家庭企業繼承問題是一個老話題。不過喋喋不休的爭論之后，孰是孰非仍然混沌不清。繼承成功的企業也不乏其數，因“掐架”而導致企業陷入繼承囹圄的案例也舉不勝舉。不過毋庸置疑的是，對中國大多數家庭企業來言，繼承是心中永遠的一種痛。萊納托·塔格利的研究表明，很多上了年紀的企業家考慮到需要為身后事做出安排并且已經做好心理準備的時候，他的壽命會減少一些。這一研究成果雖然聽起來有些刺耳，但正可謂“忠言逆耳利于行”，家庭企業在繼承問題上做不到未雨綢繆，日后必將事倍功半，甚至轟然倒塌。

共同繼承愿景的梳理與培養

我們經常看到電影中黑幫老大死了，另一頭目繼承他的位子，雖然勢力也很強，辦事很有一套，但仍免不了一場廝殺。為什么呢？因為繼承不像體育比賽中的接力賽，兩個人一交接就玩事那么簡單。對家庭企業來說，道理同樣如此。只有在整個企業形成一種共同的繼承愿景，才不至于導致日后的天下大亂。

家庭企業是高度私有化的，這類企業必須擁有一個“共同夢想”，這種“共同夢想”有點兒類似于一個獨一無二的使命。如何撐控接班過程、如何建立系統的甄選程序、如何在接班過程中對董事會進行最有效的利用，都應該有個詳盡的計劃，而非草率地閉門造車。

在這個計劃中，公平性問題顯得特別重要。首先是保證所有候選人的公平性。這樣一方面是為了避免兩代人之間的摩擦，另一個重要的方面，則是避免不同利益群體之間的紛爭。因為在一個制度并不足夠明朗化的家族企業里，拉幫結派的現象是非常正常的。如果在繼承事宜的一開始就有失公平，那么繼承儀式進行得越順利，企業以后倒閉的可能性會越大。

另一方面，則是企業和家族以外的人士，如政府部門、競爭者、債權人、消費者等主體，雖然他們并不直接涉及企業的運營，但是卻擁有對企業的生存環境與未來發展具有不可或缺的影響性。所以，也必須讓他們萌生一種共同的繼承愿景，保證他們不至于在以后有大的心理落差。比如家族企業與政府部門之間的良好關系，在中國當前的政經語境下，顯得非常必要，也很關鍵。如果繼承者是一個風格與前任截然不同，甚至特立獨行的人、不屑于行政部門“交流、融通”的話，那么將來的行政審批、投融資都可能面臨或多或少的屏障。

頻頻被拋棄的酸楚

從世界范圍來看，長期而言，非家族企業存在的時間并不比家族企業更長。究其原因，則在于家族企業定位的穩定、目標的集中等優勢，它們能夠推行非常規或與傳統相悖的戰略，使其文化更具有持久性，價值觀體系更富于人性化。

瑞士國際管理發展學院對全球1000家規模最大上市公司的最新研究表明，目前家族企業的資本回報率比非家族企業高出30%。哈佛商學院“家族企業”項目主管教授約翰·戴維斯對家族企業的前景，同樣持同樣樂觀態度。

但是，中國的家庭企業的現狀與前景卻并不盡如人意。因為繼承問題瓶頸而導致的企業發展出現大的波動，從而導致企業盈利能力下降甚至短命的案例相當之多。不得不提的是，中國家庭企業的繼承者喜歡在繼承“王位”后“先燒三把火”，問題就在于，這三把火，可能燒得企業戰略變形了，燒得員工心慌了，供應商、客戶等合作伙伴也不歡而散了。從這一點上，筆者是不贊成繼承人一上門就大刀闊斧改革的。

即使如此，家族企業仍面臨頻頻被拋棄的威脅，當年均瑤集團的集團董事長助理李國濤如魚得水，然后有一天也突然辭職，不久就被一家有清華大學背景的高科技集團公司委以重任。更令人扼腕的是，半年后王均瑤也突然去世。一個大型家庭企業連遭劫難，失去主心骨之前先少了根頂梁柱，損失可見一斑。浸淫其中的，莫不于家庭企業治理結構與激勵機制的癥結有關。

