2010年11月24日 18:43鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網財經訊 11月24日，第八屆中國企業競爭力年會在北京舉行。本屆年會“巔峰對話：新商業時代的企業家精神”邀請知名企業家共話企業發展未來。鳳凰網財經全程圖文直播該年會。聯想控股有限公司董事長兼總裁、聯想董事局主席柳傳志先生稱聯想一方面努力跟內容服務商合作，一方面要學習對方的優點，取長補短，打贏對ipone這一仗。

以下是文字實錄：

主持人楊壯：蔣總講這個環境變化是常態，不要把它當成突出現象。今天我們幾位講演嘉賓特別是柳總、陳總也講了戰略制定問題，民營企業家一定要注意戰略的制定。戰略制定過程中講了很多方法，抗擊風險一個重要方法就是招聘到最優秀的人才，這點我剛才聽見了。

下面我們由于時間關系，每一個講演嘉賓我問一個問題，這幾位嘉賓除了蔣總之外其他三位嘉賓我都熟悉，柳總很早我就認識，陳總在跟北大也做過合作，郁亮最近剛剛到那邊認真學習了萬科經驗。我先問一下柳總，有一個現象就是在中國最近出現了，特別想聽聽你的意見，今年7月5日你發表一個重要的講話，這個現象我們把它叫做蘋果現象。就是管理提出一個很新的課題，一般認為一個產品從產品變成商品之后肯定最后就是價格競爭，最后賣的不是專賣店，而是進入是超市，一般規律是這樣的。從一般的電腦開始看，蘋果手機、iPad、iPhone出現之后給全球引起了浪潮，雖然沒有進中國，但是對國際的企業影響很大的。

舉兩個例子，第一個就是兩個月前剛去一趟芬蘭專門研究諾基亞，都在研究諾基亞出現什么問題，最大的挑戰來自于蘋果。并不在于他的市場份額，而在于他的利潤，諾基亞利潤很低、很薄，它的定位上中下都包括，我們下一步怎么辦，全公司范圍內開始研究這個問題。大家知道諾基亞在整個芬蘭是一個很舉足輕重的企業，諾基亞的盈利絲毫出一點問題，整個芬蘭這個國家都在震動，這是他們一直關注的問題。

中國今天早上我聽到一條新聞，中國移動5億客戶，中國聯通2億客戶兩家企業都是為了爭蘋果手機iPhone4，都在拼命爭取客戶，我聽了之后心里有一種說不清楚的滋味。我只是想說蘋果這種態勢和趨勢，柳總從戰略角度來講怎么看，您怎么看蘋果，怎么看喬布斯，而且蘋果的影響是不是還會像戴爾到中國來說要成為中國的第一，但是最后第七、第八走掉了，還是蘋果的競爭是值得認真思考戰略問題。

柳傳志：上個世紀信息產業PC出現對整個世界的經濟有重大的推動，以前的計算機不是用PC這種，中小型機到大型機的，IBM設置了PC結構以后就等于對原有的形式有了巨大的挑戰。當時很多PC廠家看不清形式，比如說像DEC、王安(音譯)都是在當時排在二三位的廠家，結果他們沒有往這個方向走，堅持搞研發，像DEC搞一個α芯片，投入幾億美元，大方向沒有在那里走，所以那個企業就滅了。那個時候走不走PC道路是對計算機廠家一個重大的選擇。

今年到了蘋果這個時候，是否到了那種程度不好說，但實際上確實又是一個非常重大的一個拐點。這個拐點到什么狀況，現在跟那個能不能去比較，不好說，但絕對不像戴爾關于一個經營模式一個創新突破。這個突破在什么地方？原來PC結構是被微軟的操作系統配上英特爾的CPU結合之后形成一種標準，任何人在做的時候都無法突破，已經形成了一種標準，要跟他兼容。當新的用法出現之后，移動互聯網出現之后對客戶有了新的需求，從操作系統到CPU都發生了根本性的改變，完全打破了以前的東西，用法上也改變了，這個時候廠家能不能跟得上確實是生死存亡的問題。

