李榮融：“國企教父”的隱形影響力

2010年08月25日 15:21中國企業家網站【大中小】【打印】共有評論0條

編者按：8月24日，李榮融正式卸任國資委主任一職，由國家質檢總局局長王勇接任。他是2003年以來正部級官員中任職最久的人之一。在過去七年里，他歷經過央企一浪高過一浪的重組并購，全線推廣了薪酬激勵，甚至用幾乎“威逼”的手法讓央企的老板們簽下業績“軍令狀”等等。

作為25人榜中寧高寧、王建宙、徐樂江等央企大佬的“老板”，李榮融在國資委六年間表現了驚人的頭腦清晰與意志堅定，頗具“隱形影響力”。

2009年掀起高潮的“國進民退”，又一次把國資委跟李榮融推向了風口浪尖

兩年前的一個夜晚，李榮融輾轉難眠，白天看到的一篇評論《央企為什么這么“紅”》讓他非常郁悶，“我想不明白，為什么國企搞不好的時候你們罵我，現在我們國企搞好了你們還是罵呢?”

彼時，國務院國資委剛剛公布了央企年度成績單――從2003年國資委成立起，央企銷售收入與利潤連續三年攀升。本以為如此出色的表現，足以為國資委與央企贏得掌聲，可李榮融沒想到，收獲的還是罵聲。“那天晚上我一直睡不著，我想起了《花兒為什么這樣紅》這首歌，你要是問我央企為什么這么紅，那就是因為我們中央企業對黨和國家的忠誠，因為我們的工作和努力，所以央企搞好了。”李榮融說。

雖然在國資委成立的6年里，質疑聲和罵聲始終伴隨著李榮融，壓力和郁悶對他而言根本就是家常便飯，但是，作為中國企業“國家隊”的“總教練”，作為高達17.6萬億元央企資產(截至2008年底統計數字)的“看家人”，李榮融對國有企業做大做強的信仰和夢想從來沒有動搖過。這位共產黨員，是“國企強則國強”的堅定信奉者。他的夢想是終有一天，在世界500強的榜單上，能有50家來自中國。而且他相信，能實現這個夢想的，主要靠中國的國有企業。

進退之辯

在國資委最近公布的2009年前十個月央企的成績單中，中央企業在2009年累計實現營業收入98289億元，同比下降0.4%，降幅比1-9月縮小2.5個百分點;累計實現利潤6337.8億元，同比下降6%，降幅比1-9月縮小7.7個百分點;已交稅費總額9305.2億元，同比增長9.5%。

與2007年以前相比，這樣的成績當然算不上炫目，但在全球金融危機剛剛掃過的背景下，它已然超出了李榮融以及外界的預期。在2008年那個可怕的冬天，李榮融曾做好了最壞的打算，預備著國資委成立以來央企積累的所有榮光，被這場危機付之一炬。在2008年的天津夏季達沃斯論壇上，李榮融說，“央企目前最大的問題不是要不要‘走出去’，而是能不能‘過得去’。”

很難說是因為全球經濟的冬天太短，還是中國經濟的春天太強大，總之，央企的復蘇來得遠比想像的早。在2009年4月的博鰲亞洲論壇上，李榮融就帶來了央企走出底谷的消息。

然而，就像中央企業每年漂亮的成績單都沒有換來掌聲一樣，2009年，率先復蘇的央企收獲的仍然不是贊賞和表揚，而是一頂“國進民退”的帽子。這頂帽子在國資委成立的六年來，一直壓在李榮融的頭上，而在2009年，它顯得尤為晃眼。與前些年社會輿論對“國進民退”的批判有別，這次，一個新的有力論據會被經常提起：中國政府刺激經濟復蘇的4萬億資金，絕大部分落在了央企身上。在冬天里“穿上棉襖”的央企，在擴張的道路上遠遠把民企甩在身后。中糧入股蒙牛、寶鋼入主寧鋼、中國建材橫掃水泥行業、山西煤炭行業大整合，甚至“央企地王”的出現，都強化了這一命題。

對此，李榮融并不認可。2009年8月，在為廣州的黨政干部和企業負責人所做的題為“遵循企業發展規律，推動國有企業科學發展”的專題報告會上，他回應道：“中國現在并沒有出現‘國進民退’的現象。這是因為國企、民企都在競爭中共同發展，而不是說‘有我沒有你，有你沒有我’。我相信，民營經濟還會做大做強，但客觀地講，它的成長需要一個過程，中間會有些矛盾。”為此他還特別提出，在這一輪的并購整合大潮中，也歡迎民營企業和外資企業對央企進行重組并購。

