2009年09月26日 02:2721世紀經濟報道【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

本報記者 侯繼勇北京報道

9月8日，泛海入股聯想控股，中科院旗下企業的股權社會化再下一城。

改革開放之初，中科院及不少高校的科學家開始走出高墻，來到大街上辦企業。為了謀求政治上的安全與運營管理上的穩定，他們都有一個共同的特點，即掛靠在某個政府機構之下。這種行為被稱為戴“紅帽子”。

中科院旗下最早的“紅帽子”企業就是這樣的產生的，其中最有名的當數華夏技術公司、兩通兩海，以及后來的聯想。

大浪淘沙，不少“紅帽子”企業今天已長成參天大樹，而改制謀求更大的發展，當為題中之義。在企業發展過程中，“紅帽子”曾幫助企業擺脫了無數夢魘，也造成了無數陰影。然而，當企業發展壯大后，企業主們發現“紅帽子”難以變成錢袋子，企業的開創者無法擁有本來屬于自己的財產，只能為他人作嫁衣裳。突圍是艱難的，真至2001年聯想集團成功完成產權改制之前，還無一例成功。

就聯想控股而言，此次泛海入股的過程中，中科院出讓的份額為29%，但仍保留36%的股份，稍稍超過職工持股會的35%，保有相對大股東地位。在外界看來，這一個經聯想控股管理層、中科院、泛海集團三方博弈并精心炮制的一個結果。

當日，國科控股副董事長兼總經理鄧麥村接受本報記者采訪時表示，院、所投資企業社會化改革是中科院近年來一直在推進的工作，而聯想控股則是這個工作的重要部分。據鄧麥村透露，已經有75%的院所投資企業完成了社會化改革。

這一事件對于未來的歷史撰寫者來說所具有的重要意義在于，作為中科院旗下體量最龐大的企業，聯想控股股權社會化是中國企業特別是高科技企股權社會化的標志性事件。

滿街都是“紅帽子”

“紅帽子”是時代的產物。當時，改革開放剛開始，私人的資本和利益剛剛受到鼓勵，既有法律的障礙，也不能獲得公眾信任，所以這些創辦人總要把自己的公司注冊為“集體所有”或“全民所有”。

聯想、科海、京海是中科院最早戴上紅帽子的企業。華夏科技公司、四通、信通、科海、京海、聯想，其創始人均來自中科院旗下的計算所與物理所。其中，科海掛靠在中科院物理所，聯想、京海掛靠在中科院計算所，四通掛靠在四季青人民公社。

成立于1980年的華夏技術公司被稱為中關村第一家民辦科技企業，成立之初被稱為北京等離子學會先進技術發展服務部，創辦者為陳春先，其亦被譽為中關村民辦科技企業第一人。從名義上說，其掛靠在北京市科協，但除了“北京等離子學會”這幾個字之外，這家企業跟北京市科協幾乎沒有什么關系。

除了中科院外，電子六所、北大、清華等高校和科研機構的教授、研發人員創辦的企業也有類似情況，比如，長城、北大方正、清華同方等。

“紅帽子”企業一直是中關村企業的主體。1985年，聯想成立的第一年，中關村上登記在冊的企業有148家，全部為“戴帽子”的企業。1988年，國務院決定建立“中關村科技實驗區”時，700余家高技術企業中，71%為全民所有制企業，其余為集體所有制。

直到1988年底，王文京創辦的用友成立，成為中關村第一家私營企業，真正的中關村“無帽”企業才算誕生了。

在中國民營企業的發展歷史上，初期有一頂“紅帽子”，對于企業的生死存亡往往至關重要。用友一開始在中關村就被人看不起，被稱為“個體戶”，拿不到政府批文，拿不到許可證，用戶也不信任“個體戶”。

中科院的牌子給這些“紅帽子”企業提供了信譽，中科院的人脈也幫助他們拿到不少批文。以聯想、兩通兩海為例，創業早期，他們的一項重要業務就是幫政府機構進行機房建設，或是向這些機構兜售微機，前者需要獲得政府的信任，后者需要進口許可證。

從自我循環到大循環

泛海入股聯想控股之際，柳傳志又一次稱中科院計算所為“開明的婆婆”。

這一稱謂與中科院計算所一貫信任、支持以柳傳志為首的管理層有關，其中特別重要的是三件事情。一是聯想創業初期，柳傳志向計算所要求三項自主權，分別是財務自主權、人事自主權、經營自主權；二是聯想集團香港上市后，聯想成立員工持股會，獲得聯想35%的分紅權，最終這35%的聯想分紅權變成聯想集團35%的股權；三是中科院引進泛海集團入股泛海集團，改變聯想控股國有股一股獨大的局面。

