萬達是個巨型機器，總工程師王健林為它不斷增加更多功能，完善各個零部件。9年前，他欲將其價值10億美金的核心地產打包通過房地產信托投資基金（REITS）在國際資本市場融資，但因國家嚴格限制外資收購國內物業。7年前，萬達商業地產第一次申請A股市場IPO，隨即的金融危機讓計劃擱淺；5年前，它再次申請內地上市時又趕上樓市調控再次夢碎。12月23日，它的名字終將出現在港交所的交易牌上，被資本市場檢驗和加碼后繼續高速運轉。

    靜默期間，我們試圖探秘這個龐大機器內部各個角落，以趁著它“意欲更透明化”的上市契機為大家展現一個完整立體的萬達。然而，萬達索菲特酒店六樓一品淮揚的主廚抱歉地拒絕了關于王健林最愛吃的菜的詢問，一個剛到任五天的萬達廣場的保安在與鳳凰財經記者閑聊幾句后，惶恐地追上來說：“你千萬不要告訴別人我接受采訪了”。一則靜默期不能擅自對外發言的指令就這樣從萬達高層傳達下來，滴水不漏，一如其被嚴格限時執行的所有大大小小的要求。

    “一流品牌賣標準”，這是萬達信奉的。交談過的所有萬達員工在提到萬達的特點，三句以內一定出現“執行力”。這三個抽象的字意味著，萬達廣場能保證做到自己在大半年前開業宣傳時說出的開業時間，并且100%的滿鋪開業。“打鈴交卷”是集團內部使用頻率極高的四個字——它的意思是不管你如何加班，必須保證到時完成工作任務并上報，不會有人替你答卷，不交卷就是零分。

    這不是一個靠喊口號就能解決的問題，萬達的實現辦法是具象的。13年，它獲得一項世界知識產權專利——“模塊化節點管理”。從開工到開業，負責團隊被設置了325個節點事項。53個1級節點由集團層面委派執行總裁跟蹤檢查；85個2級節點由副總裁督辦，187個3級節點項目公司和責任部門執行。

    到期前就有黃燈預警和更嚴重的紅燈預警，后者將通報批評和扣發獎金。每一個節點的完成情況將被系統自動計算得分，統計出的節點綜合完成率、節點完成率和紅燈數量將直接與年終獎掛鉤。

    “最后一次路演”：漢秀

     12月20日，中國武漢，位于長江南岸的中央文化區內高朋云集，王健林是這里的主人。

     當天萬達在武漢的兩大項目“漢秀”和電影樂園在武漢開業，作為萬達文化旅游項目的重要支柱，投資總額達到70億、被萬達稱為“武漢雙嬌”的兩大項目開幕將萬達的文化旅游概念進一步展示給世人，而三天后，萬達商業地產將登陸港交所，這次開業活動可謂萬達上市前最宏大的一次路演，亦是對萬達從房地產企業轉型為大眾生活消費平臺的一次注腳，萬達自然不會放棄這次渲染的機會。

     上午9點，在萬達一家高級酒店二樓的大宴會廳里，王健林面對來自300多名來自國內外的記者侃侃而談，談萬達文化產業的規劃、談他的商業帝國版圖和轉型，他說中國要有文化自信，萬達要和迪斯尼競爭，2020年要把萬達做成世界一流企業，年收入達到1000億美元。

     于是當天這里成為媒體新聞的源頭：王健林的豪言壯語、王思聰的緋聞、“武漢雙嬌”的宏偉建筑和場內表演一波一波的在社交媒體上傳播，萬達可謂賺盡了眼球。

     從建筑規模和風格上來看，“武漢雙嬌”的確名不虛傳，據萬達官方介紹，萬達電影樂園是目前世界首個室內電影主題樂園。樂園“金編鐘”的外觀，由舉世聞名的舞美及建筑設計師馬克費舍爾操刀設計，由25個編鐘群在空間中相依相貫組成。它的內部主題樂園設計，由世界著名的樂園規劃公司FORREC負責，影片特效由全球知名的特效團隊創造制作。