不僅“大老板”李榮融，其轄下的中央企業負責人也堅決不同意這種提法，甚至比李表現更激憤。在接受《中國企業家》采訪時，中糧集團董事長寧高寧反問：“國企賣了，說我們‘賤賣國有資產’，買東西又成了‘國進民退’，到底讓我們怎樣做才對?”(詳見本期《寧高寧：告別“摩根時代”》)

中國建材集團董事長宋志平不久前也對《中國企業家》表示，“什么國進民退啊，我說這個問題本身就不成立。中國大型企業在前進，央企也由于投資者和股民的參加，進一步多元化，進一步走向市場。央企收購一些中小企業來進一步擴大它的實力，有資本的融合，也有企業組織的融合。這是一個雙向進步。”

與“國進民退”現象交映的另一個現象是“央進地退”――這場不涉及所有制性質變化的整合風暴事實上來得更猛烈和持久。除了幾個國資勢力強大的中心城市外，地方政府都在竭盡所能抱緊央企這棵大樹。

地方政府之所以如此選擇，邏輯很簡單：首先國企改制是政府必須要做的工作，接下來的問題是“賣給誰”：把國有企業賣給民營企業或者管理層，弄不好就被會扣上一個國有資產流失的大帽子;賣給外資，則要承受損害國家經濟安全的指責。而賣給中央企業，就像是從一個口袋轉進另外一個口袋，稅收、就業――這兩個地方政府最在意的“收益”沒有流失，何樂而不為呢?

有分析人士指出，“有進有退、有所為有所不為”――這個在國資委成立之初就被作為引導國有經濟結構調整的“指揮棒”，現在已經失靈。特別是央企，“只進不退、有所為沒有不為”，是對現狀更加貼切的描述。

接近國資委的一位專家曾向《中國企業家》透露，2003年成立以來，國資委就一直在考慮出臺一個國有經濟結構調整的路線圖：哪些行業進，哪些行業退。但是因為過于敏感，至今未有定案。

關于“進退之道”，國資委曾有過說法。2006年底，李榮融就曾放出過一個探測氣球，即網絡上流傳甚廣的“軍工、電網電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運”等7大行業由國資絕對控制。這一提法出爐后，即遭遇輿論強烈炮轟：這是在強化壟斷，與打破壟斷的市場化改革方向相悖。后來，該說法在國資委被淡化處理，至今未有公開文件面世。

“國進”其勢難擋，那么民企收購央企，有沒有可能?

對此，國務院國資委副主任邵寧有一番比較客觀的說法：“總體上講中國的民營企業還處于發展的初級階段，即家族企業階段。家族企業經營中小企業效率很高，但經營大企業在企業文化、管理、決策機制等方面存在差距。因此現階段，把國有大企業退給民營企業風險很大。”

在事實層面，國資委成立之初央企的數量為196家，截至目前減到了132家。這64家央企的退出，沒有一家是通過賣給民企或者外企實現的，大部分是央企之間的內部整合。

風雨六年

其實，國資進退與否，如何進退，在李榮融心中，并無糾結。

在國資系統內，都非常熟悉李榮融的兩個著名說法，“企業能不能搞好與所有制沒有關系”;“遵循企業發展規律，國有企業一定能搞好”。

就連寧高寧這樣有過西方求學經歷的央企領導人對此也篤信不疑。“我在國企呆了20多年，國企的許多進步到目前為止外界并不了解，到現在，必須把國企當企業看。如果到今天還去糾纏國企是不是企業，社會也太不進步了!”

他們的觀點所隱含的推論是：既然國有企業是企業，那么爭論“誰進誰退”還有什么意義呢?

當然，事實層面也帶給他們底氣：國資委成立六年來，伴隨著中國經濟新一輪增長周期，國有企業業績水漲船高、全面飄紅。

2003年初以“特設機構”身份成立的國資委，被國務院賦予的職能包括：推進國有企業改革、實現國有資產的保值增值以及實現國有經濟的布局調整等。

六年之后回頭望去，在國資委肩負的這幾項任務中，李榮融完成最出色就是國有資產的保值增值。中央企業國有資產從2003年的約2萬億，增加到了目前的5.5萬億，翻了一倍多。在2005年的中央企業負責人會議上，李榮融曾得意地透露：“總理對國資委的工作很滿意，總理只是要求要保值，從沒對我說過要求增值多少，但我們的央企資產已經增值了這么多。”