9月8日，柳傳志在接受本報記者采訪時，回顧其聯想控股發展25年，對中科院的開明充滿了感激之情。

事實上，中科院的開明措施并非僅針對聯想。早在2003年夏季，中科院就決定推進旗下院、所持股企業進行社會化。中科院于2003年9月在杭州市蕭山區召開“推進院、所投資企業股權社會化研討會暨科技項目推介會”，再次強調推進旗下企業社會化。

參與會議的單位包括中科院政策局、監審局、計劃局、人教局、院資產經營公司和沈陽分院、長春分院、上海分院、10家研究所、部分院直接投資企業、部分技術轉移中心共80余人。

蕭山會議定調，中科院持股比例應低于35%。同年10月，蕭山會議紀要發到旗下院、所及所屬企業，中科院旗下企業股權社會進程拉開帷幕。2004年，開始大規模啟動。

時任中科院副院長的楊柏齡認為，中科院旗下院、所投資企業股權結構不甚合理，僅靠自身滾動發展，這造成了兩個影響，一個制約企業自身發展，二是阻礙中科院成為高技術產業發展重要基石，已經不能適應新的形勢。楊柏齡現任中國科學院企業黨組書記、國科控股董事長。

當時，中科院提出的解決方案就是股權結構社會化。中科院旗下有一批具有相當技術實力的企業，他們要做大規模，加速產品開發與市場推廣，需要資金、市場、現代化的管理資源，而這是中科院沒有或者缺少的。

股權社會化提出了解決方案——出讓手中持有的股權，引入受讓方擁有的資金、市場或者現代化管理資源。與此相對應，社會上的一些企業沒有技術，也需要中科院旗下的企業。

楊柏齡說，以前，中科院發展科技產業的模式是院內自我循環，今后，中科院發展高科技產業的模式是融入社會的大循環。

中科院這一決定與我國經濟發展大環境的變化息息相關。中國改革開放三十年，社會化資本成為一股迅速崛起的力量，民間力量最初進入的是一些滿足人們日常需要的產業，由計劃經濟向市場經濟轉軌的初期，巨大的市場需求突然被釋放，給民間力量提供了巨大的舞臺。三十年后，他們原來的從事產業已經不再具備高增長、高利潤的特點，他們開始將興趣轉向高新技術產業，中科院則是中國高新產業最大的源頭。

鄧麥村告訴本報記者，經過接近5年的努力，中科院的院、所兩級投資企業已有近75%的企業實現了社會化改革。

中科院路徑

應該說，在同輩企業家中，柳傳志的聰明、機警、預見能力可謂無出其右者。2004年，當中關村決定旗下企業股權社會化改革之后，他就責成聯想控股常務副總裁吳亦兵負責研究這件事情對聯想控股的影響。這直接導致了不久前泛海入股聯想控股。

在他65年的人生旅程中，只有兩次事件激起他類似激動的反應。第一次是在1978年，他在《人民日報》上讀到一篇關于如何養牛的文章，他激動不已，六年后，他離開計算所創立聯想；第二次是1992年，中央政府制定“綜合改革計劃”，兩年后，他在聯想內部成立了聯想員工持股會，為聯想共640名創業者、管理層于2001年獲得聯想集團35%的股權。

以歷史為鑒，中科院旗下企業的股權社會化，其實已是迫在眉睫。中關村企業大致分為三批：兩通兩海、聯想、華夏、北大方正的創辦者多來自北頤路兩旁的科研院所或是大學；第二批企業以王文京創立的用友，求伯君、雷軍創立的金山、江民科技的王江民、華旗的馮軍為代表，他們被稱作個體戶；第三類企業是以百度、新浪、搜狐為代表，從創立開始，就是“知本+資本”的硅谷模式。

后兩類企業天然不受體制的束縛，而因為歷史緣故，第一類企業家都戴著“紅帽子”，盡管在企業發展初期，他們充分享受著“紅帽子”的好處，但當企業發展大了之后，由于無法理順企業的產權關系，企業往往會面臨創業員工激勵不足、接班人、創業者如何退位等問題。

中關村兩個符號性人物柳傳志、段永基，由于處理這個問題的方式不同，最終獲得截然不同的結果。

聯想成功地解決了產權問題，員工激勵、創業元老退位、接班人等問題迎刃而解。而四通的歷史上則爆發了有名的“611事件”。1992年夏天，四通公司董事會成員中有7名董事結成秘密同盟，要求段永基下臺。時任海淀區區委書沈仁道后來點評這件事說：利益之致。

1992年，中央制定“綜合改革計劃”之后，中關村成為試點單位，主要目標是推進股份制改造。當時中關村的新技術公司中，除了王文京的用友外，幾乎不是國家所有就是集體所有，在數以千計的公司中，他們都戴著“紅帽子”。

在中科院的股權社會化規劃中，社會化的形式應包括管理層收購(MBO)、吸收社會資本、上市等多種途徑。中科院試圖通過上述方式，解決企業身上的枷鎖，發揮管理者的主觀能動性，吸收更多社會資源，讓企業發展的更大、更持久。

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