廖明：房價高漲重要原因是中央收走財權地方只好賣地

2010年04月17日 16:15鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

中國經濟體制改革研究會副秘書長廖明

鳳凰網財經訊為幫助企業有效應對國家宏觀經濟政策的變化，及時調整企業發展戰略，加快轉變經濟發展方式，積極把握市場成長機遇，擴大高端商業人脈資源。宏觀經濟形勢與企業發展戰略論壇于2010年4月17日至18日在北京舉行。鳳凰網財經全程圖文直播，中國經濟體制改革研究會副秘書長廖明表示，房價高漲重要原因是中央收走財權，地方只好賣地。

以下為中國經濟體制改革研究會副秘書長廖明發言實錄：

廖明：大家下午好！今天這個會主要是要研究企業發展戰略，企業發展戰略要從整個形勢的分析出發，所以我們先講一講國內外的形勢的變化，尤其是這次危機以后，國際國內的形勢以及很多情況發生了很多變化，我們國家的政策也有一些變化，我們先分析這些政策和形勢的變化，才能夠決定我們的發展戰略。08年美國次貸危機以后，引發了全球經濟危機，導致了全球的經濟衰退，我們國家也沒能幸免，由于各國的努力，從09年開始經濟回升，我們率先走出經濟危機的陰影。去年我們的GDP增長速度達到了8.7%，這在全球也是領先的。現在全球各國經過努力，也在不同程度地回暖，止跌回暖上升。在經濟危機以后，回升的階段，我們習慣稱之為后金融危機時期。在這個時期里，我們應該考慮什么、分析什么，下面稍微講一下。

這場危機對世界各國經濟的發展模式、世界經濟的格局產生了巨大的影響，發生了很大的變化。過去比如中國和美國，我們過去是用低價的勞動力和豐富的資源，生產廉價的商品，銷售到美國和歐洲等國家去，我們得到了外匯，拿這個外匯我們進一步發展生產，另一方面我們購買了美國大量的國債。美國又利用國債來支持國內的高消費，大家都知道美國是靠借貸來消費的，是超前消費，我們國內的消費是銀行里有多少錢，我還要保存著，拿出一部分來消費，美國人是靠透支消費的。這個東西反過來又促進了美國的消費，同時美國又再一次向中國投資，發展中國的經濟，這樣的循環國家就促成了中國長期的經濟高增長和美國居民的高消費。這一循環，由于這次的危機被打破了。

大家也都知道，整個平衡失去了，在后危機時期，人們就要考慮怎么樣能夠跨越這種失衡的障礙，走向可持續發展的道路。當然美國有它的能源戰略以及其他的戰略，我們國家應該怎么考慮這個問題。我們應該站在新一輪經濟增長到來之前，要搶得先機，總結過去，分析形勢，掌握主動，提前進行戰略謀劃，籌措布局，這對企業的長遠發展是非常重要的。經濟危機這個詞，中國的詞很有意思，危機包括了危險和機會兩個概念。其實經濟危機不一定是企業危險和噩夢的必然，處理得好，也許會成為企業發展的一次機會，只要是能在遇到危機的時候冷靜地分析形勢，研究對策，企業就可以處于死地而后生。

