危機時代的領導力傳承分論壇實錄(3)

2009年12月06日 22:45鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

所以，我覺得作為領導，關鍵是他能不能做決策、敢不敢做決策，有的時候他的決策不一定是對的，但是必要的時候他必須做出決策，這是考驗一個領導人真正的能力。

陳瑋：聽起來這個過程平淡無奇，其實我相信當時這個過程走過來，都是驚心動魄的。這就是領導人在關鍵的時刻，對于組織發揮的作用。

下面，我們請艾總講講，一個舉措是怎么做的。

艾欣：我有一個事業部的老總，上個季度沒有業績，他就不來上班了，也不領工資了。我找他談了兩次，他也不接我講話，后來我給他寫了一個郵件，大概的意思是說，你是有能力的，你的人品很好，你不能這樣沉淪下去，于是他就來了。

來了以后我發現，一個領導力最重要的是你能夠和他溝通，讓他徹底了解你的想法、明白你的意思，他反過來能夠激勵你。我昨天從成都到這里來的路上，他跟我講，我這兩天信心很足，其實我也從他身上感受到我傳遞給他的一種影響，他也把他受到的影響傳遞給我。所以，我覺得領導力是一個團隊之間互相互動的結果。現在這個業務板塊不僅是他自己在做，而且他把他的團隊帶起來了，我覺得這個就是影響力。

陳瑋：你們剛才可以看到，有很多領導力的表現，有的是在決策上面，有的是推動整個組織做一些難的事情，不換腦袋換人，做了很多，換業務建立百年老店，收購兼并，領導力統統是在實際的事情當中發生的，不是在真空當中發生的。

接下來，我們希望討論的問題是這些領導力是怎么培養出來的，特別是作為一個組織的能力，這些在座的領導人，是怎么樣通過培養他們組織當中一級一級的領導人，去建設這種組織領導力、建設這種組織能力。在我們具體談這個問題之前，我相信大家聽了很多，有很多的啟發，有什么問題希望了解?

提問：剛剛聽了各位領導對于自己領導力的詮釋，現在讓我困惑的一點，包括我們很多人在對領導力和管理力的這兩個概念上是混淆的，我希望能夠聽到大家對這兩個概念的區別，請曹總回答一下。

曹國偉：說句老實話我沒有研究過這個問題，一般來講我很想研究這個概念的問題。剛才王總在我旁邊說了兩句話，實際上有些領導的能力和媒體是天生的，是由性格來決定的，比如說領袖的魅力、溝通的魅力，他演講的能力等等。但是，從管理能力和領導的能力，都是實踐中學來的，都是通過不但地實踐、不斷地嘗試。很難說有一個人跑來說我天生具有領導力，小時候我們在班級里面可能是班干部，他們天生有這樣的成功的欲望和出人頭地的感覺，他有領袖的氣質。

這是一種氣質，但是有了這種氣質和領導的魅力，不一定是企業的領導人，不同的階段不同的氣質，可能是不同的領導人，創業的階段需要創業的激情和鼓舞人的熱情。可能還需要系統化的管理，所以有的時候不能一概而論。但是一個企業成功的話，我們講的領導力和管理力，都不是最重要的，最重要的可能是你企業在不同的時期不同的選擇，你進入的時機和你的行業，這是天時的東西最重要，但是天時很多時候是給予準備好創造這個機會的人。可能你的行業、你的業務是最重要的，然后是你的團隊，然后是你管理的能力，是這樣一個順序。

所以，我們今天的主題是講這個問題，但是我們不要混淆了以為領導力可以改變一切，我覺得不是，領導力只是在做正確事情的情況下，他可能是一個更好的船長而已。

提問：我想問一下曹總，決策對于領導人來說是特別重要的，在經濟危機來的時候，你碰到最大、最難的一次決策，是什么事情，您是怎么決策的?

曹國偉：我覺得要說大的話，我們去年有一個大的決策，就是經濟危機最高潮的時候，可能是去年的第四季度和今年第一季度的時候，從信心上、從資本市場的感覺上來說，都是最最冰冷的時代。

其實，我覺得我們當初可能做的最大的決策，是每個人都知道的一件事，我們宣布了和分眾傳媒達成了一個協議，我們去購買分眾傳媒，這是我們這個行業最大的并購案，涉及資金是13.7億美金。當然，這個交易沒有完成，是因為有一些政府審批的程序上的問題。但是我覺得，對于我們來說可能那個時間段里面，可能是最大的決策。

這個決策實際上我用的時間非常短，包括交易的簽署我們用了2個星期的時間，是非常迅速的決策。實際上，我們看重的機會是什么呢?就是在經濟不好的時候，我們在看我們企業長期發展，我們需要提升的戰略地位和戰略布局的問題。那個時候我們兩個公司的股票都受一定的影響，但是分眾受的影響遠遠大于我們。所以，我覺得這是一個非常好的時機，能夠把中國最大的兩個新媒體的平臺能夠整合起來，然后成為一個絕對領先的新媒體的廣告平臺。應該來說，這是一個經濟危機帶給我們的契機，因為分眾歷史上最高的市值是80億美金。所以，當時我們購并時候的價格，是13.7億美金。也許這個公司有很多的問題，但是其實從價值的角度、未來戰略的定位和我們很多的協同效應來說，是非常合適的。所以，當時我們做了一個非常迅速的決策。

