挑戰者的新打法圓桌論壇實錄

2009年12月06日 22:59
來源：鳳凰網財經

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徐瀟：王總，我非常贊同你的觀點，這兩派都會存在。它會有一個過程，鉆石小鳥我們要在不同的階段做不同的事情，可以說從市場切入點，我們最初是依靠價格，但是現在在我們面臨的有近百個競爭對手的時候，你要能夠勝出，門前排起長隊，這個需要的不僅僅是價格，我們在上海的品牌增長很快，我們在初期獲取市場認可的同時，我們需要給我們的品牌增加附加值，你的品牌獲得了認可，會有持續的增長和更強的競爭力。初期我們做的是以性價比為首要的，接下來我們會把品牌放在首位。

王璞：對，比如說中國企業和國外企業的區別，中國只有十幾年，二十幾年的企業，我們和國外的企業相比，我們的優勢在哪里。華為大家都知道，他是不擇手段去打單，比如說他的銷售員到機場去接機，帶客戶去玩，這都是公開的秘密。但是2006年，他的標由一個特別有棱角的太陽變成了一個圓潤的太陽，內部報說我們換標代表我們的理念變了，我們要做行業的好公民，不做壞孩子，我們寧可減少銷售額，也絕不破壞一塊市場，那就意味著高質高價了，這就是中國企業的成長之路。它現在和思科拼就不再拼價格了。再說我們共產黨，原來是革命黨，現在是執政黨，這就是一個巨大的變化，這就是我們的智慧。

姜鵬明：就價格談價格的問題，我們中國從某種程度上來講還不是完全市場化的機制，從價格來說有很多扭曲的東西，這次有一位把這個話題點出來了，我們現在的價格成本只反映了我們的財務成本，我們的生產成本，但是它的社會成本和環境成本并沒有真正體現到里面。我們出口一些很便宜的東西，假如把我們的環境成本加進去，不知道要貴多少倍，我們現在是生態負債大國，這個問題我們不能完全從價格的角度，這個階段論，不完全反映這個問題。

主持人：作為這批新起來的人，最初逼著他們只能練武當拳，只能從價格的優勢上起步，在上海他們非常強大的珠寶黃金的品牌，160多年的歷史，對一個新起來的挑戰者，他可能選擇的道路只有這一條。

王璞：從家樂福的出身就能看出來，它最早是很小的店，面臨著美國的大百貨公司，它就是憑服務，價格性能比，高質低價，或者品質有所保證的前提下，價格最低。美國傳媒很多，根本瞧不起，最后它異軍突起，后來你想去復制它已經不可能了，它變成了品質的效應，保證品質情況下，價格讓我們節省成本。

另外，姜總剛才說我們的國內產品到國外去銷售價格低，我們國內的勞動力沒有充分的給予。CEO的價錢也沒有釋放，我們的環境破壞太厲害，我同意。但是我們可喜的看到我們銷售的主戰場在中國，我們并沒有把低價格高質量的東西拿到國外去賣，尤其剛才二百億的醫藥企業，我們銷售給中國人了，就不存在我們拿破壞環境的產品去賣給外國人。

主持人：剛才有一位先生坐著輪椅來參加我們的會議，哈佛商學院的周寶林先生，我們讓他講講，好不好?

周寶林：我覺得我應該摔下做一個平起平坐的典范，我覺得這個打法，我們應該眼光放在戰略上，不應該僅僅放在戰術上，我個人的理解打法是戰略，剛才大家也提到了階段論，發展論，我非常認同，我自己也是學管理的。我想請大家看兩本書，第一個是麻省理工學院的一位老師，專門搞供應鏈和價值鏈的設計，他曾經在2000年寫一本書叫《鐘表速度》，專門研究了很多的行業，發現行業的競爭和變遷有一個非常有意思的關系，從汽車和電腦去分析，汽車剛開始競爭的時候是一家汽車公司，它要做好的話必須什么都做，小而全，大而全，而做到一定時間開始出現問題了，不能非常好的調動人員的積極性，很多人離開了公司，離開了公司，這些人從一個零件開始，把一個零件一個部件做得更好，逐步導致汽車行業的系統競爭分化。一個企業競爭可以在軌跡上任何一點，他研究汽車行業，電腦行業，首先從系統集成來講，汽車公司，電腦公司本身是集成所有的系統，做所有的環節，他把自己的能力，特別是系統運作的能力做強，做強之后必然導致這個系統要分化，甚至會瓦解，最后導致了從系統競爭變成了個體競爭。我們看所有的行業分化過程中必然是這樣的，剛才一位老師講你要審時度勢，真正知道市場情況是怎么樣，了解自己的企業，了解市場的現在，以及了解企業發展的未來，用你今天的策略迎接市場未來的明天，思路如果這樣的話，你就可以在雙螺旋的軌道上永遠站在前瞻性的位置上。

