2009年12月12日 11:01鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 第七屆中國企業(yè)競爭力年會(huì)今日在京舉行。以下為聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志演講實(shí)錄：

柳傳志：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友，各位領(lǐng)導(dǎo)談的是從世界的角度、中國的角度，看大的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，李揚(yáng)先生也是從宏觀的角度談怎么創(chuàng)新。我是做企業(yè)的，我們從具體企業(yè)的角度談?wù)勎覀兪窃趺磻?yīng)對危機(jī)和后面怎么做的。

我一個(gè)主要的觀點(diǎn)是中國企業(yè)與品牌形象進(jìn)入國際化是必要的。就是如果中國的產(chǎn)品是以品牌產(chǎn)品，企業(yè)是以品牌企業(yè)，這樣匯集起來就是中國國家的品牌。今天我們企業(yè)出去的時(shí)候，國家的經(jīng)濟(jì)品牌是否強(qiáng)大對我們企業(yè)走出去是至關(guān)重要的。反過來說，企業(yè)出去之后匯集起來，那才能真正形成國家品牌的一部分。另外一個(gè)企業(yè)與品種形勢進(jìn)入國際市場之后，是有廣泛的發(fā)展空間的，這是我要講的主要觀點(diǎn)。

下面有一張圖，是說聯(lián)想在94年開始和國際PC巨型企業(yè)抗?fàn)幍那闆r，94年以前我們國家基本是用高關(guān)稅和批文的方式保護(hù)自己的民族PC產(chǎn)業(yè)，不讓外國企業(yè)進(jìn)來，保護(hù)的結(jié)果是我們的機(jī)器質(zhì)量也不行，嚴(yán)重影響各行各業(yè)信息化發(fā)展。當(dāng)從90、91年把這個(gè)批文從產(chǎn)業(yè)里撤銷了以后，到了93、94年，跟國外企業(yè)競爭就進(jìn)入了白熱化，我記得93年一年，我們的長城老大哥，就是我們最大的電腦廠家就煙消云散的，國外來的全是大牌企業(yè)，在這種情況下，聯(lián)想進(jìn)行了抗?fàn)?。?4年的時(shí)候，聯(lián)想占中國市場的3%，一直打下去，打到2000年前后，占到了26.3%，在中國應(yīng)該是比較突出的第一位，同時(shí)在98、99年前后已經(jīng)是亞洲第一位，然而這又怎樣？并不怎么樣，我們看下一張圖，盡管我們在中國占了26、27%的市場，但國際市場上看這張圖的最后一塊，國際占有率實(shí)際上2004年，我們在中國市場的份額是和2000年差不多的，那時(shí)候只占全球市場的2.4%。并購的IBM的PC之后，品牌國際化之后，占到了國際市場的7.6%，營業(yè)額在并購之前是29億美元，并購以后，在07財(cái)年金融危機(jī)前，是169億美元。利潤并購前是1.4億美元，并購是1.84美元，也就是說真正并購成功的話，還是有很大的發(fā)展空間的。我們并購之后想要得到什么東西呢？并購以前我們反復(fù)考慮了幾個(gè)大的問題，比如說基于IBM的PC為什么要賣，為什么他們是虧損的，到我們這里就可以扭虧為盈，主要風(fēng)險(xiǎn)在什么地方，我們并購想買什么東西，這些不說了，我想說并購之后得到的收益。

第一個(gè)是品牌，在沒有出國以前，在國內(nèi)的時(shí)候，我們聯(lián)想也是國家品牌協(xié)會(huì)的成員，非常積極的推動(dòng)品牌的建設(shè)等等。但是沒出去以前真的不知道品牌的厲害。比如說同樣的產(chǎn)品、同樣的性能，如果你沒有這個(gè)牌子，真的就是紋絲動(dòng)不了，要花很多的錢、做很多的努力。但有了品牌效果是不一樣的，所以我主要是想買IBM的ThinkPad筆記本的品牌，是一個(gè)國際商用最高端的筆記本，花了十幾億美元用了十幾年的時(shí)間建了這個(gè)品牌，我們買的主要是這個(gè)東西。為了讓它站得主腳，也把IBM的品牌ThinkPad買了5年，我們知道第三年的時(shí)候，認(rèn)為站住腳了，就把IBM去了，換了我們的自己的牌子?，F(xiàn)在也站住腳了。一會(huì)我想說，這個(gè)品牌關(guān)鍵是帶動(dòng)了我們自己聯(lián)想這個(gè)牌子的企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌。

