跨國公司新本土化生存 論壇實錄(3)

James McGregor：

我只有一兩個評論。首先，我并不是說中國是突然的崛起或者是世界突然發現了中國，我在中國居住了20多年，而且我看到中國人們非常勤勞，一直不斷的致力于經濟的發展。作為跨國公司來說現在很多當地的管理人員都是老中國，不是老外了。我兒子在中國上國際學校很多都是海歸或者大陸的子女。現在的問題是我們從香港、新加坡派來的人有的人對中國非常了解，有的人對中國沒有太多的經驗，所以很難一下子豐富積累很好的經驗。

舒奇：

我離開惠普了，我在惠普做了也差不多10年了。所以我對這方面的感想，第一個你們談到對跨國公司高層會說中國話，在中國長大，實際上劉總講的公司的架構師不可能改變的。跨國公司在全球都是一樣的架構，不可能在文化上或者是在公司策略上有很大的改變，只能在改變當地文化接口方面做一些很小的改變。反過來說跨國公司怎么融入本地化呢?這是跨國公司一直在探討的。并不是說雇幾個會說中國話，懂得中國市場的人就本體化了。HP本土化做的非常透徹，曾經做到外派人員不到1%。隨著公司的國際化，或者國際的機構移入中國，比如做全球采購的時候當然有很多國外專才調入中國。因為我們在中國已經不僅僅銷售和服務做市場的公司了，中國已經融入全球化了。我再講一個以前的例子，HP1985年進入中國，是合資公司。當時我們確實是很中國化，包括我們供房子，到年底發獎金發魚發肉，最后沒有辦法在中國發展，所以90年代中期徹底改變成美國全球HP的系統，這樣有了很大的成長。甚至到HP總部去看，HP中國、HP日本、HP印度都沒有什么區別。但是后來總部認為確實應該做一些當地的調整，但是像剛才劉江南講的這些的調整在跨國公司里基本是做不到的，不可能完全變成一個中國公司。

劉江南：

跨國公司本土化的問題不是光在中國，這是全球的話題，這不是十分鐘、五分鐘能夠說完的。我們偏重的主題是西方基督教文明和中國儒家文明這“兩張皮”深層的結合都是問題，這討論深了，不是今天能夠討論出來的。

跨國公司所面臨的的一問題就是在每一個地方怎么樣能夠適應性生存，這是要解決的第一個問題。惠普發米、分房子那時候都是那樣，不這樣員工招不來。現在環境變了，我強調的是目前在的跨國公司要把自己在第一陣營的心態調整到第二陣營才能跟這個環境友好的生存。否則跟這個環境生存的關系會變得很尷尬，很艱難，會覺得不適應。達能和娃哈哈就是這樣，里面有很多故事，比如阿爾卡特朗訊中國投資有限公司講到這個也是不該講，我們碰到的對手是華為、中興，他一定是有成功有生存更好的條件和機制。這是中國本土化的公司，我們考慮的問題可能更深層，更直接，更嚴峻，因為我們不僅是本土化，而且競爭對手是中國公司的問題。可能我們體會更深，可能我們表達的會更尖銳目前。但是不代表說跨國公司本土化就是很簡單的題目，這是一個非常大的題目，需要長期討論的題目。

Steve Tappin：

我想談一下我的不同看法，對很多公司來說最關鍵就是最高層的領導。首席執行官這個位置是非常重要的，比如說原來我們有傳教士的首席執行官進行傳教。但是也有一些游擊隊式的CEO、企業家精神的CEO。所以得有一定的靈活性來變換應付這種需求以便能夠滿足東方、西方不同的要求。幾周以前我們也在討論西方和東方儒家學說如何結合的問題。這方面如果進行更深入研究的話會有很好的機會的。

問：

我是來自微軟的。我想問一下跨國公司面臨生存環境變化的時候，除了心態調整好，跟顧客有務實的合作伙伴的心態，戰略和策略上您有沒有什么樣的想法，跨國公司應該如何調整更好的適應或者我們逐漸被邊緣化的狀態?