     而漢秀劇場呈現為紅燈籠的造型，糅合了舞臺劇、雜技、水上芭蕾、跳水等多種表演形式，運用水幕、大型飛行屏幕及高科技的舞臺機械等，通過聲光電，輔以有可移動座椅的舞臺建筑，形成非常戲劇性的科技呈現。

     開幕當日，很多記者受邀參觀，導游介紹的是電影樂園里面的各項第一，以及多項科技尖端技術，但是從體驗的結果來看，并沒有太震撼的效果，除了幾個體驗館之外，現在的電影主題樂園顯得有些空曠，而漢秀表演雖然精彩，但是情節的割裂和東方文化與西方雜技的割裂讓很多觀眾看完后感覺一頭霧水。

     王健林對“武漢雙嬌”寄予厚望，表示漢秀和電影樂園必將成為中國文化新標志、世界文化新品牌。兩個項目預計2015年收入超過15億元，創造中國文化產業項目收入紀錄。但從現在的情況看，萬達在軟件實力的方面還有很大的提升空間。

     有意思的是，在看完整天的節目后，一個媒體同行問筆者：在萬達的企業文化里，到處講求服從與執行，王健林現在能聽到真話嗎？

     而文化產業有自己的規律，需要自由的創作環境，萬達能高效率的建造出萬達廣場、酒店與電影樂園，但能否依靠現在的企業文化創造出優秀的文化作品？萬達在追求商業模式轉型的同時，企業文化能否也能實現轉型可能關系到萬達轉型的成功與否。鳳凰財經在萬達轉型時期，試圖通過走訪萬達基層員工，從側面了解萬達的企業文化。

    離開和未離開萬達的人們

    這天晚上，萬達廣場一如平常地迎來每天的客流高峰期。“我們已經很配合廣場的工作，而且擦了整整一天的玻璃，我們還賣不賣貨了？況且它已經很干凈了，至于這樣嗎？”某萬達廣場女包店營業員朝孫韓（化名）咆哮起來。

    對于前者，這只是平常的一天——早上9點半，和同層60多個店家一起被樓層主管召集到走廊上開例行晨會，20分鐘后開始擦玻璃整理陳列，十點起兩個營業員按要求站立工作，不能吃東西，不能閑聊，接受樓層三位商管地不定時巡視。而對于后者，這是她作為管理培訓生接受完總部培訓后輪崗第二周，負責她所管轄區域的玻璃大檢查是她來到這里的第一項任務。

    這是一則登載在《萬達月刊》雜志上的一篇作者自述式文章《進入萬達從擦玻璃開始》，該內刊里的內容除了員工講自己的故事之外，還包括本月媒體報道集合、高管對萬達理念的分享、王健林近期的一次演講實錄。它被放在每一個萬達分部公司的報刊架上，用文字和圖片把萬達的企業精神形象化。

    這是她第一次處理和商家的沖突，孫韓說自己愣住了，然后立馬冷靜下來微笑著說：“把擦玻璃的工具給我，我幫你們擦。”當她用小刀處理完地彈簧上的污垢起身去第二家繼續檢查時，那位營業員到她身邊小聲地說了一句對不起，她轉身走了，因為不想讓對方看到自己的眼淚。之后她通過“擦玻璃”總結出幾點啟示一并附在文章里。

    注重細節并喜歡總結，孫韓的工作特點的源頭是她所屬的萬達集團。它以大連萬達商業待產股份有限公司的名義出版了兩本書，《商業地產運營管理》《商業地產投資建設》，金銀兩冊共1000多頁，王健林在書序里寫道：“商業地產是城市發展的剛性需求，它能創造就業，增加稅收，拉動消費，體現城市的核心價值。中國城市化率目前只有52%，西方發達國家城市化率平均達到80%，這意味著中國商業地產發展前景十分廣闊。但商業地產已出現過熱跡象，導致很多項目招商和經營出現困難。讓該行業良性發展，讓涉足這個領域的企業和從業人士少走彎路，少交學費，這是出書的初衷。”

