方正集團董事長魏新：企業的創新與強國之路

2009年11月12日 19:50
來源：鳳凰網財經

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這樣的一個做法，因為我們的單一產業發展遇到了天花板，這個雞蛋殼發面再發發不上去了，經過了這么多年，當所有人都難受的時候我們看到，我們方正集團資產總量上升了，現在沒有媒體來罵我們了，現在那個教授也不知道怎么樣了，我估計他講課的時候不講這個問題了。我剛才講的如果你要當教授都當成書呆子這個學生可能在你那學可能學不到東西。

你要有個思維的過程要去想這個事情。

模式創新，打造全產業鏈，將醫療醫藥兩個產業整合，醫院要用藥，生產的藥要銷售，我們現在連醫藥銷售公司都有，全產業鏈，像圖上講的，要做醫院連醫院管理都做，我們收了醫院連醫療管理都可以往外輸出，包括研發、保險、健康管理，老人院，養老院這些東西，和地產和醫療結合起來，我覺得在臺灣看我覺得做得非常好。

同時在產業上構建三級臺階從下游向上游，大家都知道我們有些兄弟企業做計算機做得很大，他走的是規模擴張，收購了國外的PC，當時他們問你怎么不干這事，我說不干這事，我們往它的上游走，因為電腦的利潤太薄，往線路板，我們投了很多錢，在珠海、在重慶那個利潤相對高很多，毛利率高的時候百分之三十幾，經利率百分之二十；芯片，這是從下游到上游。

模式上的產業家資本，用投資并購來加強產業基礎，建立產業和財務兩大投資平臺，產業投資是產業投資，財務投資是財務投資，財務性投資是買了東西不一定想持有它，整合完了以后賣我要錢，要錢是支持我們產業在一定時期我們應該有自己的核心資產，有些東西我就是拿來之后作為財務性投資，我可能會投資某方面哪個要上市的股票，上市了以后賣了把錢拿回來，這是財務性投資。

我們是下一個三年規劃的時候講了，要把方正集團轉型為投資公司，從集團的層面上我們是做投資控股的公司，產業的東西，現在都在集團層面上管的，產業的生產經營類的東西我們不管，下面產業集團自己管，面臨著整個的組織架構，產業架構，權力的劃分，整個流程的劃分，正在做調整。

第四是管理上的創新，什么樣的管理創新呢？創新都是要根據當時的情況，我剛到方正來的時候是什么情況，方正由于人事上的動蕩導致方正是一盤散沙，也和學校的校園文化有關系，北大是什么樣的文化，北大是非常民主的文化，我曾經當時比較北大和清華的特點，當時搞“212”工程的時候，我是北大的委員，當時在清華甲所開會請了全國各地的專家北大清華能不能作為“212”工程，我是北大的委員，在清華開這個會清華分管后勤的分校長總務處長開幾天天天在大堂里面坐著，我很感慨，我說要在北大可能連個處長毛都坐不上，沒人理你。北大是學術上的民主滲透到了我們的管理體系上，清華是什么樣的狀況，清華是管理上的集中滲透到了學術領域。

這樣就導致了兩個學校有明顯的特色，北大民主過分，清華是集中過分了，我個人的觀點，不一定對。結果我們企業也是這樣的，我來的時候剛才劉老師說方正集團的董事長兼總裁，不對，我是來了以后兼過方正科技，我們上市公司做電腦的公司董事長兼總裁我兼過，那個公司連報表都要不來，下屬企業一盤散沙，那個時候我們的管理上的創新是一個原則五個統一。

一個原則，首先是文化上的要重組方正集團的文化，我們不能拿校園文化跟企業文化混為一談，在學校可以在企業不行，我們的企業文化要確定理念是講什么？我是要讓所有的人都應該清楚，我們反對什么，我們提倡什么，哪些東西可以做，哪些東西不可以做，沒講是董事會的責任是領導層的責任，我講清楚了你不做那別怪我不客氣，這是個組織，學校是組織，政府是組織，國家是組織，不同的組織有不同的宗旨和使命，因此組織形態和管理形態不一樣，文化也不一樣，企業的文化和學校的文化是不一樣的，別說這是北大的傳統，那些東西嚇唬不住我，你在企業這不是學校，北大方正是個修飾也是個定語是北大的方正，不是方正的北大，你是在方正工作不是在北大工作，方正是企業北大是學校，所以說要按企業的文化來走。

