2010年03月22日 00:02《新世紀》周刊【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

國資委在央企中力推EVA考核，明確提出了“不要最大，而要最強”的口號

2萬家國企EVA革命

□ 本刊記者 張宇哲 | 文

在國務院國資委看來，正在央企掀起的EVA考核改革無異于一場管理革命。

從2010年起，包含127家央企下屬的三級企業共近2萬戶國企將推行經濟增加值(Economic Value Added，下稱EVA)考核，并將考核結果與央企負責人薪酬、任免直接掛鉤。

所謂EVA考核，是一種通過從稅后營業利潤中扣除企業資本占用成本來衡量公司業績的管理工具。它的核心理念指向一點，即企業的資金是有成本的。

“有利潤的企業不一定有價值，有價值的企業一定有利潤?！苯?，國資委綜合局局長劉南昌在接受本刊記者專訪時，一語道破EVA考核的實質：一家企業有1萬億元資產，一年只創造100億元利潤，但有400億元資本成本，100億元減去400億元，EVA考核值就為負值了。“這種現象在央企中還占有一定比例。”國資委綜合局負責央企經營業績考核。

與此同時，國資委在計算EVA值時，還對央企的非主業收益按比例扣除，這將對抑制國企的買地沖動、“產融結合”沖動產生釜底抽薪式的影響。

無論從哪個角度看，這都是一場頗富雄心的改革。全世界用EVA考核的企業目前不超過1000家，國資委推動這一高標桿，對于一味追求做大、盲目投資擴張的央企來說，挑戰不言而喻。

“推行EVA考核，目標就是要央企做強，而不是做大；控制風險，避免盲目鋪攤子，加快央企經濟發展方式的轉變。”劉南昌稱，在醞釀了七年之后，自2010年始，EVA考核將全面推開。

不過，由于EVA著重股東價值最大化、指標更偏向短期考量，這使得國資委在成立七年來有效做大、做強央企的同時，可能引來市場的另一層憂慮，即國資委作為掌管100多家一級央企的出資人，是否應有更高層面的戰略考慮，比如如何平衡國有企業利益最大化和與民爭利的矛盾。

七年試驗

2010年1月1日起，新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(下稱《考核辦法》)正式實行，所有央企將引入EVA考核。

“國資委推進央企EVA考核，從總體規劃到穩步推進，花了七年的時間?！眲⒛喜Q，自2003年起，國資委開始向央企灌輸EVA理念，而2010年-2012年是自2004年以來針對央企負責人的第三個考核任期。在此之前，國資委對央企績效考核，均以利潤和凈資產收益率指標為主。

國企建立基本的業績考核制度，始于國資委成立之時的2003年?！氨M管當時國企改革已經推進十幾年了，仍感覺不少企業沒有業績考核制度。”劉南昌表示。

當時，國資委立足從出資人角度，對央企試圖建立“廣覆蓋、強激勵、硬約束”的考核機制，并用了近一年時間對央企摸底逐戶調研。

2003年底，國資委啟動央企負責人第一任期(2004年-2006年)的業績考核，年度考核重點是利潤指標和凈資產收益率；任期考核的重點是國有資產的增值保值率和主營業務收入的增長率。前者與薪酬掛鉤，后者與企業負責人的任免掛鉤。

當時，對央企業績的考核分為五級，最高級別企業，負責人績效年薪相當于基薪的2倍-3倍。在此激勵制度下，央企經濟效益大幅度提高，當年即創下歷史新高，2004年經營業績比上年增長了61.9%。

在業績考核辦法啟動的同時，國資委要求企業自己制定來年的經營目標，“自樹目標、自加壓力”，經營目標不應低于上一年，亦不低于前三年的平均水平。國資委根據企業上報的方案，與當時的196家一級央企“一對一談判”。

這一過程相當于央企和國資委的討價還價，“最多一個企業的目標方案反復了五六次。”劉南昌坦言，“當時經營目標值的確定比較難，一方面，企業本身沒有經驗；另一方面，企業也希望一定程度上指標能夠有所寬松。”

這次博弈出現了三種現象：一類央企對自身提出高標準要求，“不用揚鞭自奮蹄”；另一類央企采取上報的目標低，但內部自己掌握的目標高；第三類是，企業自己制定目標比較寬松。三種情況的央企各約占三分之一。