因此像諾基亞這么大的公司在做手機的公司，有這么大的噸位，其實按道理就是說確實應該像剛才馮侖說的要去看看不見的東西，這個看不見的東西是什么呢？其實蘋果移動互聯網的出現，客戶的感覺等等已經超出了以前手機，諾基亞非智能化手機的需要，他們是有這個噸位和能力往前搶一步的。最起碼他能出一個人家是Android的系統，諾基亞早作的話也可以分庭抗禮一下，這是值得反思的。

我們企業老早看到了手機和電腦的結合，我不是說馬后炮的事，當時聯想并購IBM的PC之前，把其他全砍了，就留下了手機。當時估計互聯網本身到最后的時候有可能手機跟現在的電腦的終端形式有可能趨同。為什么把手機又砍出去了呢，是原來管理層和CEO認為手機是賠本的，不能投入，所以就出現那種狀況。出現那種狀況的時候我旗下的弘毅投資認為手機，弘毅的資金不是光為聯想服務的，他們全面衡量之后認為還是值得投資的，他們把他接管了。

這些事說明什么呢？說明我們其實還是有一定的預見，實力上確實跟蘋果相差太遠。蘋果的喬布斯本身帶有一些藝術家特質的人，他能夠特別的感受到比如說客戶的需求等等。因為蘋果的東西做得確實是漂亮，這樣在全球就形成了一個很大蘋果浪潮，使得消費類的電腦就有可能比較快的和以前那種形式可能會有一定差別。而像商界用的電腦估計還暫時不會受到太大的沖擊，這種情況下如果我們不是比較早的投入研發或者不是有一個特別優勢的話是難以跟蘋果抗衡的。索性，我們其實還是有一定的準備，因此在研發在兩三年前就做了比較大的投入，因此在今年4、5月份的時候，就推出了我們自己的樂Phone，推出之后沒成想把事情全想到了，也有沒想到的東西，其中某器件供應商不能夠按期給我們供貨，使得我們樂Phone后來大規模品牌宣傳沒有做下去，就變成了細水長流的事情。最近我們才做了很多調整，因此這點也說明這個戰略在做的時候確實是把每個步驟都想到了，也還是會有出錯的地方。因為那個供應本身他自己可能也要做樂Phone，在這個元器件供應商本身他就沒有做提供。

這是我們非做不可了，還有一個優勢就是在中國的優勢，在中國iPhone帶有十萬個服務商，iPhone操作系統沒有為中國的服務商為你在中國推出什么東西，現在按喬布斯是沒有做。但是iPhone肯定要做的，我們跟中國的一千多個內容服務商，特別是主要服務商在操作系統上，軟件上端到端的有所接觸。未來大家知道用戶在使用的感覺，比如說中國客戶你要用一些中文網站、中文搜索，玩偷菜、開心網這些東西，如果你完全是國外的操作系統的話，他可能要用四五個鍵才能翻到，如果為中國做的話，可能一個鍵就能翻到。我們如果在其他方面能夠做到性能價格比跟iPhone相同或者是性能價格比更便宜的話，使用比他好用，我相信在中國是立得住腳的。我不想說我們是中國的民族企業，希望大家從民族企業支持我們，我們只是想把這個事做得更好，讓中國的客戶真的用得方便，這樣的話在中國能站得住腳。這個事是重大考驗，我心里也沒有太慌，94年的時候形勢比這個要嚴峻多了，94年的時候我們當時只占中國市場2%多，國外大企業大得沒法比了，那個情況下我們還能殺出一條血路，占到中國的28%的市場份額，特別是跟戴爾一仗，它從美國打到歐洲所向披靡，到這，我們打了兩年敗仗跟戴爾，03、04年跟戴爾打得讓他沒有再繼續前進，把行業很多事情分析得比較透徹。

所以我覺得作為聯想來說確實要拿出權力，一方面努力跟內容服務商合作，一方面要學習對方的優點，取長補短，打贏這一仗，謝謝。

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