張瑞敏：以創造和創新力打造海爾世界品牌

鳳凰網財經訊 對外經濟貿易大學管理會計研究中心成立儀式暨海爾集團管理創新研討會2010年12月16日在對外經濟貿易大學寧遠樓召開，鳳凰網財經全程直播此次會議，海爾集團董事局主席首席執行官張瑞敏在致辭時表示海爾將以創造和創新力打造海爾的世界品牌。

海爾集團董事局主席首席執行官張瑞敏

張瑞敏：非常高興能來到外經濟貿易大學，我也是從海爾的角度談一下有關創新的情況，我想以海爾商業模式創新創全球化品牌為題目談一下關于創新的問題。

海爾是什么？海爾為什么？海爾做什么？這三個方面等于都是聚焦到創新角度，從海爾是什么來講，海爾是一個能夠抓住機遇緊跟時代不斷創新的企業。海爾為什么要這么做？為什么要抓住時代機遇不斷創新，因為兩個方面，從外部來講因為不斷面對的外部環境不斷變化，所以要不斷創新，以變治變變中取勝。從內部來講內部企業不斷變大，現在這個體制之下企業變大之后大企業就會出來，對市場靈敏度下降，市場變化越來越快、企業反應越來越慢，這兩者矛盾怎么解決，這就是為什么要創新。海爾要做什么？從內部來講一定要做商業模式的創新，從外部來講就是做全球化的市場。

海爾是什么，從看得見的和看不見的角度說，也就是從顯性和隱性角度來說，從顯性角度來看全球著名調查公司10年的調查數據，海爾在全球白電名列第一，海爾目前在國際上的地位已經是白電第一品牌。我們創業從1984年12月開始，那時候海爾是資不抵債147萬，把資產抵掉之后還差147萬，這是一個集體所有制的小廠，從那時候發展到今年年底26年期間，營業收入負荷增長率40%，這兩年發展速度慢了，營業收入速度比較慢，我們搞流通再造利潤率大幅度增長，09年利潤增長55%，今年前三季度增長67%。對于企業來講利潤很重要，但是比利潤更重要的是現金流，現金流是企業的空氣，沒有現金流企業會窒息。企業有利潤沒有現金流也會破產，體現在應收和庫存方面，一般企業應收非常大、庫存非常大，應收收不回來變成壞賬、庫存的產品賣不出去，這就體現在營運資金周轉天數。我認為做得最好的是戴爾，他最好時候是負三十多天，我們負十天，中國很多企業都是正的，更多要從銀行貸款，資金周轉困難，我們通過企業運營有很多資金。

從隱性角度來看，比海爾更大的企業有很多，但是中國企業往往是各領風騷三五年，我們能夠不斷地發展很重要的一條就是能夠抓住各個時期的機遇，抓住機遇的企業很多，但是抓與機遇要不斷創新。從八十年代初改革開放，那時候引進國外先進技術設備，當時市場是賣方市場，供不應求，引進的設備技術生產出好產品之后，產品不愁賣。那時候我們的冰箱物價局管理不能漲價，都發票，一個票可以賣到一千多塊，這就導致了很多引進設備生產企業只抓產量不管質量，我們當時通過創新把質量上去，所以供求均衡的時候很多企業沒有了，我們還可以繼續發展。到九十年代又一個機遇，很多企業做不下去了，一些國企改革就很困難了，對于兼并來說有一個非常好的機遇，我們兼并了很多工廠，當時受到媒體、同行的反對，說不能走多元化道路要走專業化道路。不在于多元化還是專業化，關鍵是怎么干、怎么創新。當時兼并的同行業其他企業最后做不下去了，也有的到了現在可能當時反對多元化現在又開始做多元化了，但是我覺得做每一件事的創新點、創新的目標是什么，這是最重要的，我們為這個拓展還進了哈佛課堂。加入WTO之后是走出去的機遇，我們比較早地走出去創品牌，最早把產品出口到德國，也有很多企業響應中央走出去的號召，但是出去之后非常困難，因為到國外研發費用和營銷費用很難承受，我們在日本銀座有一個廣告，那是唯一一個中國企業的廣告，這一個廣告牌每年的費用我們一開始在日本的銷售額都不夠支付，海爾是一個能夠抓與機遇緊跟時代不斷創新的企業。

