楊元慶：國際并購要謀定而后動

鳳凰網財經訊 中國企業家論壇第十屆亞布力年會于2010年2月26日-3月1日召開，主題為：亞布力10年—企業家思想力。鳳凰網財經進行全程報道。

以下是聯想集團首席執行官楊元慶在“閉幕主題演講：未來的商業機會”中的發言實錄：

楊元慶：各位下午好，有好幾年沒有來亞布力了。幾年前東升剛剛接任的時候跟我說要把亞布力搞成達沃斯，我當時將信將疑，因為當時各種設施都很不健全，組織工作不敢說混亂，但是也絕不敢恭維，吃也吃不好，當時和丁健、曾強晚上不得不到農家炕上品嘗東北亂燉的滋味，現在已經記不太清了，能記得清的是成就了一段姻緣。今天是五六年之后重回亞布力，真的為東升和他的運營團隊鼓鼓掌，今天的設施和運營能力都是達沃斯級的，能夠把這么多的知名企業家和學者召集在一起，新老朋友一年一度在這里團聚、交流，建立友情、尋找商機、激蕩思想，這本身就是一種成功，當然，如果有好姻緣的話就是錦上添花了。

這次大會的主題是“未來的商業機會”，大家都是各抒己見，我也非常受啟發，前一段時間在國外，聽說海南要建旅游島，房產要回升，所以這次春節回來就想把握把握機會，但是已經晚了，泡沫都快跑了。

所以有兩個體會，機會呢，是你的就是你的，不是你的，想也白想。二是真正的商機，不能亂說，天機不可泄漏，人人都認為是商機的時候它就不再是商機了。但是，說還得說，不說就冷場了，但是說的好處有幾個，一個是可以做廣告，可以是王婆賣瓜自賣自夸，而且有的時候大家可以領悟商機，創造商機。

我知道大家對聯想最關心的就是我們并購IBMPC業務的話題，是機會還是陷阱，是成功還是失敗。也許今天做蓋棺定論還是太早了，由我來做這個結論也不太合適，因為大家都知道，我是這個交易的始作俑者，堅定的擁護者，也是執行者。但是可能大家也想聽聽我這個執行者的感受和體會，所以今天就來談談這個。

今天我最大的感受是，如果我們當初不做這個交易，就太可惜了，所以如果我今天再做決定，可能還是同樣的。如果沒有這次交易，我不相信聯想可以從短短的三十年內成為150億美元規模的公司。不錯，我們今天的利潤大多數是來自于大本營中國。但是對于我們這個行業來說，規模就決定了采購的成本，也就決定了利潤。如果我們沒有海外超過50%的營業額，國內的利潤也會受到非常大的影響?？纯船F在國內其他廠商的境遇，你大概就會同意我的觀點了。

更重要的是，這次交易為我們建立了一個海外市場的橋頭堡和灘頭陣地，對于一個依賴于消費者的企業來說，建立品牌是至關重要的，而且是相當困難的。借助于IT產業的龍頭企業，IBM的品牌效應，我們有一個推廣聯想品牌的捷徑，隨著整合和消化過程的完成，今年我們在海外商用電腦市場已經有了非常穩固的地位。金融危機面前，我們也開始穩定的獲利，而基于這樣的一個橋頭堡，我們也正在落實我們下一個戰略，就是盡快拓展到消費PC的消費市場里去，相信隨著經濟形勢的好轉，隨著我們戰略落實的到位，我們海外業務的規模也會進一步的擴大，盈利也會持續改善。我們的目標是在三五年內在海外的主要市場上都有兩位數以上的市場份額，接近中國的盈利水平。