歷史上的例子很多，比如說美國的杜邦，在上一次經濟大蕭條的時候，它是一個化學公司，改變了過去的一些化學化工生產結構，把很大的精力投入到研發過程中，發明了尼龍，40年代、50年代的玻璃絲襪子，就是從那兒產生的。簫條之前，沒有的尼龍產品逐漸上市，占領市場，使得杜邦公司在它的新產品的收益占總收益的40%，所以很快恢復起來，而且在簫條之后得到很大發展。比如諾基亞公司是屬于芬蘭，芬蘭的經濟和過去前蘇聯經濟是密切相關的，大家都知道它的地理位置，它是一個東西方市場交融的一個地方，由于蘇聯和東歐集團的崩潰，使得芬蘭的經濟受到了很大的打擊，芬蘭的諾基亞公司就放棄了90%的業務，去研究通訊設備，其中包括手機。諾基亞現在占領了手機市場很大的份額，得到了很大的發展，在危機的時候，這些企業能夠臨危不亂，冷靜分析，找出自己發展的戰略。所以要制定一個正確的發展方略，首先要很好地分析這個形勢的變化，我們現在的形勢是怎么樣的呢？從世界經濟發展的走勢來看，通過國際金融危機的沖擊，作為世界經濟發展的領頭羊——美國，經濟進入了一個轉型期，它從過度消費向適度消費轉變，中國也同時進入了一個轉型期，從過去改革開放以來一直堅持的出口拉動型向國內消費拉動型轉變，這兩種轉型目前都剛剛開始，也很困難，都需要一個很長時期的緩慢過程。但是，不管怎么緩慢，我們都要做好準備，自己要調整自己，要適應這種變化。

實際上即便這場危機不發生，國內外的經濟形勢也在發生巨大的變化，主要是三個方面：第一個變化，世界經濟全球化已經形成。上個世紀末，已經有了全球化的趨勢，經濟全球化是世界經濟高級階段出現的一種現象，是發展的必然規律，就像社會主義一定要代替資本主義一樣，是一個規律，不以人們的意志為轉移，過去我們總認為全球化是狼來了，是帝國主義的陰謀，不能這樣想，在科技和生產力發展到更高階段的時候，一個國家一個地區的資源不能滿足發展的需要，過去國家之間的經濟壁壘一定要打破，一個國家、一個企業一定要走出去到全球，吸取最廣泛、最廉價、最合適的地方吸取它的資源，包括資產資源、人力資源、資本資源。隨著計算機時代的到來，整個世界融為一體，全球化的形式也在逐漸形成。

第二，城市化已經成為現在發展的主線。隨著經濟的發展和工業化的逐漸深入，我們國家的城市發展越來越快，出現了兩個轉移，一個轉移是農業向工業轉移，一個是農村人口向城市集中。我們的城市在這個轉移過程中發生了很大變化，城市的規模、城市的結構、人們的理念、人們的生活習慣、人們的消費結構都發生了很大的變化，現在正在向著城市化的更深入的方向進行著。

第三，我們的經濟社會已經從原來的“生存型階段”進入了“發展型階段”，過去是溫飽，能夠活，現在我們要有更高的生活品質，所以我們的內需結構也發生了很大的變化。另外隨著國際上經濟格局的變化和國內外對于資源、環境保護等的不斷要求，我們的經濟增長方式即將出現四個終結，第一個終結就是過去追求GDP增長為主要目標的增長方式終結了。第二個就是投資主導的增長方式要終結了。第三個就是出口導向的增長方式要終結。第四以高耗能、高污染為代價的發展方式要終結了。在這個變化結點上我們國家提出了要調整結構，轉變經濟發展方式。當然，調整結構從國家的層面來說是比較偏重于宏觀和終端了，比如投資、出口、消費結構的調整，城市和農村發展結構的調整，過去我們是依靠對農村農業的剪刀差發展城市和工業，現在這個結構要調整了。中央地方的財政分配關系要調整了，現在事權大量在地方，中央把財權都吸到中央去，這樣使得地方很多事權不能實現，房地產實際上房價的升高很重要的一個原因就是中央和地方財政分配關系沒有得到很好的調整，地方只好用賣地來支持它的財政指出，如果這個調整的話，這個問題很容易得到解決。比如居民收入分配的調整，改革初期，說一部分人先富起來，現在由于發展到三十年，收入差距增大，收入差距不是向平衡的方向發展，而是向擴大的方向發展，因此要調節，也就是說從資本收入為主要向勞動收入和資本收入同時為主。我們要從很多方面要進行調整，比如對高收入階層的調整，對國有壟斷企業內部的收入分配結構的調整等等。當然還有產業結構的調整、產品結構的調整，每個調整都和企業的發展密切相關，我們總以為這個調整是中央的事，實際上它切切實實影響到企業的產品和企業的發展戰略，所以這個時候一定要分析這種大的走勢，準確地把握后危機時期的形勢，審時度勢，確定好發展的戰略。