海爾為什么？時代環境變化很大，企業跟不上變難以生存?？逻_曾經是膠卷行業的老大，但是到了數碼時代他不可能再稱老大。手機行業諾基亞現在還比蘋果要大很多，但是蘋果的利潤和聲譽比他高很多，諾基亞還是作為一個通訊工具，而蘋果是把手機變成了互聯網的終端，它跟上了這個時代的發展就會成為這個時代的寵兒。我們覺得在互聯網時代首先是以用戶為中心，用戶在網上表達的訴求，誰能夠滿足用戶他就要誰。過去企業以企業為中心，這就導致了需求的個性化，對市場來講就形成了營銷的碎片化，這就從過去大規模制造變成大規模定制，現在這不僅對海爾來講對中國很多企業都是一個問題，怎么形成大規模定制是一個很大的問題。這就帶來了管理上的挑戰，中國的企業在改革開放以前沒有企業管理，改革開放以后有企業管理但是沒有自己的管理理論，中國的企業管理理論基本上都是學習西方的，從二十年代學泰勒的科學管理，后來的行為科學、管理科學理論一直到九十年代企業再造，但是到互聯網時代想學西方也不知道該學什么了，所有這些都是在傳統工業經濟時代的管理理論，在互聯網時代管理理論究竟是什么，現在沒有。所以說這既是挑戰也是機遇，中外企業都站在同一起跑線上，怎么樣探索適應互聯網時代的企業理論。我自己有體會，我出國經歷了三個階段，八十年代出國主要是到國外引進先進設備、技術、零部件，九十年代以后變成了研究在海外建廠、產品出口貿易、創品牌，進入二十一世紀以后主要研究管理。主要和三部分人合作，一是國外的商學院，和沃頓商學院我們搞了很多聯合研究；再就是哈佛商學院、瑞士洛桑、日本歐洲一些商學院。還有是管理學的專家學者，比如被稱為麥克波特、加里哈默、馬立克等等，再就是和很多國際大公司CEO交流探索互聯網時代管理模式應該是什么樣子，包括GE的韋爾奇等等，這都是尋求在互聯網時代中國企業能不能創造出自己的并且在世界上有影響力的管理模式。

這種情況下也帶來一個非常大的矛盾，外部時代要求企業越來越快，按照互聯網時代企業就是要有速度，海爾自己創業的時候只有幾百人現在有七萬多人，這個過程當中企業發展大了之后往往形成大企業病，因為企業的組織結構基本上像軍隊一樣，最下面是普通員工、低層干部、中層干部到最高領導，這個結構在遇到市場信息要一步一步報告，上面做了決策再傳達下來，對于互聯網時代這個不適合了。日本企業團隊精神特別好，中國企業這方面還不行，我們兼并了三洋冰箱，我體會到文化差異非常大。三洋冰箱的一個研發小組開發了一個產品在國際市場和中國市場效果都非常好，我說單獨給這些人一些獎勵，但是他們不要，他們說這個研發中心不管誰出來組織都會把成果搞出來，所以錢應該是研發中心一塊兒分，要是中國人肯定嫌錢少，應該再多給一點。所以在中國企業變大以后這種博弈非常厲害，千方百計想鉆空子，每個人都想追求自己利潤最大化，自己利潤最大化不一定和企業利潤最大化是一致的，這就導致了上有政策下有對策。所以中國很多企業做的稍微大了之后就會漏洞百出，表現在互相扯皮、相互推諉，把市場上用戶的需求拋到腦后了。而互聯網時代用戶需求越來越快，這對中國企業是非常大的挑戰。今年10月，我在舊金山和麥克波特一塊兒探討這個問題，他說對海爾的戰略我認為是對的、對海爾的發展我不擔心，但是我非常擔心在中國的大環境下這個創新能不能成功。所以說除了企業內部員工博弈問題之外，還有中國整個市場誠信的問題，如果搞不好誠信是扼殺中國市場經濟發展的致命問題。

海爾做什么？有這么多矛盾有這么多問題我們究竟應該怎么做？我們現在正在做的也是這幾年以來孜孜不倦地追求的就是達到我們自己的商業模式，我們怎么樣在第一時間最快速度滿足用戶需求。怎么樣實現一個虛實網融合？虛網是互聯網，互聯網用戶有需求，我們用實網來滿足。對于海爾來講，實網就是我們遍布全國各地的專賣店，從縣一直滲透到鄉、村，在城市里有社區店，這些了解用戶需求不斷滿足。這主要體現在三各方面，一個是營銷網、售后服務網、物流陪送網，很多外部品牌在中國做了幾年很難做成功，現在干脆把他的產品交給海爾來銷售，GE的白電完全委托海爾來銷售，GE在中國產品銷售服務都由我們來負責。宏基電腦在農村市場也是由海爾來做的。所以實網還是非常重要的，我們也和一些品牌互相交換資源，我在中國銷售他們的產品、他們在國外用他們的網絡銷售海爾的產品。這個變化就帶來企業組織結構的變化，我們現在把它改成倒三角，所謂倒三角現在員工變成最上層，員工第一時間了解滿足用戶需求，各級領導變成員工支持者，員工要什么他們負責來滿足需求，每一個一線員工就是第一信息中心。戰略變化和組織結構變化，這個有點像美國企業學者錢德勒所說的企業的兩個變量，一個是企業戰略一個是企業組織結構，但是這兩者之間，企業戰略決定企業組織結構，企業組織結構一定服從卻戰略，正三角改變成倒三角一定要符合這個戰略。這從而使企業內部文化發生變化，西方企業更多以集約理論為主，也就是委托代理理論，企業所有者就是委托人、企業管理者就是代理人，所以美國的大公司所有者和經理人之間簽訂合同，我給你期權你給我業績，但是沒有全體員工怎么樣和用戶之間建立一種緊密聯系。如果在傳統經濟時代，這是可以的，但在互聯網時代這個就很難做好。我們也有一個契約理論，這個只不過是全體員工和用戶之間簽訂的契約，怎么以用戶需求創新滿足和實現用戶的需求。這就形成了自主經營團隊，倒三角從最上面的用戶一直到各梯隊，這些聯合起來變成一個自主經營團隊，它可以根據他所面對的市場以最快速度做出創新。

