2010年09月19日 10:41鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

在經濟危機之中，中國企業病暴露無疑：很多大企業是主業強，副業弱，甚至賠錢；小企業是模仿、跟風、山寨、缺乏可持續發展，永遠做不大。其原因為何？

9月19日，由《經理人》主辦、博思會承辦的“2010(第四屆)中國CEO年會”上，面對這一疑問，《經理人》社長于紹文表示：“中國改變發展模式的時刻到了，‘攤大餅式’的外延擴張模式，必須拋棄。在新一輪經濟增長周期中，必須回歸企業核心能力的圓點，長期培育可自我裂變的能力內核，然后進行核裂變式擴張，實現多元化發展——《經理人》把這種發展模式稱為‘核模式’。”

在過去1年中，《經理人》深度調研國內外300余家企業，發現：發展多元業務取得成功的企業，不管業務是否具有行業相關性，這個企業集團必然是圍繞某一種核心能力發展起來的。相反，那些擴張了很多業務，但缺乏一種核心能力為軸心的企業，很少有不失敗的。我們發現，圍繞以下6種可裂變的核心能力，開展多元擴張，構建企業發展的核模式，最容易取得成功：

第一種是帥才孵化能力。基于產業領軍人才孵化系統進行擴張，由不斷涌現的帥才來駕馭龐大的產業帝國，這是企業最高層級的核心能力。從杰克韋.爾奇、施振榮、柳傳志、張瑞敏等身上，都充分了證明這一點。

第二種是創業精神傳遞能力。華為、阿里巴巴成功的關鍵，是在組織內部有效傳遞了任正非和馬云倡導的不斷創業的精神。這背后，是他們傳遞創業精神的一整套企業文化系統，管控機制和激勵機制。

第三種是戰略前瞻能力。前瞻性的戰略發現力，是領導力的一個部分。復星資本+產業發展的多元化模式，需要在不同的領域選擇機會，表面看風險很大的選擇，復星集團打造了迄今為止最有“發現力”的戰略組合，抓住了多個行業的發展機會。

四種是自運轉型組織能力。企業戰略明確，但創始人無法撒手企業運營，根源問題在于高速發展，但“標準化、規范化、柔性化”的自運轉型管理缺失。萬科、海爾等制定一整套管理規章制度，從下至上實現員工的自我驅動，實現組織的自我運轉，構造了良好的執行力，不斷推動企業向前發展。

第五種是用戶體驗創造能力。蘋果公司能夠從蘋果電腦，到ipod、iphone、ipad，其不斷取得的革命性成功，均是圍繞“創造最佳用戶體驗”這一核心能力展開。

第六種是工業精神傳承能力。美的電器是實體制造企業的工業精神典范，在產品設計、研發、生產、產業鏈等方面穩打穩扎，每個子業務板塊的擴張幾乎都取得了成功。

于紹文社長進一步指出：“核模式包括三個基本要素：一，打造支撐企業持續生長、可內生裂變、對手不可復制、具有獨特競爭優勢的‘能力核’；二，找到‘能力核’裂變的正確途徑，穩、準、快地發展擴張；三，以‘能力核’為圓心，聚合并優化組織資源，形成新型、高效的運營管理體系。發展模式決定企業的成敗，核心能力決定企業能走多遠。企業發展模式，千變萬化。但以可裂變的核心能力為圓點，進行核模式擴張。”

核模式將是中國企業解決多元化拓展敗多成少的一劑良藥。在新一輪經濟增長中，很多企業又開始了猛烈的擴張。中國CEO們，在融資趨于收緊形勢下，企業只有依靠核心能力，實現核裂變式的內生型快速發展，增強自身造血功能，而不是外部融資輸血，才在當前新舊產業大洗牌中，占據價值鏈的高端，打造全球競爭力，并發展成為具有產業話語權的全球性公司。

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