2010年01月09日 10:19鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

2010年1月9日，由北京大學光華管理學院主辦，北京大學MBA聯合會承辦的第十一屆光華新年論壇在北京大學召開。鳳凰網財經進行全程報道。

國資委主任李榮融在演講中表示，一個大企業背后有一大群的中小企業支撐著，形成了一個比較好的競爭的結構，大企業離開了中小企業也很難生存。反過來，中小企業沒有一個強大的大企業為龍頭，它的生存總是飄忽不定的。

以下為李榮融發言實錄全文:

李榮融：各位來賓，老師們，同學們，大家好！很高興張維迎院長邀請我到這兒來，能夠有機會跟大家交流和探討。

今天的題目是金融危機后的中國經濟。院長給我的定位也很明確，因為我是一個“特色機構”的領導，所以我想還是定位到這個上面比較恰當，我也是想講三點。

第一個就是說說美國這次次貸危機引發的全球金融危機，應該說對于我們中國的經濟影響也是很大，中央企業到底做得怎么樣？我們說有三句話，經歷的過程不平凡，所做的工作不簡單，取得的成績也不容易。當然能取得這樣的成績，不是一年，是多年的積累，使這場惡戰當中見效了。因為我們心里很明白，大企業的責任非同一般，按照我的觀點，美國這次的問題主要出在大企業，大企業出的毛病可以影響一個國家的經過，甚至于影響世界經濟。所以大企業的作用正面是大的，負面也是大的。因為一個大企業背后有一大群的中小企業支撐著，形成了一個比較好的競爭的結構，大企業離開了中小企業也很難生存。返過來，中小企業沒有一個優強的大企業為龍頭，它的生存總是飄拂不定的。

所以通過這個回合我們可以這樣說，我們所做的事經得起這次惡戰的考驗，我們發生危機之后的第一件事就是進入市場，我個人認為，環境發生變化的時候，沒有比號準市場的脈搏更重要的辦法。所以我要求我們央企的負責人親自帶隊下市場，因為市場不明，在這種波動性的時候更需要你清晰的判斷。如果是上升型的，我認為比較好做，如果是明確往下走的也好做，但是這么大波動的時候，領導不親自下市場不行，效果也見到了。要說中石化大家知道，它供應的原來都是大戶，但是這次金融危機，他們通過調查市場以后沒有放棄高端的小戶，許多原料我們是進口的，進口的這部分價位是高的，量是少的，原來我們做得很少。所以這次他們親自做了調研，得出了結論，首先把這塊市場搶回來，取得了不錯的成績。還有一個案例就是我們神華集團，神華集團現在可以說是世界上最好的煤炭企業，他們200萬噸煤的死亡率已經低于0.06%，他們也是供大戶，但是危機中的調查，他們改變了方向，下戶的市場也要，用這個來調整自己公司的管理機會，來滿足這樣的市場。所以有丟掉的，也抓回來的，這來自于市場。對于市場沒有準確的判斷，難以有決策的正確。

第二個就是加強了現金流的管理。我認為在前景不明的時候，沒有比捂緊錢袋子更重要。所以在2007年底，我們央企負責人會議上我就提出來要捂緊錢袋子。到08年4月份我們召開視頻會議的時候，我就說我們要儲備兩年的錢，即使不開工我也要發出工資，因為誰能熬到最后，他一定是勝利者。我們有教訓，剛才厲以寧教授講了資金的結構，一個簡單的道路，如果銀行自己感覺要死了，他首先要讓你死然后他才死。因為我們有一個企業，運行得應該說還可以，不是說太差，但是負債率比較高，那個時候他是87%，一有風吹草低，銀行一聽說這個企業有點問題，就把他的資金縮了，這家銀行縮貸款，說我也不能僅僅讓你縮，到最后我就拿不到了，到最后大家一下子把這個企業縮死了，所以最大的變化，就是你的現金流一定不能斷，一斷的話就必死無疑。所以雷曼兄弟公司他們在國會的第一句話就是，為什么我是唯一不被拯救的？有人救他們一把的話他們不至于死，因為從企業的眼光來看的話，為什么要走到這一步呢？你要叫人救就是看人臉，人家愿意救就救，不愿意救你就不救。但是作為企業自身，特別是我們大企業，你千萬不要走到那一步，因為你背后絕不是你這一個企業的規模。就說我們東方汽車，它在湖北地區的中小企業164家，我們一個中國鐵路工程公司職工20多萬人，但是它用的農民工有180萬人，所以他們一垮臺，有180萬人下崗。所以在我們前景不太明朗的時候，我說沒有比捂緊錢袋子更為緊迫的。

