馬利克：復蘇時代的競爭力再造

2010年09月19日 11:51鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

鳳凰網財經訊 2010中國CEO年會于9月19日在京舉行。鳳凰網全程進行直播。以下為圣加倫管理學派創始人弗雷德蒙德-馬利克演講實錄：

弗雷德蒙德-馬利克：我非常喜歡來到中國，競爭力再造，在充分巨大變化的年代怎么進行呢？我長期在出版業工作，所以我也注意到《經理人》雜志設也出版過很多這方面的刊物，對于傳統的競爭力進行再造還是不夠的，所以我就把我的發言名稱改為我們要管理二十一世紀發生的巨大的變化。

因為我們現在處于相互聯系的全球化時代，我們沒有太多的時間，我們必須快速的適應和管理這種變化。我今天給大家看一些圖表，因為在未來一周你們可能研究一下這些圖表。我現在給大家看的是都有哪些變化，我們所處的環境是什么樣子的，我們要管理什么樣的正在變化的環境，我們面臨哪些危機，這些危機是否結束還是仍在延續。然后談一下管理的時候我們要理解我們的核心競爭力，這方面我會給大家提供一些戰略、策略以及如何應對一些戰略性挑戰，然后談一下嶄新的突破性的工具，幫助我們應對這些變化和危機。

現在請大家放大一些因素，這些因素對我們的優勢，作為CEO都是非常的重要的。作為CEO對一些螺旋型的因素密切可能非常的注重，而且企業個人財富和國家財富都很重要，對我很重要的是它們代表功能良好的社會的關鍵，要有一個功能性社會首先要建立功能良好的組織，我們要跟大家講的建議就是把我們的領導力進一步擴張很多倍，克服我們面臨的局限性。不管是大的公司還是充滿官僚的公司都面臨著這樣的問題，我們已經看到了美國的危機，就是企業高管的社會責任。

首先簡單進行一個簡短的介紹，那就是精準系統的一些特色，這是增長曲線，我們都想增長，對于加拿大、中國這樣的國家，我們甚至更希望比別人增長的更快，但有兩種模式的增長，一種是健康的增長模式，另一種病態的增長。這是一些增長曲線，大家看到好象無限制的在延續下去，這就像美國業界在華爾街股市的情況，但女士們、先生們這是一個能夠傷害我們經濟的城市，因為經過很短的時間就會崩潰。健康的增長模式是這樣的曲線，非常平滑的增長曲線，對于任何健康的增長模式，都會呈現出這種S型的平滑增長曲線。

所以我的意思是改變增長過程，因為增長不可能一直沿著一個方向前進，有時候增長要發生變化，有的時候要跳躍一下，有一個改變，因為有其他的一些因為創新導致的S曲線，如果有這樣的增長才是無限制的增長，并不是那種病態的增長。現在我們看一下實際系統當中相互聯系的系統，對與企業高管，他們確切的知道他們要談論的是哪些東西，研發，營銷，創新，盈利率等等，但下一步非常重要，那就是所有的這些企業高管非常重要的問題，怎么能夠把他們之間相互聯系起來、結合起來，這才是最重要的第二步，實現整體、有動態性的、創新性的管理模式，只有把它們結合起來才能看到怎么驅動這個系統向前邁進，也就是說我們有一些監管，有時候是在這個圖表當中，有時候不在，但它們確實存在。我們看一下計算機這方面，有各種各樣的變量、組成成分，但我們要看一下內部的力量，系統的內部力量，正是這些內部力量使我們的管理能夠實現創新，這一點非常重要。

這是剛才我說的組成成分，我談到營銷、融資、研發、人員等等。正是這些在驅動著系統的前進，今天我們可以實時在計算機中進行模擬，給企業高管帶來很大的便利，請大家記住這些圖表。我們現在正在經歷著巨大的轉型，我想請大家思考一下危機，而不僅僅從經濟、金融的角度思考，而是從新的管理世界、新的組織的管理的角度思考一下這場危機，過去世界就像毛毛蟲，一直在生長，就像華爾街金融業，但好象一天之內就崩潰了。我們需要做的是創立一個可持續發展的健康發展的世界，這樣的世界就是美麗的蝴蝶。我是在1997年在我的一本書中預測了這場危機，我是第一個預測到這場危機的人之一，我們認為美國的那種增長模式不是可持續增長的模式，是自殺式的增長模式，我們看下一張圖表，展示一下目前美國經濟狀況當中的一些要素，然后讓大家思考一個問題，就是這個危機到底結束沒有。