第二就是技術(shù)，東西方的技術(shù)人員，都是創(chuàng)新型的技術(shù)，但有的思路、角度不一樣。我們買了它以后，開發(fā)了ThinkPad的主要技術(shù)隊(duì)伍是在日本。我們有三個(gè)研發(fā)中心，一個(gè)是在美國的，一個(gè)是在日本大和，買了這個(gè)技術(shù)，除了專利以外雙方混合編隊(duì)，我們的人能領(lǐng)導(dǎo)他們，他們的人能進(jìn)入我們這里。這樣對后來我們前瞻性的研究起了非常突破性的作用，這是技術(shù)。

另外我們關(guān)鍵的是進(jìn)入國際市場，要對國際市場的認(rèn)知和對國際團(tuán)隊(duì)怎么領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知，我們實(shí)質(zhì)上并購的是這三樣。

并購之后我講品牌，ThinkPad這個(gè)品牌確實(shí)帶動(dòng)了聯(lián)想，也帶動(dòng)了ider聯(lián)想在國內(nèi)做的這個(gè)品牌。聯(lián)想在國內(nèi)起家是從消費(fèi)類電腦起家的，消費(fèi)類電腦起家主要是賣給廣大老百姓和中小企業(yè)的。而IBM的ThinkPad品牌是賣給大的商業(yè)客戶的。以前大的像銀行、商業(yè)機(jī)構(gòu)甚至政府，用的電腦多半是國外的，但買了IBM的PC之后，全方位的開始用聯(lián)想的品牌了。我們現(xiàn)在就要把聯(lián)想的品牌推到全球，請看一下覆蓋情況。這張圖其中淺藍(lán)色的一段是寫的是聯(lián)想，是說聯(lián)想的產(chǎn)品品牌在世界占有率。在08年四季度，就是金融危機(jī)到來的那個(gè)季度，后來我和楊元慶沒有上臺(tái)，就是我還沒有擔(dān)當(dāng)董事長以前，我們整個(gè)占有率是3.6%，什么意思呢？實(shí)際上包括了在中國的市場占有率，也就是說在全球基本沒打開，在全球的占有率主要還是在中國。也就兩個(gè)季度，情況發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)在是到了5.9，聯(lián)想的品牌實(shí)際是在全球漲的。我們這兩個(gè)季度在中國市場占有率并沒有很大的擴(kuò)大，主要擴(kuò)大在新興市場?，F(xiàn)在在全球根據(jù)IDC的統(tǒng)計(jì)，基本上電腦行業(yè)是處于零增長和負(fù)增長，但聯(lián)想的品牌在俄羅斯、印度還有在成都地區(qū)增長的速度超過了2.5%，平均增長速度是在80%。如果剛開始并購的時(shí)候，曾經(jīng)試圖打出聯(lián)想的品牌，用ThinkPad帶動(dòng)之后，聯(lián)想的企業(yè)品牌之后就打動(dòng)了。我只是想說明這個(gè)問題。

下面想講的是08年的時(shí)候，為什么聯(lián)想出現(xiàn)大的虧損，這是并購以后的情況，2004年談判，05年開始并購，到了07年的時(shí)候做到了最高，07到08年財(cái)政年度發(fā)生了金融危機(jī)，我們認(rèn)為金融危機(jī)只是虧損的一個(gè)導(dǎo)火索，我們在海外并購了PC之后，他賣的是大的企業(yè)單位，金融危機(jī)到來的時(shí)候，這些企業(yè)為了壓低成本，首先做的是停止采購電腦等等，然后才是裁員。所以，一下受沖擊最快的就是我們這樣的企業(yè)。但深刻的講，假如金融危機(jī)不來的話，我覺得聯(lián)想也要下來，因?yàn)樵谶@里還有比較大的管理問題。其中我認(rèn)為最大的是企業(yè)的短期行為問題。我剛才休息時(shí)候給華委員長介紹了我們的情況，我感覺到的實(shí)際體會(huì)。我在海外接觸到一些IT行業(yè)甚至傳統(tǒng)行業(yè)的一些老的美國公司，都出現(xiàn)過這樣的問題。就是創(chuàng)始人在的時(shí)候，幾十年前，這個(gè)企業(yè)曾經(jīng)興旺發(fā)達(dá)，很不得了，但到了后來，這些第一代過去以后，二三代就把股票賣出去，因此這個(gè)企業(yè)就是完全是一個(gè)市場化的企業(yè)了，股份完全是在股市上。因此企業(yè)董事會(huì)沒有什么大的股東而言，完全是獨(dú)立董事在擔(dān)任，獨(dú)立董事就是國際知名人士，他們擔(dān)任董事的時(shí)候盡忠盡職的看住企業(yè)的管理層，是不是認(rèn)真的在不損害股民的利益，是不是遵守法規(guī)，他們不會(huì)一般的講，不會(huì)去想企業(yè)愿景的發(fā)展戰(zhàn)略，下一步5年后要做什么，根本要做什么，這些獨(dú)立董事是不會(huì)考慮的。而職業(yè)經(jīng)理人就要看了，比如GE的職業(yè)經(jīng)理人，一直是企業(yè)底下打來的，可能依然是以主人的身份治理企業(yè)。因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人會(huì)不會(huì)長遠(yuǎn)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是很有問題的。