要做到這一點一定要有機制來保障，中國的很多事情往往是出現不好的結果，對此結果采取措施來解決，其實這是根本解決不了的，重要的是要建立一種機制。就好比中國改革開放以后的聯產承包責任制，人民公社的時候不管怎么樣讓農民上地，他也不愿意去。因為我打的糧食和我自己沒有直接的聯系，但是改革開放以后的聯產承包責任制就是一句話，先國家后集體剩下就是自己的，農民就想到我不管打了多少糧食，多余的都是我自己的。所以我在推進這個模式的時候更重要的是解決激勵的問題，美國的諾貝爾獎獲得者哈維茨曾經講到參與約束和激勵相容約束，參與約束是員工愿意自動參加，激勵相容約束是以個人利益訴求和企業利益訴求是一致的。我們這么做是解決了損益表的問題，損益表是把所有數字匯總起來作為企業的最終結論，就是收入減去費用成本，剩下的就是利潤。現在我們說是一個個的自主經營體，每個自主經營體有一張損益表，每個人都會變成把自己的利益在損益表里頭體現，過去員工到企業就是拿工資的，現在給員工的東西表面是企業的實際變成個人資產，你必須用這個資產創造新的價值，如果不能創造新的價值就是虧損。企業不是最后總算帳是虧了還是盈利了，要提前分解到每個人身上去。

我們今天開管理會計的會議，我覺得這也是管理會計的本質，管理會計就是規劃未來的會計是決策的會計，在中國有時候管理會計變成了被老板管理的會計，老板叫填什么數就填什么數。報帳會計是財務會計。怎么樣體現管理會計，應該把企業總資產分解到每個人身上，由你拿著企業給企業創造價值。所以我老說企業就是人管理就是借力，企業負債表里頭的資產沒有一樣能增值，不管是固定資產還是流動資產，所以說把人的積極性調動起來整個企業就會增值。

海爾內部做一個商業模式外部做一個品牌，中國是一個制造大國還不是一個創新大國，中國的白色家電產品在全球產量當中占40.5%，中國生產的白色家電產量占了將近全球的一半，但是中國品牌在海外占比只有2.9%，換句話說中國在海外的白色家電里邊一百臺有品牌的產品里頭不到三臺是中國的品牌，海爾占了2.6%，這也就是占了中國品牌當中的86.5%，在海外有十臺中國的品牌八臺以上是海爾，但是現在這個總數還非常小。我們不是給外國品牌做代工，而是真正要做品牌。如果說把全球企業分類，一類是世界級品牌、一類就是給世界級品工打工的企業。我們在海外也是以最快的速度應用互聯網時代的思維推進，在歐洲通過Facebook網站做廣告，今年4月我到歐洲發現歐洲有一個特點，歐洲有很多知名的世界級品牌他們不太關注互聯網，但是互聯網上的銷售量增長的很快，很多人在互聯網上購物并不到實體商店，如果在互聯網上爭取到人們的信任就可以做得很好，我們就加快了在海外網站上的工作。最近有一本書叫《Facebook效應》，他說Facebook會很快超過Google，原因是Google是滿足需求，Facebook是創造需求，Facebook在網上有超過4500萬個用戶小組，是社會網絡化的服務。如果你提供了更好分享信息的方式就會改變人們的生活，其實只有在互聯網上你可以把有共同需求的人凝聚到一起，這其實是一個非常好的方式，所以我們希望在海外也能發展起來，成為真正中國的世界品牌。

《管理大未來》的作者加里哈默說將人類束縛在地球上不是地球的引力而是缺乏創造力，所以我們將以創造和創新力打造海爾的世界品牌。

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