97年我寫那本書的時候我預測到現在為止這個危機沒有結束，是的，已經有一些復蘇的跡象，但還沒有穩定下來。剛才的曲線是美國早期經濟危機復蘇的曲線，而紅色的是現在復蘇的曲線，我們還沒有實現健康的復蘇。看一下工作情況非常差勁，GDP增長也前進不是特別樂觀。這是經常帳戶在美國的狀況，它不只是過去三年的GDP，而是一直追溯到1946年美國GDP增長的過程，如果我們看一下這些復雜的問題的話，我們要看很多年以前的情況，在1946年的時候，經過二戰，基本上還是稍微有一些積極的增長，然后基本上是處于靜態的，然后實現了負增長。對于世界上比較大的經濟體他們的增長越來越疲軟，這是2008年的數字，我們取得了一些最新、可靠的數字，也就是說它們的增長實現了負增長，對世界經濟體來說，我想請大家思考一下，經濟當中明顯的出現的一些改變。

也就是說經常帳戶取決于貨幣匯率和利率，我們看一下美元和歐元，還有人民幣，同時看一下匯率和利率，再看進出口的形式，在過去60年當中，女士們先生們，美元有的時候是貶值，有的時候變高，利率有時候調低，有時候調高，但系統沒有發生變化，這只是一種幻想，我們幻想利用這個杠桿、那個杠桿經濟實現健康增長，這是不可能的。

下一個幻燈片是美國的總的債務在可支配收入中的比例，這個國家是很富裕的，這樣一座大山有很大的債務。干可支配收入比例的500%。看一下美國非金融投資占GDP比例，美國二戰后，這是我們現在所處的時代，美國過去幾十年，他們的凈的投資在實體經濟中占的比例仍然非常低，所以美國投資會成為特殊的華爾街現象，不是真正的實體經濟的改善，所以我們看一下華爾街的情況。我們把它追溯到1926年的時候，當時整個系統是怎么運作的這是股市上美元交易量，這是占GDP中的比重，我們看到是一直上升上升，這就是為什么美國經濟強大，主要就是因為華爾街。當然也有一些例外，美國確實有一些好的公司，但是不是建筑業的公司，這些公司并不是很好，這就是目前發生的狀況，這是上世紀30年代出現的一些瘋狂的狀態，還有1939年的時候，看到1929年的時候經濟危機的情況，我們看一下金融市場的瘋狂的程度，這就是這個系統的曲線，我們看到這樣的圖片就會理解為什么我剛才談到的那種病態最終會崩潰的系統，你們一定會理解也一點。現在我們應該在做出這樣的增長模式之前，應該三思而后行。現在我講一下如何改變美國的方法，100%的實現變化，他們完全取決于股東的決策，我們要改變這樣的系統，那樣的系統是錯誤的，我們應該關注企業的最基礎的利益是什么，一個健康的企業是什么樣子的，一個健康的企業應該最關注客戶。我的朋友比德·德魯克先生上世紀已經說過，一個公司存在的宗旨和目的是要創造客戶，只有當滿足客戶需求的時候才能獲得客持續的利潤。

這樣我會更好的服務于股東的利益，我來自歐洲，我非常感謝發言人講到的關于中小企業的情況，因為在我來的地區歐洲，中小企業才是我們最主要的骨干，在德國中小企業是顧客至上的，他們關注的全部都是客戶，之后才關注股東利益，對客戶服務的好就可以為股東服務的好，兩者的順序不能倒置，如果倒置那只是一種幻想，系統很快會崩潰。

在一個充滿變化的時代，我們不能再回到早些的競爭方法，我們必須實現動態的變化當中實現動態的創新競爭，因為我們這個世界比較復雜，現在我們在給大家展示以下我們要管理的世界，這是外部的世界，是我們的經濟環境，我們的工廠、人員、城市、國家都在進行國際競爭，一個企業要在這樣的環境中生存下去，可以看到這是整個系統的動態，在不斷的循環，給我們感覺很精準的一種循環，會在未來幾月、幾年、幾十年中延續下去，這就是我們管理的世界。什么管理系統、監管系統是我們所需要的，應對這樣的動態的變化。因為這種變化是我們無法預測的，我們之前已經看到它不可能通過匯率和利率等其他經濟手段進行管理和調控的。