我簡單講六個方面的戰略，當然戰略很多，有幾十種戰略，對于每個企業不一定采取哪個，我用案例說一下這個戰略是怎么實施的。

藍海戰略，這是最近幾年提出的，是由一個歐洲經濟管理學院的兩個教授寫了一本書叫做《藍海戰略》，在這個書里提出這個概念，當然相對就是紅海，就是目前的戰略，就是在現有的市場的空間里互相企業之間的競爭戰略，壓低價格、促進銷售等等。當然這種就增加了銷售成本，或者是要減少利潤，因為是競價，老打折嘛，而且這種競爭是非常激烈的。他們就提出了藍海戰略，就是開創沒有人跟你爭奪的市場的空間，超越競爭的思想范圍，開創新的市場需求，開創新的市場空間，經由價值創新來獲得新的發展空間。好像有點摸不清是怎么回事，待會兒我可以舉一些例子，例子很多。

目前統計過程中發現，現在新推出的業務中，藍海比例還很小，因為人們不習慣，只占了14%，其他的86%都是靠過去的紅海戰略競爭發展出來的。但是在總的利潤比例中，藍海占了61%，紅海只有39%，所以說，我們要很好地研究藍海戰略，對企業發展很重要。比如書里有一個很古老的例子，就是太陽馬戲團，現在我們這兒都看不到馬戲了，在歐洲還是比較多，馬戲受到動物保護的制約，馬戲明星很高的價錢，家庭娛樂各個方面，電影、電視等等各種娛樂活動又在沖擊著它，讓它只有降價才能賣得出它的門票，這種競爭就是過去的紅海。太陽馬戲團就開發出一種馬戲劇，把馬戲和目前的具有情節的劇連起來，變成一個新的文藝形態，原來看馬戲的都是大人帶著孩子去看，票價很低，現在它向著成人和商界人士開放，票價提高了。過去十年里增加了收入22倍，就不是跟原來的那種同行的競爭，而是從競爭的地位中跳出去，找到了一個沒有競爭的市場空間來發展。

第二個例子，糖尿病需要注射胰島素，諾和諾德公司就從消費者方面來考慮，它說我賣這個東西，消費者一定不太容易買，因為一定要到醫院打這個針，麻煩，還不如吃藥方便，這個針劑怎么樣能銷售得好呢？最好是患者能夠自己用，怎么辦？它就發明了針管。前幾年中國還沒有的時候，外賓來，我就看吃飯的時候，往肚皮上打一下。就是從消費者角度出發考慮發展它的產品，一下子產品打入市場去了。

第三個例子，蘋果公司，大家都知道出電腦，可是計算機行業競爭非常激烈，但是它就想了，這個電腦能不能用別的形式來發展，就把電腦和音樂Mp3、mp4結合起來，發明了Ipod，有畫面，音樂還是高質量的，進一步發明了i-phone，音樂和電腦都融在一個機器了，實現了“比手提電腦更親和，比電腦更強大”，于是業務就發展起來了。

北美客車公司，在消費者角度考慮問題，它覺得怎么樣改變整個經營，能夠滿足消費之前、消費之中和消費之后沒有發掘的需求。它是一個客車公司，它就覺得，過去客車的成本主要在十二年，它覺得一個客車就用十二年左右，這十二年期間，主要的費用不是車本身，而是保養維護，需要噴漆、維修以及每天的耗油、防腐、環保等需求，對它的要求很多，增加了它的成本，它就改裝了，不用金屬做殼，而是用玻璃纖維做，這樣不會生銹，也不用老噴漆了，而且輕了，修理起來也方便了，又節約了油耗，減少了尾氣排放，又可以把軸做得很細，可以降低成本，擴大了車的空間，現在先進一點的公共汽車的梯子都很低，老人上去很方便等等，它從消費前、中、后來考慮，改裝它的設計，最后取得了成功。