每個人都講了意見，不理解就算了就不執行了，我不同意你的觀點我學術上可以不同意，這不行，所以我們一個原則，叫控制權上收，經營權下放，五個統一，統一財權，首先要把財權做了，那錢不能說你們想怎么用，怎么用；第二是人權，企業的高管我們自己要任命；人力資源的政策不能各行其道，不能你搞一套他搞一套這不行；第三是品牌，你的企業拿著方正的牌子想給誰用就給誰用那不行；第四是投資，下屬企業想投什么就投什么，每個下邊的企業都去投同樣的東西，招標去了，魏新你到底是哪個方正，我說這個東西怎么管，投資權要收回來；最后是內控，內部控制我是要統一的。所有的東西都要審批，我沒有這些東西就像咱們剛才講的多元化和專業化，沒有這些東西你要去搞多元化必死無疑，我們敢搞多元化是因為我們有這樣的管控的工具，有這么一套管控的體系，沒這個東西搞什么多元化，德隆做那么大都死掉了，別講這個東西我很清楚，因為它沒有管控，我有管控為什么會死掉呢？！

管理思想上，叫多換思想少換人，不換思想就換人，我講清楚了，把道理講清楚了這是組織的決定，這是董事會的決策，你通不通，我希望你通我跟你講道理，講完了仍然是榆木疙疸你說我就不行對不起你走吧，我希望多換思想少換人，我到這沒有任何別的想法，我也沒帶秘書和司機，我沒有什么派系，你們以組織目標為最高的目標，那就OK了！你不換我就換你。要請專業的人來做專業的事，方正過去很早就做過房地產，完了以后這么早房地產92年做房地產啥都沒做起來什么原因？因為請的是不專業的人，我們都是做電子的，現在說因為賺了很多錢，激光造排中國所有的報社都是用我們的東西，賺了很多的錢，那是方正第一次盲目多元化，我們連香精都做(笑)。

房地產也做過我們沒賺著錢，什么原因呢？現在做新的業務嘛，他們躍躍欲試了，電子公司部門經理想機會來了我到去當個副總，副總想著是不是去當總啊，結果就這么做的，他搞電子的搞這些都是出去搞房地產他搞得好嗎？這不行。所以我剛才講了請專業的人做專業的事這是基本的思路。

創新舉措管理創新上都是什么東西？我們自主開發的HR管理建立了八大體系，我今天敢這樣說，我們方正的HR的管理體系，人力資源管理體系不屬于全世界任何一家公司，我們管這個的副總謝合海是從西門子挖過來的，我敢說我們的東西在全世界都沒有，當時很多人問，你們去翻一翻過去的報紙，方正走多元化是不是想做GE，我后來說沒想做GE，報社的說法標桿企業，是不是這么個專用的名詞啊，我說方正沒有標桿，我們沒有標桿企業，這都是學術界統一了的東西，我說這跟我當教授是兩回事我很清楚，因為們和一家成功的企業都是不可以拷貝的，都是不可以復制的，你看GE成功了你就學它，你知道它當時成功的時候特定的環境和政策、市場是什么樣，時過境遷什么都變了，那個時候經常有國外的很有名的咨詢公司，我們一開會碰見他我來給你做顧問吧，我說對不起等方正那一天想要美國開公司的時候我請你，因為對美國你比我了解，但是在中國你有我了解嗎，對方正你有我了解嗎，你給我咨詢什么。

我真是哪天到歐洲去我肯定認你是我的老師，他們在歐洲收購湯姆遜，你連他們的勞工政策都沒明白，它當時想的七八千人那點東西一千人夠干了，裁了七千人就掙錢了，開玩笑，裁七個人看看，人家打官司要你的命，這種所謂肯定不行，你要對所有的東西，要做那個東西真的可能要請人家，這是兩回事。

還有一個剛才說的，我們的管理思想要在正確的時間用正確的方法做正確的事。有的說魏老師再說一點，要用政策的人，我說那個是專業的人做專業的事，人不用不知道最后用了正確不正確。

像我們當時做干部管理體系，360度考評，評的時候我們在9個圖，那9個圖離原點最近的格就得下課，那是很殘酷的，幾百個集團干部往那一坐謝總把名字放在格子里自己看，另外是接班人計劃，你坐在你的位置上說不好聽的話坐飛機掉下去了，有你的接班人，包括我一樣。

所以我們現在總結一下，我們講了幾個創新的東西，我們有三大要素在支撐企業的創新的舉動。

第一是使命和信念，我覺得方正是富有使命感和責任感的北大人辦的，我到現在還管一些跟企業沒關系的亂七八糟的事，跟國家的利益有好多的事，我要不是在北大熏這樣肯定不會管那些事的，但是也要管，對國家也是一樣。將使命感轉化為信念，我們堅信自主創新和持續創新這條路走得通我們能夠完成，中國人不笨。

另外要懂得冒險，創新都是要冒風險的，但是通過創新我們可以獲得巨大的價值，你不冒險可能就沒有這么大的價值，另外戰略和文化，以創新作為戰略導向我們形成了一種創新文化它是一個氛圍，你在里面創新是很自然的東西。