家庭企業繼承者這朵“紅花”，離不開職業經理人之“綠葉”的陪襯。然而，雖說中國的家庭企業近年來也紛紛進行產權制度改革，實現所有權與經營權分開，改變資本結構過于單一造成的權力過分集中和效率低下的現狀。到底怎么樣的產權制度改革才算“優”，并無一個固定的說法，另一方面，老板與經理間權力、信息等方面的不對稱是不可能根除的。所以如今一些家庭吆喝著改制很長時間，到頭來實際運營中并無多少改觀。這是一種危險的傾向。

從這個角度來說，降低家庭企業繼承完成后企業出現“治理真空”最好的辦法，則是提高從微觀角度進行實打實地改良。比如分散資源，在對經理人實行股權激勵的同時，做好內部等級控制結構的設計。西方企業制度的建立，就在某些方面做了特別的設計，如行政系統由CEO控制，審計系統一定要隸屬于董事會，獨立于CEO，實際上就是怎么解決行政效率與監督效率的矛盾。這就給我們以有益的啟示，那就是中國的家族企業完全可以通過不同的制度與結構設計從中找到平衡，而并非用一個體制解決問題。

內部“掐架”呼喚謙讓的和諧經營觀

股權變更與家庭糾紛成為中國家庭企業的家常便飯，也成為使自己產品市場份額與品牌知名度大打折扣的導火索。以個體利益而非品牌利益為核心的管理思想，已經成為中國家庭企業繼承史上的硬傷。其實，在很多時候，中國企業缺的不是客戶資源，也不是渠道資源，而是在認識、領悟、實踐品牌價值與承諾方面的心智資源。

“父子品牌”同樣可能遭受此類重創。去年9月，劍南春與金劍南──這對昔日親密無間的“父子”，反目成仇。劍南春集團公司已經限制了給金劍南供酒，與之聯動的市場終端最近幾乎見不到了金劍南的身影。造成這種情形的原因與上文的評述有所不同，而是——“子強父弱”。

水井坊的成功，與另立品牌的營銷戰略有很大關系，而金劍南一方面與劍南春情緣重重，一方面又凌駕于劍南春之上，父子同臺競技，肝火難免上身。不過這一說法又不太充足。日化市場上的歐萊雅子品牌如日中天，但父子之間也相安無事，海爾也將“父子品牌戰略”提上了日程。仔細琢磨劍南父子之爭，會發現最大的癥結在于和諧經營觀的缺失。

對家庭企業而言，和諧經營觀最大的特征便是謙讓。謙讓可以實現共贏而非扯皮不休、兩敗俱傷，更可保證品牌不受沖創。國際營銷大師科特勒對品牌的詮釋就是“一個互相發現價值、互相承諾、互相組成價值網絡的企業、個人或其他組織的價值組合”，簡言之，品牌其實是共同價值的承諾。價值給了各方維系運營體系的動力，而承諾使價值分配得以順暢進行。對于“父子品牌”來講，對品牌價值的共識和品牌承諾的實踐，顯得尤為重要。

形成鮮明對比的是，對于一些規模不大的小型家庭企業，平均壽命還是企業運作效率可能為一些大型家族企業所不能比。這好比北歐一些小國家的人均GDP與社會福利都要遠高于中國一樣，攤子小了好治理。但換個角度想，正是因為小型家庭企業珍惜并不算太豐厚的財富積累，才能心往一塊想，勁往一處使，和睦而不掐架。

有一個家族，父親常鼓勵兒子好好干、不要急，“以后一切都會是你的的”。但當他退休時，他卻希望兒子掏錢買下他的企業。他的兒子大為震驚，但當我就此事問到他父親時，他卻說此前的繼承方案一直未定。“他難道把我當作慈善機構了？”這就是他的回答。

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