大家也許會質疑，我們并購IBMPC業務的五年時間以來，為什么我們的業績是一波三折，我們換了三任的CEO，一方面的確反映了中國企業海外并購的機會和挑戰是并存的，但是另一方面，這樣的過程也不太完全出乎我們的意料，甚至有些是我們預先有設置，有準備的。有些挑戰是偶然的，比如像全球的經濟危機，你無法預測，但有些挑戰，像朱行長就可以預測，有些挑戰是可以預期，可以規劃、設計，進行風險控制的。比如說調整CEO，其實就是我們根據不同階段的整合來做的規劃。首先，選一個老外來做CEO實際上是我們并購初期就確定下來的，因為我們當時完全沒有國際化的經營，二十多年都是在中國本土經營，英文也說的不太利索，這是一個Chance。一開始穩定最重要，要讓老的IBM員工和客戶不至于產生太大的振蕩，要讓他們信服我們的產品和服務，最好就是選用一個IBM的高管來擔任CEO。過了這個穩定期之后，我們就不能什么都不變了，不變的話我們買他們干什么？我們要提升效益，我們要實現協同效益，就得裁員重組，原來的IBM總裁下不了手，因為我們就挖了一個高手，我們實現了四到五億美元的利潤。坦率的說，并購之初，盡管我們讓老外做CEO的決定，但是心里還是希望在一定時間之內，在我們學習期滿之后親自操刀，讓這些公司真正成為一家以中國為根的，同時也更能夠體現中國人的管理智慧的國際化公司。當然，問題是這段時間有多長，我和劉總在最初的時間的想法大概是五年左右，但是實際上是不確定的，因為如果前任CEO很稱職，可能就會是更長的時間。但是實際上在這個過程中，我們漸漸發現了一些問題。大家可能以為，去年年初金融危機爆發后我們是因為業績不好來炒掉我們前任CEO的，但實際上這只是一個導火索，真正的原因是我們逐漸發現，我們的這位老外CEO太“職業經理人”了，而不是把自己當做企業的主人來經營，他是在運營聯想，而不是考慮發展聯想。因此，他考慮的更多的是短期的業績，更多關注的是現成的業務，如何在現在的業務里改善。對于如何開疆拓土的戰略性業務，沒有太大的興趣，或者稍微遇到挫折就后撤。為什么金融危機是導火索呢？因為金融危機致使我們在海外的主要業務，也就是我們企業客戶的業務大幅度萎縮。但是與此同時，海外的消費市場其實影響是比較小的，盡管我們2007年開始就強調消費業務的重要性，但是干打雷不下雨，沒有落實，沒有落實也是有原因的，就是人沒有用好，真正有消費經驗的中國團隊得不到充分利用。更要命的是，這種職業經理人的文化讓過去已經習慣了以主人翁的態度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望，如果再不采取行動，恐怕會影響到中國兩代人苦心經營的大本營。這就是為什么在去年年初的時候劉總和我又重新回到公司董事長、CEO的位子上，這個決定是被動的，但更是主動的，這是為什么劉總和我都宣稱這是聯想發展的轉折點的原因，它大大的釋放了聯想，尤其是老的聯想中國員工的積極性和工作熱情。

在過去的一年里，我們以這個大本營為基地開始大力拓展消費業務和新興國家的市場，從中國派出去了大量的骨干，在80多個國家推出了消費類的產品，同時按照中國的業務模式去運營，起到了立竿見影的效果。大家都知道，我們上個季度公布的業績是非常的漂亮的，五年以來我們的40%多的增長速度第一次超過了所有的主要的競爭對手，市場份額也第一次達到了歷史的新高，突破了9%，在主要的新興市場，像印度、東南亞、東歐，我們的增速都在50%-60%以上，俄羅斯更是達到了300%，這和朱行長剛才說的數據也是完全吻合的，就是我們在新興市場的發展潛力是更大的，并且我們的利潤也大幅度的改善了，把前一年負9400萬變成了正9400萬美元。

這是我今天想說的第一點，就是國際化，國際并購肯定是有商業機會的，但是你要準備好，謀定而后動，“謀”的基礎就是要有業務模式的基礎，產品的基礎，人才的基礎，管理和文化的基礎，基于這些基礎的外延式擴張是成功的關鍵，即使是并購，也要讓并購對象盡快納入到你的基礎的軌道上來，當然，也不要急，慢慢來，一步一步來，這就是我的一點體會。

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