2009年12月12日 11:56鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 第七屆中國企業(yè)競爭力年會今日在京舉行。以下為中國民生銀行董事兼行長洪崎演講實(shí)錄：

洪崎：尊敬的各位來賓、女士們、先生們大家上午好，十分高興出席本次中國企業(yè)競爭力年會，與各位領(lǐng)導(dǎo)嘉賓一起共同探討競爭力驅(qū)動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展等熱點(diǎn)話題。

今天我想講的話題是介紹一下民生銀行轉(zhuǎn)變政府方式中的一些探索，自己的事介紹起來更生動一點(diǎn)，再有我想更有借鑒意義。我們知道民生銀行今年有兩個(gè)事，一件比較成功，我們這次在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上在香港成功上市，這是好的。另一件事，我們在美國收購一家銀行，倒閉了，這是壞的。其實(shí)這兩個(gè)問題都給我們做了很明確的一些啟示，從IPO我們上市的時(shí)候，從國際投資者的眼光看民生銀行，有很多啟示。第一民生銀行作為一個(gè)民營的股份制商業(yè)銀行，應(yīng)該完成自己的使命，他們很認(rèn)可我們的戰(zhàn)略定位，是民營企業(yè)、中小企業(yè)和零售高端企業(yè)。 第二，當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，一定作為競爭力的核心部分，這個(gè)活動做不好，這個(gè)商業(yè)模式很難持續(xù)。民營企業(yè)和中小企業(yè)相對來說比較高一些，尤其是經(jīng)濟(jì)波動期，可能正常的時(shí)候反映不出來。第三點(diǎn)你一定要立足于本土經(jīng)濟(jì)，中國經(jīng)濟(jì)在世界上是作為最好的投資環(huán)境，投資人問我們?nèi)绻@筆錢投資之后，你們是有國際化戰(zhàn)略，是否想到亞洲或者歐洲、美國去投資，我們的回答是我們這筆錢回來之后是立足于本國經(jīng)濟(jì)，使我們銀行健康、持續(xù)發(fā)展，安全我們的戰(zhàn)略地位。他們說OK，如果投到其他國家，如果是走出去的戰(zhàn)略的話就不投了。

這個(gè)失敗的例子，我們也談到，這是我們國際化的組成部分，也是有一些戰(zhàn)略性的考慮。因?yàn)檫@家銀行本身也都是華僑，在美國有70家分行，他們也是想進(jìn)入中國大陸進(jìn)行投資，這樣有一個(gè)互補(bǔ)性，我們的一些企業(yè)可能到美國投資，他們是第二大華人銀行。第二他們也想到大陸發(fā)展，我們有這種互補(bǔ)性，所以董事會決定投資。確實(shí)這反映出來我們有這幾點(diǎn)需要提醒大家。第一我們對美國的法律確實(shí)不熟，其實(shí)我們投資雖然不大，人民幣8.87億，但是我們股份增持了20%。但美國再增持多少，增持到98%都沒用，你沒有任何話語權(quán)，你只能去學(xué)習(xí)，所以你控制不了這些企業(yè)。第三我們在凈值調(diào)查等等方面可能對他的財(cái)務(wù)了解很清楚，但對企業(yè)自主結(jié)構(gòu)和文化很難在很短的時(shí)間了解。我們路演過程中有一些投資銀行專門長期緊跟著這些銀行的發(fā)展，他們對他們的企業(yè)文化很了解。其實(shí)我們這次真正看出來，這次沒有扛過去，就是因?yàn)橹卫斫Y(jié)構(gòu)不行。

另外對于我們走出去的戰(zhàn)略，投資者給我的警示是，如果你到美國兩點(diǎn)建議，第一點(diǎn)是美國聯(lián)邦儲備能做擔(dān)保的投資你可以投，第二如果你看重的資產(chǎn)千萬不要溢價(jià)上漲，因?yàn)橛刑嗟膯栴}你們看不出來，我們很清楚。回過來想，這是民生銀行的戰(zhàn)略定位，我們現(xiàn)在重新反思整個(gè)過程，總體來說民生銀行的戰(zhàn)略是在一種不斷否定自我中慢慢的在摸索著前行。

我們想96年民生銀行成立，當(dāng)時(shí)作為一個(gè)非國有為主的股份制商業(yè)銀行，李鐵映在我們開幕式上題詞是新銀行、新體制，并且把民生銀行作為經(jīng)營改革的實(shí)驗(yàn)，確實(shí)13年來，應(yīng)該說我們并沒有辜負(fù)原有國務(wù)院審批我們這家銀行的最初期望。13年應(yīng)該說走過了其他商業(yè)銀行20年以上的歷程，現(xiàn)在我們資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到14000多億，凈資產(chǎn)已經(jīng)1千億了，也就不到14年的時(shí)間。我想談?wù)勔粋€(gè)企業(yè)真正的競爭力，一是有一個(gè)很明確的、適合自己的戰(zhàn)略定位。第二點(diǎn)應(yīng)該是一個(gè)卓越的管理和執(zhí)行能力，第三就是不斷創(chuàng)新和堅(jiān)持的文化。有這三點(diǎn)，我想這家企業(yè)應(yīng)該能夠在不同時(shí)期、不同的地方都沒關(guān)系，一定會成功。