葉再長：我覺得大的來說就是國家的戰略，小的是我們這些企業戰略，我們現在談得比較多的結構性的問題，我覺得處在一個確實要改變結構的階段，我們近期國家在世界各地放一部廣告片，中國制造，我們臺州的老鄉阮總他就是制造業的代表，我們做的產品大部分是給外國人用的，給外國人來用，我們這個國家，除了我們面臨經濟危機，但是從長期來說，我們國家真正要富強起來，其要以內需為主，怎么樣把國家的內需搞起來。剛剛我們的李院長說，我們這些未來之星，我們要著眼于國家大的戰略，我們必須要圍繞中國的服務業，為老百姓提供真正有價值的產品和服務。民營企業和國企還是會有一些分工的，服務業我覺得可能會比較辛苦一點，對你的管理要求也非常高。

隨著我們國家的富裕，我們城市階層已經富起來了，他們對服務業的需求，包括對鉆石，汽車，銀行這些服務的需求會越來越強烈，這就是我們作為民營企業來說，抓住這樣的戰略，看清楚這樣的趨勢，才是我們未來真正的發展之道，十年以后，我們中國會產生以中國服務為主的企業，原來說中國制造在世界上打出名聲，今后十年是中國服務最大的聲音。比如競爭這么多關系，我補充一下我們不會進入鉆石行業，每個行業都要非常專業化，我覺得非常認同剛剛徐瀟講的，企業在你自己這個行業里面，我想在中國沒有說什么商業模式可以不被模仿，你做創業就要做好準備，關鍵是對你所有的團隊進行分析，看看這個行業，你對我產生了什么價值，對于企業，我覺得關鍵來說除了這些商業模式之外，還是要靠運營，像聯想這樣的企業能夠在十幾二十年脫穎而出，其實做電腦的當時很多人，為什么說現在成就了劉總為代表的一批企業家，包括前端互聯網成就了一批以李彥宏為代表的企業家，百度來說，它和Google其實也不能比的，最終靠的是他了解中國，他的域名比人家出色，最后他戰勝Google了，所以說商業模式，這是要成功的必然條件之一，你不用擔心這些競爭，你要從中間勝出必須要提高。

李維安：實際上，未來之星是在大量企業破產，在他們的墳墓上建立起來的，因為中國中小企業一千萬家，每年破產率統計有100萬家左右，活就是活三到四年生命周期。大家能來當未來之星，活到現在就不簡單了。

徐瀟：對消費者來說是一個好處，經過大浪淘沙剩下來的金子。未來能夠在叢林里面生活下來的，不是所謂最強大的，而是反應力最快速的一個。

李維安：你想當明天的100萬個嗎，哪一個也不想。

徐瀟：我是時刻開放的心態迎接著這個危機的到來。

李維安：李院長提醒你的是新打法會變成經典打法，你的模式已經被國際鉆石珠寶業當成模式了。

徐瀟：需要我們不斷創新，大家復制你之前你要有新的東西出來。接著這位哈佛同學的講法，我們對于老人里面的新人，對于新人里面的老人，我們要注重幾點，大家說電子商務可以低成本運營，快速獲取消費者，上上個星期我在杭州參加一個會議，郎咸平教授說真正電子商務的實質是通過系統化的運作提高企業的運行效率，通過效率獲得定價權以及你的產品溢價，我們希望真正未來的核心競爭力不是建立在我們初期進入市場這一塊，而是企業不斷提高的效率。其二，我們相對于傳統的企業，我們企業運行機制很不同，我們的企業內部反應速度和外部反應速度都會更快，我們會快速的獲得市場，可能也會隨著企業慢慢變大會喪失這種優勢，我們怎么樣在企業長大的過程中保持自己高效的反應力。還有一點是人的方面，如果我們的機制里面有很多元老，你很難改變他的觀念，你很多新的想法，或者創新的意識沒有辦法推行，但是對于新的公司來說，你是有非常新鮮的血液，90年代他們是非常有創造力的一代，有著非常新的想象力。

姜鵬明：我覺得李院長提出一個非常宏觀的意義，你談的是企業經營當中的具體實踐，還不太完全一致。其實鉆石和石墨沒有什么不同，它只是排列方式不同，戰略我覺得很重要，你企業的目標越遠大，你就會不斷調整你的戰略，這說明什么問題呢，因為現在你首先有需求，我們把服務做得很好，渠道做得很通暢，企業就可以很好的發展，我們進入生態文明階段了，人的幸福觀是會改變的，科學技術，制度安排，人的幸福觀，因為鉆石我們了解比較少，我舉一個汽車的例子，當年北京為什么兩廂車現在幾乎賣不出去了，小微面也賣不出去了，因為中國人的觀念要坐就坐轎車，三廂車，因為中國汽車在我們這個階段它是身份的象征，那種時候你不賣轎子，搞小排量的車，賣不出去，這就是人的幸福觀問題。我說得很極端了，將來真正有朝一日必須送一瓶純凈水，可能賣水的就很好了，喝水變困難了，這瓶水絕對是純正的，所以它跟幸福觀是有關的，大家既然談到這了，我們的社會總是在理性和非理性之間進行一個博弈。