第二個戰略是品牌戰略。大家都知道品牌，都覺得應該創造品牌，可是這個概念并不是每個人都能實現的。比如危機以后，我去廣東調研，我就發現順德和東莞有很大的不同，東莞的企業都倒，韓國人一夜之間，夫妻把錢一卷就跑了，工人上班一看，廠子沒有頭兒了，完全簫條。可是順德完全沒有這個情況，兩三萬的廠子只有一百個左右倒閉，這也是很正常的。為什么？我們總結了四個不同：一是產權結構不同。東莞的投資人基本是外投的，港澳臺、韓、日，一遇風暴，卷鋪蓋就跑。可是順德的企業都是本地的投資人，跑了和尚跑不了廟，他就得在那兒守著，想辦法去改變這個情況，在危機中轉變、發展。第二是，市場結構不同，東莞都是外向型，順德企業內銷占60%以上，部分產品比如家電，在國內還占有很大的份額。三是技術檔次不同，東莞都是低檔技術，鞋、服裝、玩具，可是順德都是比較高檔的而且是自有技術、自有知識產權。四是更主要的，品牌。東莞都是OEM模式，貼牌，可是順德有很多品牌，全國名牌有八個，地方名牌幾十個。比如美的、格蘭仕，自主開發技術創建名牌，是抵御風險加強競爭力的最有效的方式，案例就是海爾集團，在整個發展過程中創立了這個牌子，現在這個品牌不光是海爾冰箱，一共十九個品種，都用這個品牌。冰箱和洗衣機還被國家質監局評為中國的世界名牌。它的發展是靠名牌發展起來的，順德的發展也是靠品牌發展的，所以品牌是一種很好的戰略，我們企業要自主創造自己的品牌，不能天天給人家打工。

第三個是企業聚集戰略。目前在我們國家里除了像石油電力這些以外，大部分的行業聚集度還不夠高，競爭的市場環境中實行產業聚集，做強做大核心業務，不斷加強核心業務的聚集度，是增加企業競爭力的一個重要的戰略途徑。現在很多行業都是分散在全國，成百上千家的小企業在那兒互相低檔次競爭，我們要想辦法聚集起來，這個產業聚集又叫產業集群，是指在一定區域范圍內，生產某種產品的若干個同類企業包括為它配套的上下游企業以及相關的服務業，比如市場、金融、物流、信息、研發這些，高度集中在一起，優點就是第一，有助于上下游企業減少尋找原材料產品的成本、運輸和交易費用，使產品的生產成本顯著降低。第二，集群內企業為提高協作效率，對產業鏈的分工細化，每個生產環節由不同的企業去專業生產，這樣有利于推動企業的勞動生產率。第三是能夠使廠商更穩定。第四，產業的集聚形成的企業集群有助于提高談判能力。比如我們對外談判，我們的打火機在法國，法國為了跟我們競爭，打火機成本太高，跟我們競爭不了，它就說了，中國的打火機不安全，小孩要弄了就容易點著火，一定要加一個安全保護的裝置，一下我們的打火機成本就提高了，跟它競爭不過了。但是我們的打火機行業集中在浙江，而且就集中在那一個縣，甚至主要集中在那一個鎮，大家形成合力，有一個打火機行業在那兒，到國際市場上去談判，最后談判成功，順利反傾銷成功。由于企業聚集，能夠提供充足的就業機會和發展機會，對人才的聚集也有很大的磁力作用，把很多優秀人才吸引到這個集群來。