不過，在對央企負責人第一任期的考核實踐中，國資委很快發現，自定目標的自律方式對央企的外部激勵效果有限；同時，央企出于短期利益考慮，不積極增加科技投入，因為那將意味著占用更多利潤。

2007年到2009年是央企負責人第二任期階段，財務考核指標沒有大的調整，但國資委制定了兼顧長期和短期利益、以戰略為導向的考核方式，并引入企業和同行業對標，按照同一行業同一尺度確定考核目標和核定考核結果，這扭轉了國資委和央企“一對一談判”的被動局面。

自2007年始，國資委開始鼓勵央企實施EVA試點，試點期間采取企業自愿、只獎不罰原則。2007年、2008年、2009年自愿實施EVA試點的央企戶數分別達到87戶、93戶、100戶，占央企總數的70%以上。

以中糧集團為例，其所有項目都要進行資本成本的評估，評估以后低于資本成本的項目一律不許上。有些企業則把EVA的改善值和薪酬相結合，有些企業用EVA的資本成本方法加大企業低效資產的清理整頓。

不過，EVA試點階段中，企業大多采取的是簡化版的EVA體系。“現在央企只是模仿階段，即使做得相對好的，也只是個別領域做得好，還沒到由點及面的階段?！眲⒛喜寡?。

不過，在第二任期的考核中，所有工業企業都將科技投入或科技產出的指標作為考核的分類指標，成本意識明顯增強?！暗诙纹谠圏c的效果還是比較好的?！眲⒛喜f。

他亦坦承，在此期間暴露了央企的種種弊病——對資本成本的意識仍然淡薄，仍一味地增加股東成本，一些企業過度擴張。

EVA之變

第二任期考核尚未結束，2008年底的“4萬億”經濟刺激計劃實施，央企成為最大贏家。由于銀行貸款的高度傾斜，不少央企都在大舉增加項目投資。與此同時，負債率過高、發展方式粗放、盲目做大的老問題再次如影隨形。國資委主任李榮融在有關央企負責人會議上坦言，部分央企過度投資，經營風險積聚。

2010年，央企的第三任期考核伊始，國資委全面引入EVA考核，將EVA考核結果作為職務任免的重要依據。“這次是實實在在地拿賬本說話，央企是無法逃避的?！眲⒛喜龔娬{。

在此次EVA考核中，國資委暫定的資本成本率是5.5%(根據一年期貸款利率上浮)，并將在未來根據實際情況調整。而事實上由于扣除資本成本后，所剩自身價值并不多，目前央企普遍資本成本率是7%-9%左右。

同時，國資委提出三條配套的鼓勵政策，一是鼓勵企業進行研發投入，研發投入視為利潤，不影響考核結果；二是為了企業獲得長期的戰略資源，嚴格符合國家戰略資源要求的風險投入可根據情況視為利潤。比如，石油行業的勘探、企業在國外收購兼并重要戰略資源；三是對符合主業的在建工程，可從資本成本中扣除。

值得關注的是，國資委提出與《考核辦法》相配套的限制性政策，直指央企的“非主業沖動”，即要求對非經常性收益減半計算。目的是引導企業做強主業，而不是不顧風險地擴大規模。

一位業內人士透露，2009年在各地出現的房地產“地王”中，央企幾乎占一半。而央企對證券投資、金融機構投資的偏愛，更形成追求多元化、“產融結合”的新一輪沖動。

國資委規定要扣除的非經常性收益包括兩類，一類是企業為了短期利益，通過變賣優質資產取得的收益，全部扣除；第二類是不符合主業方向的非經常性收益，包括股權收益、產權收益(出售所屬上市公司股權)、轉讓所屬非上市公司主業股權、轉讓固定資產的收益、轉讓土地的收益，減半扣除。

“EVA可以從考核的角度促進央企調整結構，回到主業。”韜睿咨詢全球合伙人柴敏剛如此評價。在EVA考核下，企業做任何一個投資，都會權衡一下EVA是正還是負，因此可以促進企業主動處理低效資產，壓縮非經常性開支，減少資本占用。

據國資委測算，2003年三分之二以上的央企EVA值為負，總值約60多億元；2008年70%的央企EVA值為正，目前央企EVA總值為3000多億元。2009年，據知情者透露，雖然虧損企業不多，但仍有40家-50家央企的EVA為負值?！爸饕峭顿Y規模大的一些企業，資本占用比較高，有幾百億元利潤，但EVA是負的?！边@位人士表示。