在這種大變革的面前，大變動的變化，是我們基本功的大檢閱。平時企業的基礎，在這個時候就要發揮作用了。我們首先做的就是強化風險管理，這是我們的教訓，不是說我們一直做得很好，我們做錯的事不少，我上來以后第一件事大家很有印象，我們中航油新加坡公司，我處理了五年，但是處理的手法是用市場化的辦法，現在應該說這是一個成功的案例，但是當時要處理談何容易？中航油新加坡公司的規模在我們央企來說太小了，但是它的影響是太大了。因為它是一個上市公司，實際的股民不僅在新加坡，更多的在美國和加拿大，光去做股民的工作就花了不少的時間，所以對于我們來說，必須把風險的管理放在前面。所以我們2006年6月就啟動了風險全面管理的指引，要求中央企業建立全面風險管理的體系。所以在這次危機當中顯現出來了，沒有發生美國這些大企業出現的大毛病，至今沒有一個企業倒閉。所以在我們管理當中，基本功不能偷懶，偷懶了一定會被懲罰。

第二就是講成本，說實在的，在市場上的競爭，背后就是成本。別看我這個老總坐在前臺談判，談判的背后全靠你們，你們的成本降得下來我就談得贏，你要降不下來，我很難贏。所以從國資委成立之日起，我們對企業的經營業績考核有四項指標，其中一項就是成本。所以在這次危機當中，應該說也顯現了出來。當然我們還做得不夠，因為我們降的余地還不小，可以說我們要像王永慶先生那樣，他沒有太多的道理，就是每年給我多加20%。所以同樣我們石化企業，所以我要請我們的中石化，盡管它在世界五百強排名是第九位，是中國企業最好的一位，但是一對比差距太大了。他們的人說我們周圍都是黃金，王永慶先生做批示，16開的紙它一分為四，然后在四分之一上做批示，企業必須這樣，你才有贏的希望。

第三就是加大結構調整的力度。要提高國有資產配置效率必須重組，必須調整。原來批評比較多的是國有資本的效率太低，就是到了國資委，一個輕工的企業虧損了，工資都發不出來，另外一家我們建材，有市場但是沒有制造的能力。就是這么調整重組，還有不少老同志寫信來跟我說不能調，你說國有資本效率會提高嗎？這不可能，所以必須加以調整和重組。

第四方面就是加強研發，窮的時候說實話，你說加強研發，首要的是要解決市場，要賺錢。但是我們現在這些不是小企業，大企業是一艘航空母艦，不能沉，沉下去是起不來的，

所以在這場危機當中，應該說我們經受住了考驗，分管我們的副總理在上說，中央企業的生產經營形勢好轉，為我國實現經濟增長預期目標做出了突出的貢獻，為維護改革發展穩定大局發揮了關鍵的作用。我可以這樣說，我們中國重大事件的背后都有我們中央企業，我們沒有太多的宣傳，因為這是我們大企業應該承擔的責任。你要回顧的話，從雨雪冰凍災害開始，爬在電線桿上敲冰的是我們中央企業，我們南方電網組成了264支突擊隊，基本上都是共產黨員組成。因為電線桿的塔放的位置往往是人到不了了的地方，平時感覺不到，到了雨雪冰凍災害的時候就不簡單了，沒有這樣的精神不會這么迅速，一個月之內全線恢復。所以我跟美國的一些領導交流意見的時候我也說，你們美國人做不到，美國總統能動用的就是軍隊，中國除了軍隊以外還有我們中央企業。在地震災害當中，第一各多大的救災隊伍是我們中央企業，我說軍隊要有命令，但是中央企業的地震就是命令，映秀鎮發出的第一個電話是我們青年人組成的突擊隊連夜爬上山去，第一批救災的飛機是我們，我們的人一樣損失慘重，光電網損失就將近百億，我們三家電訊的損失也不小，但是救災是我們的責任。把老百姓能夠平穩的安定下來，我認為就是一個貢獻。