第六，可以促進創新。大家都在一個地方，各個企業之間互相交流，相互發展，有助于創新。企業的聚集提高了本企業和相關企業甚至本區域的競爭力，因此應該考慮，比如這個企業是比較大的，昨天四平的一個換熱器廠，在全國板式換熱器里是第一，就想在四平聚集散熱器企業，就一個辦法，前幾天搞沈陽經濟區，本溪和沈陽之間有一個新區叫做沈溪新區，準備把大學、研究機構和其他的醫藥企業全部慢慢集中在這個地方，形成東北的藥都甚至將來是中國的藥都，這樣就能形成很大的競爭力，對其他的地方是很強的挑戰。

整合不一定聚集，產業政策的另外一個戰略，就是以一個核心企業為中心，在原料和市場所在地發展子公司或者分公司，充分發揮核心企業在技術、管理、市場方面的優勢，用當地的資源、比較低的勞動力，當地就離資源比較近，就近銷售，又減少了路途，減少了運輸成本，提高了效率，比如江蘇雨潤集團，現在在全國各地20多個省成立了分公司，加工豬肉、雞、鴨，就是以公司基地加農戶的辦法，在當地建立養豬基地，或者把農民的地租來，形成它的完全標準化的養殖基地，或者是和農戶聯合起來，有一個訂購關系，帶動了農民致富，也把企業發展起來了。

第五個是低碳戰略。人類在兩百多年工業化進程中大量使用化石能源，污染了環境，現在地震、干旱、暴雪，這都是人類造成的惡果，所以國際社會強烈要求要進行環保，要節能，現在制定了二十年內力爭把溫室氣體排放量降低80%的目標。要達到這個目標，中國這樣的發展中大國是被人家說的，說現在增加的這些都是在中國和印度產生的，所以我們的壓力很大，我們的政府也一定要做出姿態來，不光是姿態，還要有實際步驟，降低二氧化碳的排放和能源消耗，所以我們要制定很多法規，即將出臺一系列的東西，大家要很好研究，這個東西對企業可能是一種約束，因為它要求你排放要減低，能源消耗要降低，可能對企業發展的某一個部分是要增加很多成本的，或者是增加很多競爭的，但是同時又是一個機遇。人家怎么辦？可口可樂公司在整個中國園區里實行了低碳，電力怎么用、水怎么節約循環，甚至瓶子怎么樣使用等等，能夠節約水資源，大大改善環境。

第二個案例藍光集團，做塑鋼窗的，能夠抓住節能這個概念，用它的新技術，把美國福特公司設計汽車窗的設計人員弄過來，他設計的窗戶，窗框非常窄，用高強度的設計，這樣的話，透光率就高了，使用材料就少，節能，進了光，光多了，電也可以少使用了，使得透光率和節電效果都很高，現在又獲得了國家科委的獎勵。

第六，全球化戰略。剛才講了全球化現在已經是一個不可扭轉的方向了。我們現在一定要想辦法，在全球范圍內得到我們的資源，哪個地方最便宜，哪個地方最好，我們就要到哪兒去。現在很多企業就走出去了，比如那個地方的研究力量強，我們就在那個地方建立研發中心，中國的勞動力價格低，我就把工廠放在中國，印度英語人才和會計人員都是英美教育的，都知道英美的會計原則，財務中心放在印度，利用很多外界的資源，比美國成本要低得多。同時可能把一些業務外包給外面，比如說財務、加工，都外包給其他國家，不是自己設立中心，干脆就給你做了，或者通過兼并的形式來整合全球的資源，產生自己的生產鏈。我們怎么辦？我們第一個要請進來，不能像過去招商引資那樣的低端競爭，我們要把國際上的500強的高層次請進來，甚至把他們的總部和研發中心放在中國，利用我們的優勢制造外包、服務外包，促進我們在融入世界過程中取得先機。還要走出去，有條件的企業要走向世界，也像剛才講的國際跨國公司一樣，我們也成為跨國公司，到外面去找市場。當然這個找市場，目前最關注的是澳大利亞和南美的能源市場，其實我們還更應該看到新興市場國家，那里有更適合我們的資源和市場。