我們開發了一個完全不同的全新的一個整體管理系統，把自然系統融合到這個系統當中，包括我們是把生物學家引入進來，因為只有科學家、經濟學家等等還是不夠的，我們要把調控、監管結合起來，我想談一些市場領軍企業，我們發現是因為管理方面的能力讓他們競爭當中決勝，我們可能有很多資本，但如果不能進行良好管理是不能生存下去的。我們也有各種各樣的資料、生產要素，但如果我們的管理能力不好，這些生產要素是沒有任何用處的。

下面我們看一下非常有名的銀行，就是雷曼兄弟銀行，雷曼兄弟銀行其中一個管理人員曾在世界上非常有名的大學里接受過教育，在06、07年的時候，它是非常好的公司，但是現在問題就在于我們現在對于這種非常復雜的體系的管理，現在在不斷的變化，這里我想說的是，實際上這樣的精準或者復雜性，我們要進行管理，不僅僅是進行降低。所以首先我們要管理這種非常精準、系統的復雜性，實際上我想說的是是復雜和精準之間的關系，也就是說我們在這里談到的不僅僅是復雜，而是一種精密。

所以我們研發出這樣一種整合性的系統，適用于任何組織和任何機構。比如中型、大型、小型或者家族性的企業，另外還有社會當中其他組織，比如大學、醫院、學校、政府機構等等都是適用的。在這里非常重要的是這是一種對于個人的管理，這些人要很好的履行他們的職務，必須受到教育才能履行自己的職責。否則你自己的發展就會受到限制，在這里，我們也想在一個不斷發展的企業對未來有一種預測，這樣就蒙發展以及管理的越來越好。

我們看一下這兩個模型，今天時間有限，我不再講的特別細，只講一下這主要兩個模型。這兩個模型非常重要，在我們進行戰略、結構、管理人員以及文化這塊都是非常重要的，這個模型對于組織或者對一個企業來講是非常重要的，而這樣的模型對于人類的管理是非常基礎性的。

現在對一些非常年輕的人來說也是非常重要的。現在德國在一些年輕人中，比如12歲到14歲之間的年輕人他們之間的競爭也都是非常激烈的，也就是說在整個過程中，他們在上大學之前是要學很多的東西，然后才能夠勝任。我們現在把兩種系統、模型整合在了一起，我們看一下這是一個管理機構，這是對人的管理，我們看它是在右邊，我們把兩個進行整理，一個是對機構的管理，一個是對人的管理，把它們整合在一起形成綜合的管理系統。在這里可以看到戰略、結構、文化，非常重要的是說我們怎么才能使這幾個因素進行互動呢？這是非常重要的，我們有戰略、結構、文化，我們怎么把這幾個關系整合在一起呢？在這里非常重要的人是管理人員，管理人員對戰略、結構、文化來講能起到什么重要的作用呢？當然了，這都是基于一個企業的政策決定企業的環境、競爭力，所以我們這是從內部來看，在同時，我們也要從外部向內部看。現在我們看整個外部環境，看一下企業的外部環境，確定組織的政策，確定組織的治理，然后確定企業的戰略、文化以及結構。

重要的部分是管理人員，現在我們把這幾個部門整合在一個單獨的模型中，這個模型可以進行進一步培訓的，我們把這個公司以及個人整合在一起，我們要把短期、長期的看法進行整合，所以我們是一種整合起來的體系，也就是說對人、人的組織、長期遠期的見解進行整合，在我們的組織當中我們要回答我們是誰，取得什么業績，這個業績是由人取得的。然后我們要問自己另外一個問題，這是整個路徑，怎么實現我們要取得的業績呢，我們看一下，我除了問我們是誰，還要問我們將走向哪里，如何組織自己，個人年度目標是什么，另外怎么使我們的員工更加有效的工作，這樣才能取得我們所預想的業績。