我們講世界在變，創新不變，這是我們的口號，這個世界天天都在變，但是在方正堅持創新這條道路我們是不變的。

主持人：謝謝魏新老師，我們在北大還是叫魏新老師。

魏新：在企業都這么叫。

主持人：我作為也是咱們都是同門出身很習慣這種叫法，感謝魏新老師給我們的精彩的演講，不光是個人的經歷，包括企業的運作當中的過程，包括一些小小的典故給我們講的行動又形象，我們有請夏業良教授也上臺，我們進入互動環節，互動環節大家如果有什么問題可以舉手，我們待會兒有工作人員拿話筒過來。或者是寫紙條向魏新老師提問，也可以提問夏教授，我們先請夏老師講講您的感受。

(互動環節)

夏業良：剛才聽了魏新老師的演講很有感慨，大家知道讀書人辦企業道理懂得很多，但是在做的過程中可能會遇到很多意想不到的困難，但是魏新老師去了方正十年，這十年里邊創造了很不不凡的業績也總結了很多的心得，我剛才也注意了一下四個創新，一個原則，五個統一，這里面是管理的精髓，也有個人和企業摸索出來的原則性的東西，我個人在敬佩業績的同時，也有一些好奇心作為一個北大的老師也作為一個消費者有一個，五年前買的電腦都是方正的電腦，除了技術方面的問題還有北大人愛北大的產品，有一個天然的傾向性，我現在有一個好奇，過程魏新老師也提到了，未來的數字出版行業的新的變化，我想改變人類閱讀的方式，大家已經有所體會了，過去讀書人主要是讀書紙制的書，今天很多人讀網，但是我想很多人還是有那種偏好，傳統的書拿起來比較的舒服比較的自由，網絡對眼睛有傷害，這樣的技術出現了，叫“電子油墨”很薄可以卷起來可以下載大量的，海量的圖書，有各種各樣的聲音和圖象和檢索的功能，我聽說方正也有了這樣的產品，類似的產品叫“文房”這是一個閱讀器，我看網上有人了反應價格是4800元太高了，但是方正也有自己的理由，跟同類的產品可能有便宜的。

魏新：有便宜3000千，但是那個沒有3G。

夏業良：過去一提到方正是告別鉛與火迎來光與電，現在方正集團已經進入了多元化的時代，經營了多種領域的服務，今后方正集團有沒有一種戰略性思考，我們是不是有可能在未來再推出一個核心的技術，讓人家一提到方正集團就聯想起這個技術，還是每種領域都會有新的產品和技術；第二個問題剛才提的電子油墨這可能是新的領域，世界上很多的國家和大企業都在做，方正在這樣的競爭中有怎樣的打算，咱們能不能先在中國領先，然后擴展到世界上；第三個問題方正集團走了很多的多元化的道路，包括醫院、鋼鐵、證券很多的領域，我們主要的目的是增加資產的多樣性還是希望在其他的領域將來也有個別的領域能夠一軍突出，這三個問題。

魏新：過去一講方正該就是造牌技術，現在方正集團是多品牌戰略，主品牌方正只能用在IT，其他的領域，房地產是北大的資源，其他的東西也不能用方正，醫療就是北大國際醫院會是多品牌，不可能是打個牌子是方正的房地產，實際上是多品牌，我們當然想如果再有一個技術能夠像這樣的話增加我們的品牌的影響力，但是那個東西是由不得人的，那要看機遇，我們做3G的時候曾經努力過一次，但是失敗了。當時那個叫TDSCDMA那套東西的時候，是因為我們創始人沒有像王選老師那樣有那么高的精神動力，結果我們沒有成功，那個技術也是非常好，王老師給的評價是，那個東西比我的價格還要高一百倍，可是我們最后就是很遺憾，因為那個技術發明人他要有王選老師一半的精神境界我估計就可以了，你們不了解王選老師的精神境界，王選做事情不為名利，他的東西是無償傳授給下面的團隊，我們那個創始人所有的東西都在自己的手里面，他怕別人分他的榮譽，其實底下人所有做的東西，所有人的智慧加起來肯定比你一個人的智慧好，這樣做下來最終領獎的只有你一個人，這個人有點糊涂，這是品牌的東西，從技術上數字也還是在這個領域，在其他的領域有新的大的建樹我們希望要繼續的改進。

夏業良：第二個問題是電子油墨，方正是不是有心成為這個方面的領先者？

魏新：這個東西很復雜，現在亞馬遜在美國做得很大，中國不光取決于有這個東西，取決于你的商務模式，取決于運營商的合作，還取決于自己的書庫，他們說亞馬遜可能要到中國，中國人看英文原版書的人很有限，我不相信亞馬遜來了就怎么樣，但是他在國外做得很好，這取決于書庫，你有版權的書可讀性。我們會努力，但是我們努力的過程不敢保證一帆風順，這個過程核心技術我們早都有了，我們做那套東西數字出版的時候這是其中的一點東西，人家做我們拿回來，它里面的東西你會著很舒服，我們的軟件的界面包括批準，一點批準就出來了，相當于是書簽的功能，那個技術我們很早就有了，但是這個東西成功不成功取決于它背后的內容，我剛才說的有版權的書籍，還有取決于運營商，要是想移動下載，中國移動之間的配合。