最近烏干達、尼日利亞，都來找我們說，我們那兒的石油便宜，我們那兒的煤便宜，我們那兒的礦好，你們為什么不到我們這兒來開采呢？我們的眼光一定要看看新興市場。比如蘇泊爾引進賽博，現在把市場給你了，成本降低了，新技術拿來了，蘇泊爾發展了。吉林收購沃爾沃，咱們也知道了，通過批準以后，它把很有內涵的資源企業拿過來，作為自己的品牌發展。

蘇泊爾當時引進的時候，大家就說，我們的家電都讓法國人占領市場了，爭議很大。后來通過收購，過去是用賽博出口一些小的電器炊具，比如小電炊具、烤盤、面包機等到法國市場，都是貼法國牌子，當然毛利被法國公司壓到10%以下，收購的時候他們提出，現在是一個公司了，你不能這么做了，協議里規定不低于18%，所以收購以后，他們的東西到歐洲市場的時候，競爭力就提高了。所以公司的海外業務有了較快的增長，利用賽博，又擴大了蘇泊爾其他的產品，都弄到歐洲去銷售。比如一些先進的技術，一旦放到蘇泊爾的產品上，在全國的競爭力就會提高，原來它就是老大，現在它更是老大了，別的產品跟它就無法競爭了。如果你是其他的一家炊具廠的話，你就想辦法再找一家企業，有點技術引進，有點人才引進的，也得想辦法和蘇泊爾競爭。

吉利收購沃爾沃，反反復復弄了很多次，后來終于達到了談判的初步成功，當然還要經過一些機構的批準。你很難說沃爾沃是哪國的了，它是一個全球品牌，廠子在全球都有，但是總部好像在瑞典。別看沃爾沃瘦死的駱駝大于馬，其中有很多高素質的研發人員，有低碳發展的能力，可以滿足歐六、歐七排放法規的十款整車和三款發動機，原來公司里，因為需要研發資金，沒有了，現在中國有錢了，我們收購來以后可以注入資金繼續發展，它不是一個壞東西，就是后勁不足了，咱們給它打一針，它就能往前跑了。所以吉利在這個階段把它收購了，當然風險也在此，吉利如果錢跟不上，可能陷入到跟原來公司一個下場。現在既是挑戰，也是危險，所以吉利現在劍走偏鋒，走過去就成功了，走不過去就跟TCL一樣走彎路了，這個例子說明我們的眼光要往外走。

還有一個例子是首鋼，當時首鋼，國內鋼鐵產量現在供應全世界，我們那點資源供應國內都不夠，所以必須到國外買。澳大利亞和巴西礦的品質的60%以上，我們國家的含量都很低，含硫還很高，所以我們大量的礦石是靠進口澳大利亞和巴西的，人家一看你靠我，要不然發展不了，就收緊口袋了，現在也是在談判過程中，把價格定得高高的，愛買不買，因為它知道你非買不可。一些鋼鐵企業就想辦法到澳大利亞和巴西買礦，當時首鋼想高價收購吉布森山股票，當時沒有通過，澳大利亞監管部門不批準，但是金融危機來了，咱們的機會來了，吉布森山公司現金流出現了巨大的問題，你不賣，你支持不下去了，現在首鋼又出來了，我再跟你談判，這次我還不給你那么當錢，就0.6，不賣我還不買了，這一下成功了以后，最后以原來報價只有23%就收購了。這說明我們的眼光要往全世界走，不能光站在我們這一邊，因為現在全球化了，要用全球化的戰略策劃我們的企業。當然我們的企業不是剛剛萌發就要走向全世界，但是我們要有這個眼光，要有這個戰略，戰略是中長期的發展目標，在這個目標下，你要一步一步地往前走。

今天講了六個方面的戰略，大家就利用這些思考，現在國家政策在哪兒，我企業的問題在哪兒，我怎么樣能夠繞過現在的困難，怎么樣和別人能夠相對不激烈競爭，能夠在哪個方向走出一條路，把企業發展出來，這是一個關鍵問題。謝謝大家！