意忠于一個品牌的首要因素。

這一點在零售商店不斷變化的外觀上顯露無遺。從普拉達紐約店（有自己的文化表演空間），到路易威登(LouisVuitton)巴黎香榭麗舍(Champs-Elysées)大道旗艦店（有藝術館和書店），奢侈品牌日益將大筆資金押注在這樣一種信念上：只有產品是不夠的。

Gucci首席執行官馬克？李(MarkLee)表示：“最初的計劃一直是，用兩層樓作零售店，然后再加幾間公司辦公室。”但在2005年接掌公司后，他決定將零售空間最大化。“這似乎是一項更好的投資。”

加入文化元素

零售店的經營策略也發生了轉變，在關注收入的同時，也注重品牌交流。例如，路易威登允許香榭麗舍店的藝術館在周日開放，認為它為商店增加了一種文化元素。

馬克表示，Gucci商店的“垂直構造”，使其得以將咖啡廳和長廊置于高處，鼓勵顧客穿過商店向上走。藝術館和咖啡廳形成了另一種吸引力：正如一個新時尚系列能夠推動零售量一樣，一次藝術品展示會或一套新品Gucci巧克力，或許也會起到同樣效果。

百貨商店習慣于在店內配備餐廳和咖啡廳，同時也配備Borders等高檔商店和Colette等流行小店。

奢侈品牌的商業模式也一樣：你將潛在顧客留在店內的時間越長，他們在那里花錢的機率就越大。

律師事務所Withers的合伙人休？德夫林(HughDevlin)表示：“假設你與朋友一起購物，他們想去Gucci店喝咖啡。即便通常情況下你可能不會去，但由于你和他們在一起，所以你就去了。”Withers專門從事奢侈品領域的相關法律業務。

在日本，鼓勵消費者養成這種習慣尤為重要。過去十年中，雖然日本對各奢侈品牌來說一直是至關重要的市場，但該國消費者的品位最近已顯現出變化跡象。

道森表示：“日本消費者似乎正在遠離‘提供全套行頭’的奢侈品牌。他們甚至可能認為，穿些不這么貴的東西才是酷。”

馬克稱，日本是Gucci零售量和零售額最高的市場，該市場的收入占其2005年全球收入的22%。因此，它需要設法延長人們在店內停留的時間。

喪失精英的風險

但這種策略隱藏了奢侈品牌面臨的一種風險：喪失精英階層供應商的特權地位。道森表示，既然一個奢侈品牌開了一間吸引所有來客的大型商店，它也就創造了“一個面向廣泛受眾的巨大殿堂。從定義上講，廣泛受眾不具有排他性”。

Gucci當然一直竭力打消這種感覺。它將高端皮包擺在商店入口旁，而將價格較低的帆布包放在二樓。

顧客購物時可以利用硬幣托盤、鞋拔和手袋桿。在展示手袋時，會鋪開原料皮墊，而在更衣室則配備了綴有Gucci字母的長衣。購買行為在這里被稱為“銷售儀式”。

馬克？李表示：“主要目的之一就是，展示Gucci最奢華的一面。”

德夫林表示，加上藝術館（用于舉辦各種展覽，例如陳列Gucci85周年紀念冊中的照片），隱含的暗示就是“Gucci是一個品味營造者，而且懂得欣賞文化”。

商店走文化路線的風險是，它可能給人四不像的感覺，他繼續說道。“作為藝術展示空間，它們確實不夠大，無法發揮與畫廊一樣的效果。這就使它顯出了本來的面目——一種營銷策略而已。”

這種廣告成分是各奢侈品牌在談到旗艦店時，幾乎從不提及“回報”的原因之一。它們的價值不僅在于對銷售的貢獻，還在于它們使品牌知名度獲得了無法量化的額外提升。

德夫林表示：“單從商業角度看，這家惹人注目的旗艦店的確是個敗筆。他們要收回成本非常難。”

然而，路易威登表示，它的香榭麗舍旗艦店在運營不到一年之后就實現了盈利。繆科雅？普拉達(MiucciaPrada)在2003年接受一家雜志采訪時聲稱，她公司旗下的大型商店“銷售狀況近乎瘋狂”。

如何實現盈利

Gucci集團首席執行官羅伯特？波萊(RobertPolet)認為，銀座旗艦店能在12個月內實現盈利。

“你把它分攤到了整個網絡，”德夫林解釋道，“盈利不是關鍵所在。投資對象是這個品牌的神話，它使得人們不僅想在這家店花更多的錢，在其它店也是一樣。”

然而，正如道森所指出的那樣，經濟效果是一種不穩定的平衡行為。建一些這樣的旗艦店可能會增加利潤，但如果建得太多，投資負擔就會過重，令零售網絡難以承受。

馬克在談到Gucci時指出，銀座店很可能是Gucci在不同市場建造一系列商店的開始。從外觀上看，它們將各不相同——要視各自所處的特定環境而定——但它們都會采取類似的多層零售手法。

與此同時，波萊表示，Gucci的姊妹品牌之一BottegaVeneta，準備在未來幾個月內，在Gucci銀座店附近開設自己的旗艦店。

“多元化方式還將持續一段時間，”道森表示，“從某種程度上講，我認為我們將看到一種新商店理念的出現。它可能更為私密，關注范圍更小、更為集中的受眾。”

“但在我們看來，這在很短的時間內不太可能發生。”

德夫林對此表示贊同，“它只是最公開地表達了我們都知道的一件事，即購物就是娛樂。”

“如果能再提供爆米花和碳酸飲料”——更不用說Gucci品牌的巧克力了——“那就更好了。”

作者：英國《金融時報》范妮莎.弗瑞德曼(VanessaFriedman)

譯者/梁鷗