如果像外界所言，把中央企業取得的如此恢宏的成績僅僅歸結為“天時”(經濟周期)、“地利”(壟斷)，對國資委和李榮融來說，顯然不公。

六年來，李榮融在推進央企業績考核、集中主業、人事制度改革(面向全球招聘央企高管)、公司治理(引進獨立董事、職工董事)、規范產權改革乃至國有經濟的整合重組等方面，都有突出表現。央企業績的高揚與這些基礎建設有著重要的關系。

《中國企業家》接觸過的央企負責人曾經評價，如果要總結國資委成立給央企帶來了什么，那么最大的變化就是讓他們有了業績的觀念。“不達到行業前三名，就走人。”李榮融的這句話一直是央企大佬們身上背負的十字架。

業績導向之下，一些沒有“壟斷”色彩的二線央企(國資委掌管的央企在內部分為兩個層級，55家特大型央企的領導是副部級，由中組部任命，其余的由國資委管理)在這六年迅速成長起來，比如中鋼、中國建材、中煤科工等。

即便是備受指摘、進退失據的國有經濟結構調整，很多人也忽視了李榮融和國資委的積極貢獻。從國資委成立開始，李榮融就力推央企之間的合并整合，2006年更公開提出到2010年將央企數量減少到80―100家的目標。對國有企業來說，“管的少，才能管的好。”李榮融所做的央企內部重組整合工作，雖然缺少了產權改革的終極價值，但卻是無法跳躍的一步。

根據全球范圍內的經驗，許多國家的國有企業改革都經歷了三步走：第一步、商業化，即國有企業剝離政策職能，與其它所有制企業平等競爭;第二步、公司化，即建立起規范的董事會與現代企業制度;第三步、民營化，即產權改革。

對中國而言，這將是一個漫長的過程。也許我們不能用理想化的目標來苛求今人。

信仰和夢想

央企在2009年的榮光，足以成為65歲的李榮融職業生涯的一個圓滿“句點”。

從一家地方國有工廠的工人，一步步走到幾十億央企資產“掌門人”的李榮融，對國有企業的信心從未動搖。

人怎么信仰，就怎么生活。

英國前首相撒切爾夫人在她的回憶錄中說，她一生中看到身邊很多人因為信念動搖而痛苦不堪，內心掙扎，但她卻從來沒有對自己的信仰有過絲毫懷疑。所以，在撒切爾剛擔任保守黨主席，黨內為了她能贏得首相大選，設計了一條“中間派”姿態的競選綱領，而彼時年輕氣盛的撒切爾從自己的手提包里拿出哈耶克的《通往奴役之路》，“啪”地摔在桌上，對同僚說：“我不要走什么中間路線，這才是我要走的路!”

正是以如此信仰和勇氣，撒切爾掀起了20世紀80年代初席卷全球、影響深遠的私有化浪潮。

作為數萬億國資“掌門人”的李榮融，雖然權力和地位難比撒切爾，卻同樣擁有無比堅定的信仰和勇氣。當然他所信奉的理念，與“鐵娘子”截然相反。

李榮融一再對外表白國企商業性質的單純。在央企赴海外并購屢屢受挫時，李榮融在某次央企負責人大會上說，他非常想去美國的國會介紹和解釋中國國有企業的真實狀況，他希望在全世界范圍內求得人們對中國國有企業的理解和認同。

通過這樣的信念，李榮融深刻影響著六年來中國國企改革發展的進程。李榮融剛剛上任的時候，很多人都替他捏一把汗。中央企業每年都要開兩次負責人會議，面對臺下云集的經驗老到的、與他級別相同或接近的企業家，大企業實戰經驗相對缺乏的李榮融必須保持鎮定、從容。“他們中很多人都能給我上課。”李榮融自己也承認。如果不是擁有簡單的、堅定的信念，很難讓這些央企大佬們服氣，遑論推動央企的合并重組了。

不過，在他任期即將結束的時候，李榮融已經沒有機會看到其夢想的全部實現――迄今為止，躋身全球500強的中國企業才20多家，離50家的目標還有相當距離，而且它們不都是國企。

從2003年至今，在中國國有企業的改革進程中，李榮融扮演了一個怎樣的角色?如果說現在還是褒貶不一的話，也許只有等待歷史去解答。

李榮融認為，中國國企改革不能效仿俄羅斯“休克療法”，“只有普京這樣的強人，才能夠應對俄羅斯私有化之后的那種局面，沒有這樣的強人的話，我們必須要穩妥地進行改革。

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