之后我們如何發展我們的員工，我們需要什么信息對員工進行管理或者對整個體系進行管理呢。當然整個體系是以一種非常動態的方式整合、互動的。當然在這里，在這種高級管理當中有一些特別術語，有更詳細的信息，我不細講了，只是一個大體的概念和印象，告訴大家這是什么樣的具體模型。在這里我只是花三分鐘時間談一下，第一點非常重要的是因為整個體系是以模型的方式進行設計的，比如這是一個執行官，這里我們還有更高層的人員，就是我們的管理層，這是我們的外部世界，實際上我們可以以一種模型進行整合，這樣的模型可以在企業中可以不斷復制的。所以如果我在這一側做就可以在不同時候復制。也就是說可以超越這個組織，不斷的使用這樣的模型，但是它的工具實際上是一樣的。現在回到戰略這個問題，我們怎么對戰略進行定量，因為這個世界、環境當中在不斷的變化，我想給大家簡單的介紹一個非常大的戰略的項目，這是整個的戰略體系，就是說利潤。什么決定利潤呢？什么決定長期穩定的利潤呢？

我們要找到一種很好的方式，對于這方面，在過去已經有很多的經驗了，我們在公司的角度實際上我們已經有上千多種不同的企業的模式，我們知道有一些長期發展了。但什么才能決定我們的利潤率或者銷售回報呢。我們看一下這是主要的影響因素，比如說這是我們的競爭力、市場吸引力、生產率。我們來看一下這幾個部分的關系，我們首先看一下市場份額，這里就是市場份額有一定的影響，相對市場的份額的影響，藍色的線是投資回報率，還有銷售回報率，另外還有增長等等，我這里想說的是市場的位置也是非常重要的。還有銷售回報率、增長率。我給大家看一下銷售回報率以及增長的影響并沒有像投資回報率那么大。

這也是一個杠桿，中國企業一直在使用這個杠桿，如果他們要想成功的在國外實現發展的話，他們就要使用這樣的杠桿，因為這些企業如果想實現更大的發展就要了解怎么才能賺取更多的市場份額，因為海外市場競爭非常激烈。現在我們看一下客戶的偏好，更加重要的是產品的質量以及服務，客戶對各種產品有一定的偏好，這是企業要關注的問題，這里不細講了。我們看一下曲線，對于客戶的偏好來講，這個曲線是非常不一樣的。我們看一下創新，創新在某種程度上會有一個上升，到了某一點就開始下降了，如果夸大創新的話，就是說你的公司不是非常穩定了。

大約創新率應該是12-20%，大家的問題是怎么定性的對創新進行衡量。我們看到增長這塊，是因為創新能夠實現很大的增長，所以這里非常重要的一點是在創新的戰略方面大家應該非常的細心、仔細。另外一點是如果在市場上的發展已經非常強勁了，但在資金的生產率這塊也會受到影響。所以我們在這里可以看到，投資實際上對我們的生產率以及利率來講都會有一些相關的影響，還有一些公司大家在這里，我們看這是美元，相比投資美元以及有附加值的美元，我們看一下對于投資性的公司，他們的利潤在下降，雖然否終程度上它們非常穩定的。

女士們、先生們在這里我想說的就是對于大家來說，對于經理來講怎么看呢，首先是你要做對客戶的價值的估量，就是說怎么對于客戶的價值進行定性，怎么了解客戶的價值。另外如果有20%的回報，這是好的還是壞的呢？首先是你可以對ROI進行定性，如果是25%利率實際上是非常好的，怎么才能把25%上升到35%呢，怎么知道ROI高呢？另外還要對創新性戰略進行設計，進一步的減少創新的風險，根據我過去的經驗，創新的風險是比較大的。所以我們可以通過這樣的方式實現創新，給我們帶來利潤率上升。女士們、先生們，在這里我想給大家簡單的介紹一下，我們怎么做呢，為了能實現這點，必須改變對信息使用的方式，我們看一下，比如5到7人的比較小的小組，如果受到很好的教育，實際上他們能做的很好，但如果我的集團或者公司非常大，我們可以分成不同的小組，每個小組5到7人，但如果是比較大的公司來講，如果人員特別多，效率就不會非常的高。

所以在過去十年當中，我們要實現這樣的整合。比如我們看一下進步和創新，我們舉個例子，比如這是一個IBM 1956年的存儲器，雖然有5噸，但只有5兆存儲空間，再看右邊，這是一個最新的USP，有256個G，但非常小，就這么大，對于創新來講，管理模式和管理領域，我們可以實現同樣的改變，我們可以用新的知識、信息進行整合，我們看一下如果有五個人，你給這個人一個信息，那傳遞給第五個人的時候，可能就完全改變了。