     剛拿下碩士學位的小唐在六月通過萬達集團為新建萬達廣場項目的招聘會后看完了這兩本書，并在八月到廊坊萬達員工培訓基地參加了四天三夜的新員工培訓。還沒進入正式工作，她就已經從每天九點準時開始的培訓過程感到很大壓力，小組課題展示、團隊合作訓練以及晚上的案例分享某每一項都有考核和排名，她和小組成員為準備第二天的展示最晚熬到三點。

    從這里順利畢業后，她將正式成為籌備組建“國際萬達基業長青的牢固基石”萬達廣場團體的一員，并將經歷連續兩個月沒有一天休假，每天從早上九點到至少晚上十點的開業準備工作期。她說這段時間心理壓力很大，并且實際需要處理的事情也很多。但是說著自己“很累”的她給人的精神狀態明顯是昂揚興奮的，她說能感到自己在壓力下的快速成長，各方面能力的巨大提升，這正是現在的高強度工作對于她的意義。

    但曾在財務部門工作的劉易（化名）沒有因此留下來，雖然在他心目中萬達也是一所難得的好學校，“這里牛人多，根碩都能學到不少東西，成長特別快。萬達的人出去之后，在市場上都挺搶手”。他有一個月做了一億三千七百九十一萬的常規賬，這樣的賬目量高到他說給同行業的朋友都沒人相信。 他記得自己剛入職的時候，王健林用六個字概括了企業文化：軍隊、學校、企業。軍隊排在第一，“服從，絕對的服從”，“執行，絕對執行”。

     即使在離職后，他依然把“勇往直前、克難克艱”八個字說得極溜，這是他自己在萬達工作時總結出來的企業精神，“目標明確，給出目標你就干”。

    萬達離職人員多，一位萬達高管確認了這一點，但他解釋說，絕對量大是因為基數大。離職率高主要有兩個原因，一是不堪重壓，二是被高薪搶走。萬達實行工齡工資制，每月增加工資100元。一位院線工作人員在年薪積累到八萬左右的時候，被出價于自己近十倍的薪水挖角。他的同事連呼“高得邪乎”。他最終沒有離開，原因不得而知。

    一座萬達廣場建成

    那個寒冷冬季的早晨九點零八分，小唐和團隊兩個月無休加班策劃的系列開業活動終于亮相。商場門口不合情理地人潮涌動，一隊喜慶激動的紅衣黑帽的英國鼓陣走過萬達廣場玻璃大廈前，極其高調地宣布了開業，——“餐飲滿100返100”“滿額抽獎”……利益驅動成為這個清晨最靈效的鬧鐘，當然還有一部分人把這里當成游園會，趕集似的呼朋喚友來到該地區附近唯一如此大規模的購物廣場。

     將這個新天地準確地坐落在高架橋干道交叉處，并非一個拍桌子就定下來的事情。萬達對于廣場的選址有一套成熟的規則和流程，綜合考慮人口、交通、市政配套設施。它的目標地很明確，要么處于城市成熟核心地區，要么處于市區邊緣但在城市發展方向上。

     “ 選址”被視為萬達廣場四大優勢的重中之重，另外三個分別是政策優勢、規模優勢、商家優勢，這幾點合力構成其快速成功的要訣。

     GUESS（年輕定位時尚奢侈品）店內一整紅色主色調的裝飾墻正對著店門，米色地毯，櫥窗上貼著經典“guess”三角標識。它的裝修圖紙在開業120天前交給萬達廣場商管部審查，并被要求不能與該廣場其他店面主色調一樣、甚至其他百貨廣場的同品牌店鋪裝修相同。“一店一色”是萬達廣場的一貫要求，它真沒把自己當成“賣東西”的百貨，就連廣場保安也熟練地回答自己對萬達的最深印象：“王總說，經營企業的最高境界是經營文化。”

