2010年05月03日 07:39理財(cái)周報(bào)【大 中 小】 【打印】 共有評(píng)論0條

高盛在國際視野方面確實(shí)很強(qiáng)

高盛對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供了很多建議。但中投證券對(duì)于上市規(guī)劃非常堅(jiān)持。高盛的人從來沒有跟中投的人碰過面

技術(shù)派的新首富是怎樣被煉出來的？他經(jīng)歷了哪些常人無法想象的艱辛？是什么讓他屹立不倒？

李鋰的故事，很多人從1998年聯(lián)合家人創(chuàng)立海普瑞開始講，其實(shí)艱辛的創(chuàng)業(yè)并不始于此。更早的10年，漂泊在四川、重慶的李鋰一次次為尋找產(chǎn)品和解決生產(chǎn)而碰壁。

1990年李鋰便創(chuàng)立最早的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)重慶通達(dá)，生產(chǎn)、銷售肝素鈉原料藥，但直到1997年才通過與西南藥業(yè)的合作掘到了第一桶金。

海普瑞成立后的12年，經(jīng)歷7次股權(quán)變動(dòng)，“困難肯定是說不完的。” 2007年9月，高盛491.76萬美元通過全資子公司GS Pharma以增資形式進(jìn)入海普瑞，以12.5%的份額成為第三大股東。

如今，多數(shù)人看到的是高盛當(dāng)年的幾千萬，即將變成60多億，獲利約93倍，但對(duì)于其背后的作用卻無從得知。事實(shí)上，高盛帶給海普瑞的遠(yuǎn)不止雪中送炭的3688.23萬元。

“高盛派人進(jìn)駐直投部，對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供了很多建議。”步海華表示，“作為全球頂級(jí)的投行，高盛在國際視野方面確實(shí)很強(qiáng)。”但他透露，海普瑞的投行中投證券對(duì)于上市的規(guī)劃非常堅(jiān)持。“高盛的人經(jīng)常過來開會(huì)，但從來沒有跟中投的人碰過面。”

那陣每天都驚心動(dòng)魄

坐到電腦前，要先深呼吸再打開郵件。一天一天，就在過山車一樣的心情中度過。最后一直沒有收到郵件

一個(gè)依靠農(nóng)戶從2億根豬小腸里提取肝素作原料的“低端活兒”，如何做成年利潤超過5個(gè)億的大生意？

海普瑞是一家典型的民營家族企業(yè)。實(shí)際控制人李鋰、李坦夫婦持股79.97%，分別任董事長及董事、副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量監(jiān)控。李坦的哥哥單宇擔(dān)任董事、總經(jīng)理，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和運(yùn)營。

12年來，海普瑞只做了一件事：把農(nóng)戶從豬小腸中提取出的肝素粗品，提純加工成肝素鈉原料藥出口。”2005年7月，在申報(bào)兩年多后，其終于把FDA認(rèn)證收入囊中。2009年，海普瑞霸占了全國1/3出欄生豬的2億根小腸。每根6塊零7分，占其成本的95%以上。

海普瑞的發(fā)展史上，2008年美國的“百特事件”絕對(duì)是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)年，患者使用美國百特公司的標(biāo)準(zhǔn)肝素制劑后出現(xiàn)嚴(yán)重不良反應(yīng)，12人致死。事件發(fā)生后，F(xiàn)DA對(duì)全球肝素鈉供應(yīng)商進(jìn)行檢查，用郵件通知結(jié)果。

“聽坦總說，‘那陣每天都驚心動(dòng)魄。坐到電腦前，要先深呼吸再打開郵件。一天一天，就在過山車一樣的心情中度過。最后一直沒有收到郵件。”步海華回憶說，后來FDA公告，海普瑞的產(chǎn)品“零缺陷”。

“百特事件”沖擊了全球肝素行業(yè)，卻成就了海普瑞。當(dāng)年，其成為APP公司在國內(nèi)最大的肝素原料藥供應(yīng)商。其招股說明書顯示，F(xiàn)DA等級(jí)產(chǎn)品銷售額從2006年的9.68%，上升至2009年上半年的48.18%。

去年，APP、Sanofi-Aventis和Sandoz三大美國客戶笑納了85%的產(chǎn)品，且簽署了長期供貨協(xié)議。“市場(chǎng)基本不用愁。”步海華說，“這是個(gè)專家消費(fèi)系統(tǒng)，來的人首先對(duì)肝素鈉的技術(shù)和質(zhì)量都內(nèi)行。”

目前，海普瑞在全國有超過100家原料供應(yīng)商，多數(shù)是農(nóng)戶。“肝素粗品生產(chǎn)難度不大，工藝全部由我們提供，幫農(nóng)戶一起做，經(jīng)過審核就能成為原料供應(yīng)商。”步海華道，“目前，國內(nèi)生豬養(yǎng)殖分散，主要分布在四川、山東和湖南，我們成立了6個(gè)辦事處進(jìn)行對(duì)接。”

“專業(yè)的人做專業(yè)的事情，是我們公司的管理策略。李總和坦總都不懂財(cái)務(wù)，每次有報(bào)表送去給李總把關(guān)，他都會(huì)說‘跟數(shù)字相關(guān)的事兒別找我，我不懂’。”

公司財(cái)務(wù)管理、成本控制、階段性目標(biāo)，都主要由其老部下掌控。7位高管之一的公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人李昌烈，就是重慶通達(dá)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，跟隨李鋰超過17年。

李鋰格外平易近人。“對(duì)員工都是笑臉相對(duì)，從來沒見他嚴(yán)厲地批評(píng)過人。每次開會(huì)，他都跟每位員工握手說‘辛苦了’！他打電話給我都是問，‘你有沒有時(shí)間，過來我這里坐一坐。’”步海華說。

李鋰夫婦沒有孩子，他生活雖單調(diào)亦有愛好，比如古文造詣很高，經(jīng)常會(huì)隨口吟自己做的詩。

“李總還是個(gè)美食家，喜歡吃各種好吃的，但不一定要貴的。之前到上海路演時(shí)間特別緊，都在五星級(jí)酒店吃自助餐。從上海飛北京在虹橋機(jī)場(chǎng)，李總看到一個(gè)餐廳里有炒面，讓大家都進(jìn)去吃，邊吃邊說‘真香’！”步海華說。

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