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在追逐商業利潤的過程中，因為將手段當成了目的，我們在到達目的地后每個人都成為明尼波利斯野外雕刻公園里Judith Shea創作的雕像“空雨衣”。
查爾斯·漢迪的商業哲學不是立竿見影的管理工具，但對那些真正有聲望的企業來說，沒有不在發展早期就注意“根正苗深”這事兒的。
8年前華夏出版社首次將查爾斯·漢迪（Charles Handy）的《空雨衣》（又譯為《覺醒的年代》）介紹給國人，大部分人都認為這是一部純粹的哲學作品。此前，我也不知道查爾斯·漢迪其實是全球知名的商業管理哲學大師。
《空雨衣》寫作的背景20世紀70年代，正是西方經濟從二戰后的衰退走向全面復蘇的時代，當時大部分的企業都面臨要創造新的市場需求、降低生產成本的問題，并極為需要能提高企業效率的管理工具。
查爾斯·漢迪并沒有直接給人們管理的具體作法，作為一個“商業哲學拓荒者”，確切地說他給的不是“術”，而是“道”。他在書中傳達的理念是，企業在追求商業目標中往往忘記了 “正是我們—每個男人和女人—才應是衡量一切的標準。人們很容易在追求效率中迷失自己，把效率本身看作一個終點，而不是把它看作通向其他終點的手段。” 在追逐商業利潤的過程中，因為將手段當成了目的，我們在到達目的地后每個人都成為明尼波利斯野外雕刻公園里Judith Shea創作的雕像“空雨衣”。這座由三件作品組成的雕像群中最主要的一件，是一個銅鑄的雨衣，它筆直地站立在那里，但卻是空的，雨衣的下面沒有人。漢迪介紹說，這件空心雨衣正是人們無法擺脫的悖論的象征。
查爾斯·漢迪家鄉愛爾蘭都柏林的郊外，有一座被稱為Wchlow的山脈，雖然美不勝收，但經常讓人迷路。一天，漢迪在路邊停下來向一個當地人問路，當地人回答他說：“這很簡單，你一直往前走，穿過一座小橋就會看到遠處的Davy酒吧，你在離酒吧還有半里路的地方向右轉，就會一直通到山上。”這回答令漢迪相當滿意，滿以為根據這個當地人的指引便可以輕松到達漢迪，直到走進Davy酒吧，才明白自己陷入了一個生動的悖論陷阱：你永遠不知道自己到底應該在哪個路口右轉。
有些商業機構付出倒閉的代價才明白這一點：世界永遠在變化，成功的悖論之一就是：“使你到達現在的位置的事情和方式幾乎很少可能是使你繼續到達那兒的事情和方式。” 就像那個愛爾蘭人一樣，站在終點的高度來說明如何到達的過程，非常簡單，但是對于駕車的漢迪來說，這條未知的道路卻可以把他引到任何可能的地方。都柏林的遭遇，最終使得查爾斯·漢迪創造了那條令他功成名就的“S型曲線”。
只有我們能夠理解發生了什么，并且對事情的變化做好準備，熟練掌握兩條曲線的管理原則，才能夠找到走出悖論的路徑。現代企業管理越來越復雜，各種管理思想和方法層出不窮，企業總是在自相矛盾中徘徊，這些悖謬和困惑，不只困擾歐美發達國家的企業，對于剛剛接觸并仍在不斷學習管理的中國企業更是挑戰。8年前，稚嫩的中國企業對管理的追求只限于立竿見影的“術”的層面，而對管理之“道”無暇顧及，因此查爾斯·漢迪和他的商業管理哲學被冷落。8年后，中國人民大學出版社引進了《思想者——查爾斯·漢迪自傳》。
查爾斯·漢迪在自傳里，坦率地告訴大家自己從一名英國牛津大學主修哲學和古希臘羅馬史的古典學者，因緣巧合去了殼牌公司，負責亞洲區域石油制品的銷售。又是一個偶然的機會他去美國麻省理工學院的史隆管理學院追隨本尼斯、雪恩、阿奇利斯等大師研究企業管理，他的結論是管理的分析技巧在課堂可以學會，管理的藝術，則需要在實踐中掌握。1997年之后，查爾斯·漢迪前后在兩家公益機構擔任要職——英國圣喬治學院學監和皇家藝術和制造促進學會。查爾斯·漢迪接手兩家慈善機構時，它們都面臨資金匱乏的困境。在解決資金問題過程中，他也面臨著兩難困境—因為按照法律規定，慈善機構需要有明確、清晰的社會目標，而不是以獲取利潤為目的的商業組織；但是慈善機構又需要有充足的資金才能實現自己的社會目標。49歲的時候, 查爾斯·漢迪徹底脫離職場,成為一名自由工作者。站在局外的查爾斯·漢迪對制約商業機構持續成長的關鍵問題看得格外清楚—其實商業機構存在的目的是能夠為社會提供需要的產品和服務，而利潤只是實現這個目的的手段。
2008年的時候，以巨人集團、德隆集團為代表的中國企業不斷上演快速崛起、然后更加快速沉沒的鬧劇，令已經深諳企業經營管理之“術”的中國企業家，開始思考企業經營管理之永續經營之“道”。
查爾斯·漢迪在《思想者》中告誡企業家—“從理想的角度看，企業和社會的利益是一致的，如果企業在獲取生存所需的利潤之外，找到更高的目標，他們成功的可能性會更大一些。” 這個更高的目標指的是企業家除了要依法納稅，為股東提供利潤外，還要承擔其他更多的社會責任。達成這個更高的目標即承擔更多的社會責任，企業家才算是超越經營管理“術”的層面，到達企業經營管理之“道”的境界，要到達這樣的境界，企業家首先要具備哲學修為。
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