所以我們央企可以說在這些上面都是默默無聞的，到奧運會辦完了，我給中央一個報告，我跟美國一位大企業的領導也這樣說，他說你們奧運會很好，我說你知道奧運會背后的故事嗎？他說你說說看，我說你看，要保證用電，你不能說停一秒鐘，一秒鐘不等人，我們的電是從內蒙送到北京的，十個電線桿，六個人，不是沒有人破壞，是有人破壞的，需要確保萬無一失，有將近兩萬多人參與，美國做得到嗎？歐洲也沒有做到，不知道你們喜歡不喜歡看足球，08年歐洲杯最后決賽的轉播還斷了兩次。鳥巢同時云集了幾十萬人，我們的3G手機剛剛開始運行，當時我們的接通率是99.67%，世界上所有的大運營商全來了，不得不承認我們是一流的。大家看放的焰火，先是看到腳印，后是看到奧運的五環，放禮花好放，放上去風一吹東邊是花，西邊也是花，但是要把腳印打出來，要把五環打出來，那是需要有水平的，因為五環不是一個平面，是一個斜面，如果平面的話看出來是橢圓形的，需要有一個斜面放出來才是圓形，五環打出來的高度是不一樣的，禮花的炮車是我們兵器工業做的大炮，一輛禮花車32根炮管，每根炮管的誤差不大于0.1度，這就是水平，這些都顯示了我們的綜合國力。整個安保系統是航天科工，整個票務系統也是，基本上沒有誤差，特別是開幕式和閉幕式，包括這次歐洲杯在烏克蘭，他希望我們去，因為安保系統不好做，60周年的閱兵，所有的裝備全部都是中國制造，圖像、聲音傳遞也是世界上一流的。

第二我想講講今天的話題和我的觀點。就是后金融危機時代中國的經濟，我也是從企業的角度來看的，就是我今天的講話標題，要提高核心競爭力。我對后金融危機時代的判斷，我們企業的競爭是在更高層次上、更高水平上更加激烈的競爭。因為世界上每一次重大的經濟危機往往都是都會帶來最大的調整，國家之間的定位也會因此發生比較大的變化。

他們在管理上不輸我們，技術上比我們強，如果把它的弱點削弱了，它的競爭力比我們強，我十分佩服豐田這個企業，08年它也遇到了應該說最光榮的一年，因為它也不錯，產量是世界第一。但是它也很恥辱，在這個企業70多年的歷史上第一次虧損。但是給了它機遇，它現在下決心改革它的管理架構，原因是效率還不夠高，對市場的反應不夠靈敏，我看報道的時候我說肯定要出問題，在美國汽車市場上的銷售，福特跟通用一個月銷一半扣一半，放一半，豐田是銷70%，留下30%，一個月可以，連續6個月就不行了。

潛力最大的一個市場是在中國，大家都看到了，未來市場在哪兒？就是在中國。我們好幾個企業已經碰到了，我們在招標競爭當中輸了，我們想像不出他們會出這樣低的價格，那么都是很大的跨國公司，所以我說要趕緊轉變觀念，因為未來最大潛力的市場在中國，所以他們要進中國市場，可以虧損做，但是首先要進入市場。我們一個企業兩個訂單都虧了，因為我們自認為我們的價格有競爭力，沒有想到他們出這么低的價來中標，現在不是一個企業，有相當一批企業都碰到這些問題。所以說未來的競爭一定是更高層次的，更高水平的，更有戰略性的。原來叫潛市場，現在在供大于求的情況下是擠市場，要把你擠走，這不容易。但是應該說，這次在調整上我們做的是滯后的，改革的力度跟他們相比是不夠的，客觀地說，我們中央企業的用工至少比他們要多一倍，有的企業甚至于多兩倍，但是我們不能裁員，去年這么困難，我們說不下崗，可以減薪，但是實際上也沒有減薪，我們都走過來了。但是面對未來的競爭，咱們必須踏踏實實做好自己的工作，因為人家已經在更高的層次上準備著。

第三個我們下面的工作就是要努力提高我們的核心競爭力。公司治理一定要突破，我們國有企業原來搞不好的原因，就是政府管得太死了，不是企業不行，什么事都表報批，我是從無錫出來的，那時候鄉鎮企業圍著我，我們搞個可研報告要8年，一個技改項目至少3年，今天要做的事到三年以后或者八年以后才行這種情況太少了，鄉鎮企業千方百計把可研報告拿到，上面的廠名換成它的馬上就生，等到咱們批回來他們已經進市場了，所以必輸無疑。

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