    它被萬達商業劃分到主力店一欄。這就意味著它與萬達商業有契約在先：每一個新的萬達廣場落地，它都必須進駐。

    一位萬達工作人員評價這個契約是雙贏，雙方共同主動促成，所以協議只是一個法律上的形式。

     萬達的談判總是牢牢抓住“雙贏”這個詞實現進攻，這也是王健林“親近政府”的有效辦法。廈門曾是它三次突破而不得入的難點城市。第一個挺進廈門的項目是湖里萬達廣場——一塊本來是被內部商管系統評定為“建議3-5年后再進行開發建設”的地皮。在溝通過程中，區政府要求將住宅比例降低，萬達便先從40%降到30%，然后進一步降到20%，最終全部取消住宅；市政府提出商業自持面積從9.7萬平方米增加到10萬平方米等，萬達也一一滿足，市區兩級政府向集團保證該區域可以快速開發。一年之后項目邊上的兩岸金融中心正式確立，項目位置從之前的兩村交界處搖身變成兩岸金融中心轄區，自然也成為廈門投資熱點。

    廣場1層行走著為開業聘請的衣著靚麗的模特，時不時會將手上的鮮花送給正在逛商場的人們，水貨餐飲的工作人員帶上螃蟹帽與客人合影，保潔員工們在儲物間待了二十分鐘直到王健林參加完慶典并巡視后離開。

     就在24個月前，這里還是一片荒地。與住宅地產不同的是，“取得土地”并不是一個需要剪彩慶祝的項目開啟的標志性事件，相反它意味著前期準備工作的階段性完結。王健林說，先招商后規劃設計，如果能做到這一點，中國商業地產就會大大規避現在的混亂局面，大大減少投資風險。

    萬達對于“做到這一點”是有理由自信的，它有著一套完整的朗朗上口的“法寶”：聯合協議，共同參與，平均租金，先租后建。具體來講，萬達首先通過與著名商家簽署聯合發展協議，約定共同的目標城市、經營的面積規模和租金條件。由于合作商家共同參與了目標城市的選定、具體選址、規劃設計與技術三方面的研究協調，因此沒給項目在正式開發前就獲得了合作伙伴的認可。完后萬達在與合作伙伴以城市等級確定平均租金，簡化合同洽談步驟。開工前就先與商家簽署好租賃協議，再正式投入建設。

    12個月后招商預熱開啟。小唐工作的萬達廣場在集團的標準里屬于A級店，這決定了其明確固定的招商目標群。通過前期市場調查，萬達建立了自己的商家品牌度，把商家分為ABCD四個級別，A層店只能使用AB兩個級別品牌，B級店可以選ABC三類，C級店才能選最后一個等級的商家。

    再過4-6個月，小唐和其他市場推廣部員工們策劃舉辦了一場招商大會，它標志著招商強勢期的開始。這期間萬達巧妙地推出一個獨特的體驗營銷活動——“萬達中國行”。潛在入駐商家將被按照種類氛圍2-3批，由萬達的專業團隊陪同現場參觀已在營業的萬達廣場。“視覺營銷”沖擊力的運用將實現90%左右的招商轉簽率。

    在招商火熱進行的同時，各個工程的承建也踩著節點正往前推進。每個項目須有三家以上供方參與招標，且承建商的選擇只限于萬達的“合格供方庫”，部門經理、分管廣場的副總經理、總經理、成本主管、財務經理將組成5-7人評標小組，以不同權重參與決定最終合作方。

    正式開業前，萬達廣場將試營業30天，如此保證了在進行開業大慶活動同時，商場運作無縫銜接：每天8點半，員工陸陸到達崗位；9點半，每個樓層主管召集店長開晨會梳理今天要進行的活動；9點40高管從萬達廣場五樓的商管公司下來巡場，其中有專人負責給不合格的店家拍照，細致到不夠干凈的玻璃；9點55分，廣播響起，“還有五分鐘商場即將開始營業，請各位商家做好準備”，這個聲音正回蕩在全國100座萬達廣場內。(文/何欣珂)