顯然，這可能會深深刺激一些央企負責人。EVA作為央企負責人經營業績考核的基本考核指標，所占權重為40%，與利潤總額的權重加在一起占到70%。一旦企業的EVA為負值，將直接影響考核的結果，從而決定企業負責人的績效薪酬乃至任免。

監管挑戰

與EVA考核相配套，薪酬體制應采取的原則是“上不封頂、下不保底”。不過，這顯然與現有傳統薪酬體制的封頂規定存在沖突。對此，“新的考核辦法已提出，建立相匹配的任期激勵和中長期激勵。作為緩沖，央企負責人目前的薪酬只和與上一年相比的EVA改善值掛鉤?！眲⒛喜硎?。

在嚴格的EVA考核下，對財務報表會計準則的調整項目要多達160多項。所以企業往往只是取一個資本成本指標，而不是嚴格按照EVA指標系列，“這也是國外企業引入EVA時的一個挑戰。”柴敏剛介紹說。

EVA業績考核方式一度于上世紀90年代在國際上流行，為西方許多企業帶來了一場業績評估的風暴，美國《財富》雜志曾稱它為“當今最炙手可熱的財務理念”，“是一場現代公司管理的革命”。可口可樂、西門子、AT&T等大型跨國公司都推崇EVA制度，但由于EVA評估體系的復雜性，也有很多企業最終放棄了EVA業績考核方式。

柴敏剛認為，EVA應用殊非易事?！癊VA不僅要成為營運管理人員提供日常業務中權衡評估的易用工具，還要使部門經理能夠了解他們能直接影響的關鍵驅動因素。最重要的，也是最富挑戰性的是讓EVA融入企業文化，這需要一個長期積累的過程。”

央企管理水平參差不齊，當業務部門、人事部門面對100多項EVA指標，“可能就瘋掉了?！辈衩魟偙硎?。

對此，劉南昌說，“實施EVA不可能一步到位，因為制度建設不可能一蹴而就。最重要的是把EVA的理念引入央企?！?/p>

毫無疑問，國資委為央企確立了一個相當高的標桿?！拔覀円罂傮w規劃，穩步推進，和企業競爭力相適應。國外企業建立完整的EVA考核體系需要五年至八年?！眲⒛喜龔娬{。

國家開發投資公司(下稱國開投)一位高管亦表示，EVA有利有弊，對同一行業對標的考核方式非常好，但不一定適用于投資控股性質的公司?！皣_投作為投資公司，沒有其他同類央企，怎么對標考核？再如作為資產處置平臺的誠通集團沒有其他主業，怎么考核？”

對于國資委更大的挑戰在于，雖然可以結合中長期激勵機制，但是，企業如何兼顧社會責任和EVA考核追求利益導向的矛盾？

“一方面，EVA考核強調控制投資節奏和投資效益；另一方面，作為央企，中央巡視組要求我們做國家關心的、國計民生的，不以利益為導向的項目。在EVA考核下，國計民生、效益不高的基礎性、能源性、社會責任項目還要不要做？”一位央企高管人士對此質疑。他舉例說，短期項目如房地產，兩年就可以預售房屋，但港口、電力、煤炭等行業建設周期都要三年以上，長期項目如水電項目要五年至十年，火電項目要三年至五年。社會責任項目則更可能沒有任何經濟效益。

其實，劉南昌對此則表示，前述四條配套措施即為兼顧企業承擔的社會責任，將進行實事求是的考慮。種種矛盾交織，亦與國資委本身的定位爭議息息相關。國資委近年主要側重于微觀調控，比如培育80家-100家具有國際競爭力的大企業集團，但在如何“國退民進”以及國有企業究竟應在經濟中扮演何種角色，缺乏統一的宏觀戰略的研究和調整規劃。

“國企存在的目的是什么？是以利潤最大化為目標還是公共服務為目標？在世界各國所謂的‘國有企業’中，相當部分都以公益性為經營目標，是為全民提供福利性的服務，而非一味追逐利潤?！币晃粐Y研究專家強調。

相關專題：

鳳凰網財新傳媒合作專區

免責聲明：本文僅代表作者個人觀點，與鳳凰網無關。其原創性以及文中陳述文字和內容未經本站證實，對本文以及其中全部或者部分內容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，請讀者僅作參考，并請自行核實相關內容。