在前段，我自己作為一個(gè)董事參加的時(shí)候，CEO是國際人士的時(shí)候，企業(yè)的某些戰(zhàn)略就很難推。比如講三、四年以前在電腦行業(yè)里已經(jīng)非常明顯的表現(xiàn)出個(gè)人消費(fèi)的增長趨勢大于了商業(yè)客戶的增長趨勢。也就是說電腦在十幾年前都是大的商家買電腦，發(fā)展速度快。而在最近這些年，個(gè)人電腦增長速度快，而我們在海外主要買的IBM PC渠道全賣給大的商家。因此在戰(zhàn)略上必須進(jìn)行調(diào)整。但你調(diào)整不動(dòng)，原因是什么？就是說從研發(fā)到供應(yīng)鏈到銷售渠道全要做調(diào)整的話，要大量的投資注入。因此這種情況下，也許人家就不做了，等等等等。所以其實(shí)假如不來金融危機(jī)的話，也會(huì)有問題。因此一個(gè)企業(yè)有沒有真正的主人引領(lǐng)企業(yè)，我認(rèn)為非常重要。

我們在企業(yè)發(fā)生問題之后，經(jīng)過反復(fù)考慮，在今年2月份，我擔(dān)任了聯(lián)想的董事長，把楊元慶由董事長的身份搬到了CEO的位置，在一個(gè)企業(yè)里，真正做事情，真正的導(dǎo)演是CEO，而不是董事長，我這個(gè)董事長相當(dāng)于制片人。選導(dǎo)演由董事長選，真正起作用的是導(dǎo)演。而我自己覺得，我們在并購之前，楊元慶和他的隊(duì)伍已經(jīng)對這個(gè)行業(yè)本身還是有比較深刻的認(rèn)識(shí)。就是說從94年一路打上去，不是蒙出來的，是我們對這個(gè)行業(yè)，從研發(fā)到供應(yīng)鏈到銷售采購還是有比較透徹的研究。特別是2004年，我們跟戴爾大打了一仗，在2000年前后，我們市場份額是27%左右，那個(gè)時(shí)刻，戴爾并沒有關(guān)注中國的市場，戴爾進(jìn)來是在1999年、2000年以后。戴爾從美國打到歐洲所向披靡，但是在04年，我們跟他大打了一仗，對這個(gè)行業(yè)進(jìn)行了深刻分析。戴爾怎么做的，為什么他能贏？在這里我們確實(shí)是從戰(zhàn)略到執(zhí)行上有很多內(nèi)容，說明我們對這個(gè)行業(yè)的認(rèn)識(shí)是比較深刻的。