實際上這么復雜的交易，從決策到完成，我用了2個星期的時間，應該來說是非常迅速的。

提問：阿里巴巴現在從一個國內的企業，逐漸變成了一個區域性和國際的企業了，昨天我從你們的同事開始了解到，你們現在開始國際雇員，你怎么樣保證馬云最初創立的愿景以及領導人的執行的方式，能夠沖破文化的阻礙，讓其他的外國的員工也能夠接受?

第二個是王均金先生，也是關于家族企業的領導力的傳承。

曾鳴：直接回答這個問題我沒有答案，保持一個開放的心態，盡最大的努力。當然，我們有一個信念，其實互聯網在改變整個世界，也許在這個互聯網的信息時代，一些普適的價值觀會超越地域的局限。比如說互聯網的時代，誠信、開放、透明、責任、全球化，這是互聯網時代越來越成為世界主流的價值觀。而可能在全世界的各個角落，找到的真正投入互聯網的這樣一個事業的人，可能我們共享的價值觀超過印度和中國的差別，或者是中國和美國的差別。所以，在這個意義上，我們相信以一種開放的心態，以一種共贏的努力，我們能夠找到國際化的一種新的道路。比如說我們現在在嘗試一個很具體的事情，在海外的發展過程中，我們原則上是不控股的，而且基本上是讓當地的合作伙伴占大頭，這一點跟我所了解的歐美的跨國公司的做法是完全相反的。但是我們的可能在這個新的時代，而且中國傳統文化中也有讓利，只有讓利給別人，自己才能得到很好的發展。所以，怎么把中國傳統文化中的很多東西跟互聯網時代的普適精神結合起來，也許我們能夠找到一條中國企業國際化新的道路。但是，這個事情是一個全新的事情，我們只是盡最大的努力在嘗試，答案可能還需要5年。

王均金：家族企業傳承，我覺得實際上我們確立了百年老店的時候，我們一直在思考、一直在營造，未來誰接班，這個很重要。這有兩個條件，一個是企業治理要永續，要有體系。第二是在這個階段接我的人是誰，包括我們的下一代在培育的過程中，未來怎么安排，怎么在各個崗位上歷練，這些東西都需要考慮進去。我覺得這個接班人要有閱歷的，不能說國外一回來就當董事長，當不了，所以要有階段性的過程。但是，要做這一塊的話，比如說我的弟弟，我弟弟現在各種場合參與得比較多，各種活動都比較多，也讓他管一大塊的業務。我將來不干了，最起碼均瑤集團有接班人了，他能夠接得起來。他不干了怎么辦?還有下一代，都已經在準備了，所以傳承不是問題。

陳瑋：在過去2、3年的過程當中，我們對中國幾十位CEO進行了深入的研究，他們認為對于他們發展業務最大的挑戰，是管理與領導人才的短缺，但是他們又跟我們說，沒有太多好的辦法，我們希望這些領導人能夠跟我們講一講，在你們企業當中一個你們覺得行之有效的培養領導力、領導人的方法。

艾欣：還沒有培養過，但是我覺得可能親和力比較重要一點，大家能夠互信，這就是培養。

曹國偉：看來你的企業跟我完全不一樣，一看我們艾總就不是強烈競爭環境里面生存的企業。我覺得剛才主持人講的一個問題，可能對于我們這個行業來說，是更加現實、挑戰性更大的問題。因為我們這個行業有兩個現象，一個是市場競爭極其激烈，因為每一個都是上市公司，而且是有很多現金的公司。另外一個方面，這個行業因為投資的錢多，所以有能力的人都去創業了。你很少看到公司里面有非常強的綜合能力的人可以留在公司里面，一直在這里默默無聞很長時間的待下來，我覺得這個是非常難的。所以，有的時候你會發現，很多有能力的人跑出去，不管有眼光或者是沒眼光的VC，就給他一筆錢，至于他做什么東西是另外一回事，他只要有一個想法、一個做法就可以拿到一筆投資。做得好不好，明年再算。所以，我們對于人才的培養，我覺得這里面有很大的難度。

另外，互聯網企業還有一個特點是什么?我們剛開始的時候，它是處于一個技術、一個產品起步的，所以開始的公司都是以技術為導向、產品為導向的。很多的互聯網公司，特別是我們第一代的公司，起步的時候就是一個大的泡沫，所以很多的員工，我們的管理層的很多人沒有在別的公司干過。一開始突然進入了一個錢很多，但是都不想掙錢的公司，很多的時候都是這樣的行業。所以，他沒有這個經驗，不知道一個公司應該怎么去發展、怎么去管理。所以，他們基本上是比較偏重于某個領域，有些偏重技術領域、有些偏重產品領域、有些偏重銷售領域，很少有綜合性的人才。所以，對于我們來說，培養人才就變成了很大的難度。