我們最早96年的時(shí)候我們的戰(zhàn)略定位是什么？就是民營企業(yè)，高科技、中小企業(yè)，但卻是當(dāng)時(shí)這種定位是有與生俱來的定位，并不是很理性。與生俱來的定位是非國有，顯然我們的歷史使命就是為民營企業(yè)服務(wù)的，但當(dāng)時(shí)民營企業(yè)在96年的時(shí)候外部環(huán)境也不是很成熟，第二民生銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)管理意義經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)點(diǎn)等等，軟硬件也不成熟，很快我們到了99年的時(shí)候，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展才三百多億，我們的不良率已經(jīng)達(dá)到8.7%了，這種深層都不能解決的時(shí)候，只好調(diào)整戰(zhàn)略定位。調(diào)整時(shí)期還有一點(diǎn)遮遮掩掩，覺得挺不好意思，本來是個(gè)民營企業(yè)怎么調(diào)整戰(zhàn)略呢，所以當(dāng)時(shí)提出掛羊頭賣各種肉，反正只要好的都做。到了2000年明確了，要生存下去，定位安全，無論是什么所有制，好企業(yè)、好行業(yè)咱們就做，從2000年開始，一直到2006年，應(yīng)該是屬于高速發(fā)展期，這段時(shí)間符合增長率達(dá)到70%，到了06年以后，我們確實(shí)到了中興商業(yè)銀行，資產(chǎn)應(yīng)該是8000多億，這時(shí)候我們看到盡管規(guī)模增長很快，發(fā)展速度很快，效益也很不錯(cuò)，不良率也從8.76變成1.25，但是所有客戶都不是我們自身的客戶，就是對民生銀行的忠誠度是不夠的。一個(gè)企業(yè)要使自身真正的根植于客戶，有自己的地位，我們從06年開始我們覺得我們要創(chuàng)新，這時(shí)候我們的定位開始在民營和中小以及零售高端。

但這三年，我們自己分析民生銀行的發(fā)展，其實(shí)效益還是在提高，但速度已經(jīng)放慢了，比其他商業(yè)銀行慢。但是我們在做準(zhǔn)備。第一這種轉(zhuǎn)型能不能成功，如果不能成功的話，我們有沒有降落傘。原來80%以上都是大企業(yè)，并且國有比例比較高。這時(shí)候我們考慮怎么樣強(qiáng)化大中企業(yè)，在轉(zhuǎn)型過程中競爭力不能減弱，如果產(chǎn)品創(chuàng)新的話，科技創(chuàng)新的話，都有一個(gè)很長的時(shí)間，唯獨(dú)制度創(chuàng)新很快就可以。但是制度創(chuàng)新也需要支撐條件，好在民生銀行是民營企業(yè)，制度創(chuàng)新是它根本的發(fā)展。所以我們提出07年我們就做私有，把所有的支行公司業(yè)務(wù)全部集中到總行，分行業(yè)做專業(yè)化，每個(gè)客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理分工明確。從07年開始我們把行業(yè)特征明顯跟周期性關(guān)聯(lián)度比較大的、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的四大行業(yè)，比如說房地產(chǎn)、交通、能源、冶金，這四大行業(yè)全部抽上來作為總行直屬的事業(yè)部，分支行不再進(jìn)行管理。顯然經(jīng)過兩年事業(yè)部的改造之后，我們的風(fēng)險(xiǎn)管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于分支行，兩年之后我們發(fā)現(xiàn)他們都很專業(yè)，成為了行業(yè)的專家。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，原來是風(fēng)險(xiǎn)評審人員在管風(fēng)險(xiǎn)，真正的市場人員在做營銷。一到了事業(yè)部以后，總行只是做這一行業(yè)，對于風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)已經(jīng)前移了，真正做營銷的也懂風(fēng)險(xiǎn)，從規(guī)劃開始就把風(fēng)險(xiǎn)和銷售一體，到現(xiàn)在為止兩年了，基本上業(yè)務(wù)上翻了一番多了，基本沒有出現(xiàn)不良，就是金融危機(jī)之際，從分支行拿出的不良率還在消化。第二離差比分行原有的基礎(chǔ)上會高出80個(gè)BP，第三效益高，從競爭力上明顯的高于分總行，當(dāng)然市場競爭中我們也感覺這四個(gè)行業(yè)其他的競爭力中間明顯的感覺比原有的情況下強(qiáng)的多。

第二我們定位在民營企業(yè)、中小和零售高端，這種多元化的體系要做好的話，一個(gè)銀行把多元業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)客戶需求不同，客戶服務(wù)的產(chǎn)品、技術(shù)以及所需要的人員、管理模式以及激勵機(jī)制統(tǒng)統(tǒng)不同的情況下，你要做的很專業(yè)，必須是事業(yè)部，而不是目前這種傳統(tǒng)的總行、分行、支行一體化的模式，這種是不行的。而且你的成本收入比、流程都很難控制，這種前提下，我們開始進(jìn)行科技層、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)檫@種管理一個(gè)是你的體制需要做成事業(yè)部，二要有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也就是科技系統(tǒng)必須支持、信息系統(tǒng)必須支持，否則很難支撐。