除此以外，我們對企業(yè)的基礎(chǔ)管理的認(rèn)識(shí)是深刻的，這里還有一張圖。在說這個(gè)圖以前我再把聯(lián)想的狀況說一下，聯(lián)想集團(tuán)在利潤狀況是這樣，09第一季度還是盈利的，跟著就下來了，就一直跌到這里。從倒數(shù)第二個(gè)紅的這個(gè)，負(fù)1600萬美元的時(shí)候是我和楊元慶上來的時(shí)刻，第二季度已經(jīng)轉(zhuǎn)虧為盈了，第三季度的業(yè)績大概是一月份宣布，希望各位關(guān)注，我們確實(shí)可以做好。另外請看09年第三季度，我們的市場份額比例有大負(fù)多的增加。光看一個(gè)企業(yè)利潤增長也不能說明問題，你增長同行也增長，但市場份額是說明問題我們的份額是明顯增加的。我只是想說明這個(gè)圖，上面黃的屋頂是管理中的其中一個(gè)層次，這是我們自己的說法，各家有各家的說法，大家各有不同，我只是談我們對這個(gè)問題的看法。我們把管理分兩層，比如采購研發(fā)、企業(yè)生產(chǎn)也是管理，但不能絞在一塊，所以分兩個(gè)層次。一個(gè)是運(yùn)作層面，所有企業(yè)都存在這個(gè)問題，做制造業(yè)、服務(wù)業(yè)的各有不同，但都有對行業(yè)的認(rèn)識(shí)。所謂行業(yè)認(rèn)識(shí)，對自己業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)，這是一個(gè)層次。這個(gè)層次里，我認(rèn)為聯(lián)想對電腦這個(gè)行業(yè)有一定深刻的認(rèn)識(shí)，下面這個(gè)層次是共性層次，幾乎所有企業(yè)都存在，有了機(jī)制體制的問題，機(jī)制體制是否合適，這個(gè)我不多說。除此以外有一個(gè)對管理基礎(chǔ)問題的認(rèn)識(shí)，我們自己歸納為管理三個(gè)要素，一個(gè)叫建班子，一個(gè)是定戰(zhàn)略，一個(gè)是帶隊(duì)伍。

大家知道企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，真的十分重要，我舉個(gè)例子。我84年開始辦聯(lián)想的時(shí)候，全球最大的電腦商是IBM，今天IBM已經(jīng)沒有PC業(yè)務(wù)了，完全轉(zhuǎn)行做服務(wù)、軟件了。后面有SUN、CTC，這些都是做大型機(jī)的都沒了，康泰也沒了。今天留下的是HP，HP有醫(yī)療機(jī)械和大型機(jī)撐著。整個(gè)產(chǎn)業(yè)在變，其他行業(yè)也一樣，比如做膠卷的，做再好現(xiàn)在改成數(shù)碼相機(jī)了也不行。像做出口加工制造的，戰(zhàn)略對任何一個(gè)企業(yè)都是重要的。一開始我們不叫戰(zhàn)略，就是想著打和蒙著打，為什么叫建班子的，人們好的戰(zhàn)略是一幫人制定的，這幫人是不是真的好的班子，很重要。在過去的管理下，CEO位高權(quán)重。比如他和財(cái)務(wù)管兩個(gè)人討論就把事定了。而楊元慶有一個(gè)八個(gè)人的班子，掌管公司里最重要的業(yè)務(wù)，他們要全面收集信息，對一個(gè)重要的戰(zhàn)略制定，就像比如推某一種新產(chǎn)品還是并購國際企業(yè)，要從虛到實(shí)一步步的推，這樣事情分析的非常透徹，更重要的是做了事情就可以執(zhí)行。如果兩三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人定了事，叫其他副總執(zhí)行是有困難的。建班子的好處就是把事情可以做謀、定的清楚，動(dòng)的更堅(jiān)決，能執(zhí)行的了。

最后帶隊(duì)伍就是要有很強(qiáng)的企業(yè)文化，一個(gè)能打仗的隊(duì)伍，不僅是中國的企業(yè)要有，國際企業(yè)也得建立。比如一個(gè)企業(yè)說話不能算，CEO領(lǐng)導(dǎo)回報(bào)的預(yù)算說了做不到，那談什么預(yù)算呢？所以文化第一個(gè)就是說到做到等等等等，聯(lián)想在這些方面是有一定的了解。但并購IBMPC的時(shí)候，反復(fù)考慮了，如果憑這個(gè)了解，就有可能折在這里，因?yàn)閲H整個(gè)行業(yè)狀況不同，所以當(dāng)時(shí)定的是五年左右的時(shí)間，我們要跟著看。后來四年不到，是時(shí)候了，我們適時(shí)做出調(diào)整，是為了引起投資人對我們后面戰(zhàn)略的注意，同時(shí)聯(lián)想控股也進(jìn)入投資領(lǐng)域，希望大家知道我們對管理的深刻了解。

最后我想，中國企業(yè)還是充滿希望的，中國企業(yè)確實(shí)有很多特點(diǎn)，今天我在這里來不及講，但走出去以前要把事想清楚，謝謝大家！

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