在這個過程當中，我們的內部培養一直是我們的方向，互聯網公司還有一個特點，雖然他的能力很強、經驗很豐富，但是他不一定對于互聯網有任何的了解，或者是對于技術產品一點感覺沒有。你說對于產品沒有感覺的人，是不可能管理好公司的，因為我們做公司就是銷售產品，就是賣服務、賣產品，如果你對于互聯網產品沒有感覺、什么都不懂的話，你能力再強，你用傳統的思維操作我們的互聯網業務是必死無疑。

在這里我們碰到一個問題，最近我們分拆了一個房產業務，跟另外一家專業的房產線下的公司做房產的數據庫這樣一個信息服務的公司。我們把線上的房產信息服務跟他的線下合并。我們新浪除了門戶網站，我們還是一個媒體，比如說我們的財經、科技、汽車，我們的汽車和財經都是第一名的，很多人問我，你們是不是要把新浪拆了，變成無數個上市公司，變成一個控股公司?我說這從理念上來說，這是一個可以思考的方向，但是最大的困難是團隊。在中國的互聯網行業要找到一個來打工的綜合性的團隊幾乎是不可能的，是難上加難，不是說有這個想法就可以的。實際上，制約我們發展的就是這個原因，但是我們沒有辦法，我們只能不斷地通過內部的培養，希望能夠通過長時間的內部的培養，在里面培養出更多的人才。但是，這的確是我們的一個最大的挑戰。

王均金：你說最佳捷徑、最好的方法，我覺得領導力培養，第一是你的戰略要全理解，不理解，過來以后全把里顛覆完了也不行。你設計好的路徑不能一下子改來改去，我們最怕的是這個。所以，戰略要理解。

第二個要有閱歷、有經歷，不歷練是不行的。不是什么人生來就是能做，可能一個行業可以，但是涉及多個行業，你更需要熟悉業務，所以我覺得歷練很重要。

第三個是價值觀，作為領導力整個的價值體系不形成，整個內心是空的，所以價值觀很重要。比如說社會大的價值觀，就是企業和社會的關系，社會沒有進步你企業是發展不了的。另外，對于自己做人原則的價值觀，比方說你要有恒心，你要堅韌不拔，你要胸懷大志，這些東西都要納入到企業領導力培養里面。你不具備這些，你接過去以后公司5年、10年在哪里都不知道，所以這些元素要有，還要樹立正確的價值觀和思考方式。

曾鳴：領導力的傳承和培養，可能是一個企業最重要，可也是最難、最費心力、最耗時間的事情，可能把所有的方法都用上，才可能出現結果。所以，這個心態很重要，沒有什么靈丹妙藥，如果這么難的事情簡簡單單可以做成，世界上都是好企業了。

第二，最后到了領導力，最實在的方法還是言傳身教，師傅帶徒弟才可以帶出來。因為所有關鍵的點，都是只可意會不可言傳的，是要歷練出來的。所以，你想批量復制，找一些什么方法，帶一個大團隊出來，我覺得本質上是不可能的，所以就是踏踏實實言傳身教，把這個團隊帶出來。

杜永茂：根據平安的理解和執行，就是推行績效文化，它的核心有這么幾條。一條是對于戰略進行層層分解，第二個是實現的路徑在組織全系統實施，上下達成共識。第三個是對于關鍵的指標，比如說KPI的指標進行考核。每半年或者一年，對他們進行強制的排名，進行優勝劣汰，好的給獎勵和提拔，不好的就是降職降薪，對他們進行排名。這樣，可以使干部逐步地好的上更重要的崗位，不好的可能退到次要的崗位和別的崗位，總的來說實現資源的最優配置，平安是按照這樣的步驟走的。

陳瑋：時間的關系，我簡單地做一下小結，在座的各位一定會認識到我們在座的嘉賓們，他們在宣傳自己的愿景、預見公司的未來、調整戰略，然后進行組織架構業務調整的過程當中，在收購兼并的過程當中，在影響他們的重要下屬的過程當中，他們展現出了非常具體、生動的領導力，這是我們非常重要的財富。

大家都認識到培養領導人和領導力是非常艱巨的任務，需要有一個長遠的心態。并且，非常關注的是通過找到好的人，在實踐當中培養他們，并且以相馬和賽馬相結合的排名方式，來促使領導人怎么樣大批的涌現。我相信，這是中國未來30年能不能持續發展，能不能真正地再創輝煌的一個非常關鍵、非常戰略性的問題。我們每家企業能不能層出不窮的產生出，像在座的嘉賓這樣的領導人，謝謝大家的參與，也非常感謝我們的嘉賓在百忙當中抽時間跟我們分享!