劉江南：

作為跨國公司本土化的話題，首先要看跨國公司什么東西是可以改的?什么東西是不能改的?這要搞清楚。我自己在阿爾卡特朗訊中國投資有限公司這么長時間，我深深體會到我們最大努力的能力范圍就是改良，在我周圍可許的情況進行改良。要想改變跨國公司是總部的事情，改革只能是自上而下，自下而上是“革命”，革命”是冒風險的。

第二個生存環境就是公司的生存環境。我知道什么是不能改的，在這個環境中怎么能把公司調整到更好。談到我們的競爭對手，談到崛起的這么勇猛，我們這么束手無策，討論最后我的一件就是把自己的事情做好，等著對手犯錯誤，沒有別的辦法。自己事情做好，能夠延緩自己生存的時間，這往往在沒有辦法的情況下是最好的競爭策略。

問：

我的辦公室里有38個團隊，是中國人，剛才雖然李先生是第一個講話，我對他的講話感觸很深。大家都知道中國很重要，但是我們要面對跟總部溝通的挑戰。第一個挑戰就是這種變化，中國現在很重要，所以我們要做我們想做的事情。對我們來講不是“暴發戶”的心態，是中國員工想說本土化有更好的機會。有時候我們不告訴他們一些事情可能會出現很大的錯誤，那么公司總部和我們這樣的職業經理人如何能更好的溝通?相互信任?

李振福：

你剛才提了一個特別好的問題很大程度上是我們剛才提很多問題最根本的問題就是怎么樣能夠長期通過互動使總部與中國，中國與總部相互的互信，這是核心的核心，是所有本土化的根本。本土化最最核心的我覺得是決策的本土化。真正有信心有信任把重大決策權利給到管理層，這個管理層還不是外國人。這個過程也是很難的。過去諾華這幾年我覺得很重要的一點就是理解跨國公司的決策過程，怎么樣通過我們的努力在決策中我們能夠影響到，而且達到一個理想的決策。比如諾華是比較特別的，全球CEO已經做了13年，得到他的信任是對中國的決策和中國本土化是有巨大影響的，當然這方面我們做了很多工作。

談本土化同時還有另一點不能忘了，本土的人才應該是國際化的。缺了這個談本土化一定沒有一個雙向的溝通。最終作為一個全球公司一部分，一個國家的時候，而又不理解全球公司的根本文化去談實現很好的本土化我覺得不現實。我們很多當地的管理者包括從西方回來的一些管理者確實還需要花更大的精力，不光是對自己的公司，對全球業務的發展已經是一個國際化的了。華為或者其他也好也面臨著今天的市場是全球的市場。現在所有的競爭都是全球范圍內的，所以一定要有全球的視野，全球的戰略。同時在每一個市場都能夠同時適應其文化和決策，一個企業的結構應該是倒金字塔，最最高層的人更多的應該是通過很好的吸收這些反饋支持當地人的決策。

劉江南：

我給你一個我的意見可能對你有幫助。一句話：往往跨國公司內部生存環境。跨國公司內部是根據西方公司文化程序化的，所以要求我們中國員工怎么樣在這個環境里生存更好呢?就是要求你職業化。職業化很難用一句話定義，但是這在跨國公司生存是非常重要的，首先記住環境是程序化的，程序化最好的生存狀態就是我自己能夠職業化。后面的問題可能更多，還有國有企業的文化可能是主人翁意識，你說好不好?但是在這種環境中主人翁意識還不如職業化公司的需求更高。

橘·福島·咲江：

我想增加一點，在日本有這樣的一個情況，過去六年中也討論了這方面的情況，而且美國或者歐洲公司在日本甚至花了60年時間進行本土化。我覺得目前來講你們現在就已經討論到這方面的話題了，這是很好的。

另外，在總部和本土公司之間的信任是非常重要的。為了達到這點有一點是非常有風險的，就是要判斷哪個是好的，哪個是不好的，什么是最好的做事方法?我們應該吸取來方面的優勢。2006年我們對領導力的風格也進行了一個調查，我們調查了200個高管，在美國、亞洲都有過工作經歷，我們看到了一個新的領導風格已經出現了。比如說亞洲領導的風格也受到了西方世界很大的尊重。我們應該讓這兩個不同世界優勢方面結合起來。

Edgar G.Hotard：

時間已經過了，沒有辦法再提問了，非常感謝各位嘉賓。再加一點跨國公司說明還是跨國，而且我當時是COO我們那個跨國公司是在五十個國家有運營，一直都有這樣的討論。因為總部是進行運營，而且在每個不同的國家運營的人也是有責任的。比如說人力資源、資本方面都可能有競爭的關系，也就是說中國公司進入國際市場也會成為冠軍，而且他們也會面臨挑戰。比如巴西、南非或者德國他們也會面臨相同的挑戰。今天我們的對話是非常陳公的，對話嘉賓都有非常豐富的經驗和豐富的思想。希望通過今天的對話能夠使大家收獲破豐，最后再次感謝今天所有的嘉賓!

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