所以我們在06年開始，都集中一千多億，進(jìn)行科技系統(tǒng)開發(fā)，現(xiàn)在正在上線，分幾個(gè)緯度可以進(jìn)行核算和管理，對于每一個(gè)客戶的貢獻(xiàn)率，對每個(gè)渠道的貢獻(xiàn)率，對于每個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率，對于每個(gè)部門的貢獻(xiàn)率，對每個(gè)人的貢獻(xiàn)率，要全部按照最細(xì)小的顆粒進(jìn)行科技創(chuàng)新，這在中國所有中是唯獨(dú)的，很龐大的改造。把所有原有的傳統(tǒng)核心系統(tǒng)全部推翻，又建一套系統(tǒng)。如果另建一套系統(tǒng)，所有的增長方式、傳統(tǒng)的總分支增長方式轉(zhuǎn)變成事業(yè)部，垂直管理為主，以圍繞客戶為中心來建立我們能夠量化的ROA、服務(wù)質(zhì)量、收入成本、效率、時(shí)間效益等等都能夠量化，都能夠做到心中有數(shù)的量化管理體系，那么完全要進(jìn)行從思想觀念開始，一直到技術(shù)。全部要推翻原有的傳統(tǒng)模式，也就是說銀行要進(jìn)行再造。

我們現(xiàn)在走到哪一步，現(xiàn)在走到了中間階段，也就是說我們的科技系統(tǒng)基本建設(shè)完畢，正在進(jìn)行上線，我們的事業(yè)部降落傘也是大客戶競爭力提升，是作為保護(hù)傘，因?yàn)閷碇灰抢收咭蛔?，只要競爭環(huán)境一變，很可能一夜之間消亡，我們要做中小和微小企業(yè)，比較先做測試，我們已經(jīng)測試了三年，我們跟泰國銀行的中小企業(yè)做了十年了，我們跟他合作，在建我們的信譽(yù)評估系統(tǒng)以及信貸工廠，這個(gè)體系如果不建立起來，做中小企業(yè)放不開，不能建立一整套的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)系統(tǒng)，對不同的客戶不同的定價(jià)，不同的客戶不同的金融產(chǎn)品，不同的客戶不同的服務(wù)方式。簡單的對民營企業(yè)、中小企業(yè)服務(wù)，這是作為表層的誰都知道，而不是深層的能夠進(jìn)行對中小企業(yè)、微小企業(yè)進(jìn)行深度的服務(wù)。這個(gè)現(xiàn)在一直探討對民營企業(yè)中小企業(yè)經(jīng)營服務(wù)問題，這有銀行自身管理水平和服務(wù)水平還有我們的觀念問題。其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)是高，風(fēng)險(xiǎn)高并不等于你不能做，你本來就可以風(fēng)險(xiǎn)覆蓋，現(xiàn)在利率放到這個(gè)程度，關(guān)鍵是技術(shù)水平跟的上跟不上。現(xiàn)在我們已經(jīng)明年二月份對微小企業(yè)，也就是小業(yè)主這類企業(yè)的信息系統(tǒng)以及和我們的信用平分系統(tǒng)就會出來，我們現(xiàn)在做微小企業(yè)也做的很快，但這種是低風(fēng)險(xiǎn)，另外做商圈有點(diǎn)零售業(yè)務(wù)批發(fā)做的感覺，我們做了11個(gè)月，累計(jì)發(fā)放了500億，余額是400億，這是平均貸款額度100萬。中型的民營企業(yè)我們現(xiàn)在是40%，有4000億貸款。這些都為我們做好充分準(zhǔn)備，我們現(xiàn)在在做中小企業(yè)的信用評估信貸風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)往外推行，這塊做完應(yīng)該是明年年底或者后年年初就能做完。大家可以到我們的支行柜臺做微小企業(yè)、做中小企業(yè)，我們配備一定的客戶經(jīng)理就可以解決問題，這樣成本也會大幅度降低。

中后臺的改革在明年開始實(shí)施，這種改革是基于以客戶為中心，服務(wù)質(zhì)量等等有量化的，因此我們的整個(gè)流程，這些都是應(yīng)該一開始很科學(xué)的量化的一套流程，全中后一體化，圍繞客戶進(jìn)行服務(wù)的，而不是圍繞著銀行自身的管理在運(yùn)行的一套管理體系，來確定保證我們對客戶服務(wù)質(zhì)量，包括產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)等所有機(jī)制和內(nèi)控，以及我們把新巴塞爾協(xié)議的實(shí)施也放進(jìn)來。

應(yīng)該說民生銀行一直在不斷的否定自己，一直在致力于創(chuàng)新，致力于真正的跟國際商業(yè)銀行接軌，我相信民生銀行在三年以后會給所有的在座各位也會給整個(gè)社會帶來一個(gè)完全現(xiàn)代化的商業(yè)銀行，這是我們的夢想也一定會成功，謝謝。

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