我不想引起爭論只是想引起討論，企業價值的評論，到底什么是好企業，比較重大的，不敢說全部，最重要的指標就是你的銷售收入，100億的就比10億的強，300億的就比100億的強，你的企業銷售收入肯定代表你企業價值，否則為什么得到那么多消費者的認可。反過來，你的企業價值并不全是以銷售收入來體現的。中國已經發展到這個階段，我為什么強調中國創造的問題，我們這三十年發展這么快，大家都有點沾沾自喜，我們從國外回來的人體會特別深，過去我們在國外別人看不起，現在開始牛了，其實我們這三十年的改革開放，我覺得主要的功勞在開放，一開放，互聯網有了，原來跟人差三年，現在差一個月。

我們能夠搭便車，我們中國經濟和科技方面差那么多，什么都可以學人家的，互聯網，網絡，哈佛的經驗，國外那些書都可以學進來了，這時候我們的發展速度肯定是很快的，但是今后的三十年，多少年，我們還有多少可以搭便車的東西，可以抄的東西。我說我們中關村以前的發展，概括一個字就是抄，抄模式，抄技術，下一步你想抄但是沒有什么可抄的了，必須要自給，你要自己開車了，搭便車沒有了。我們最差的，我很擔心的是我們沒有建立起對原創模式的坐標系和評價體系，我們的PE，VC，管理著們對企業的評價指數也好，評價標準也好，往往是潛在的都有一個國外有沒有，國外做得怎么樣，你有沒有，這是一個很嚴重的問題。

大家知道現在群體事件很多，特別是環保問題，廣州的合同給日本人了，一簽多少年，市政府就宣布把垃圾焚燒先停下來類似這樣的事件，它已經不僅僅是一個企業發展的問題了。我們在國家電網的項目，國家電網是需要有換流站，ACDC的轉換，他花了30億建了一個站，老百姓不干，因為低頻噪聲24小時讓人發瘋，然后決定花3個億讓這些老百姓遷走，但是跟老百姓談了多少年也沒有他出來，因為要求每天用班車送他們。最后解決了，每年老百姓到我們這來串親戚，書記村長帶來慰問，這種和諧社會，把30億和3個億解放出來，你說一個企業的價值到底是多少，這是很容易計算的。

醫學技術的最大進步，我們有藥企業的專家，我有點門外漢，最大的創新是制度的創新，建立了醫院，醫院解決了醫患接口的問題，你才能有集中的各種檢測設備，各種專家會診，這些東西才能談得到，集約化的規模出來了。我們現在來講，污染主要是在城市，和工業有關的，城市的污染第二個邏輯是多方面的，水汽噪毒渣各方面都有，低碳經濟很多人都沒有搞清楚，這個咱們不說了。這種模式，城市醫院要做的就是要保醫患平安，把各種技術，觀產學研用五方面都結合起來，這都是創新，這不是宣傳我們企業，只是我們思考這些問題，對于一個企業的評價，尺度不是兩三年，甚至不是五六年，十年二十年，真正世界上那些偉大的企業都是幾十年上百年，他們的理念和目標沒有變，他們真正解決社會需求，為社會服務，包括今天這次論壇開始的時候提出商業文明，我覺得確實值得討論，文明是一個大的概念，文化是可以討論的。第二提到了掙錢的問題，企業掙錢是天經地義的，這個我非常同意，現在倒過來了，企業掙錢是什么，我們的看法，對于我們這種環境的類企業，我們企業掙錢是對高尚的一種回報，為了持續的解決環境問題，所以我們需要掙錢，而不是我們為了掙錢，什么都可以去做，什么掙錢我們去做什么，這兩種企業，如果第二種企業能夠存活下去也未嘗不可以，但是事實上它不可能生存的。

主持人：新打法的更長遠的思考，戴總是中國創造的代表人物，剛才提到商業周期越來越短，周期的代表可能就是IT行業，進步發展是最快的，戴總我們都知道中星微，您在這個行業中可能是一個新人，在挑戰這個事，這個行業發展這么快，有沒有新的模式挑戰你們的模式呢?

戴偉民：曾經我們的芯片在微軟，在Ipone，漢王電視中使用，芯片公司有幾種死法，做好東西，賣不出去就死掉了，這是快死。慢死就是產品質量差，新的馬上下來，等于爬過一座山以后找第二座樓，中國有些設計公司一座山都沒有爬過去。我們的設計本身，十年以上做出東西很少，這就是商用模式，圈地的不一定要蓋房子，他就是圈地的，我就是蓋房子的，不能說都是我在做，為什么我沒有名字，原創是創新，引進消化再創新也是創新，我沒有產品，我有平臺，我是爬一座山，不會朝下，我今天不好，就說明電視業不好了，游戲不好了，什么都不好了，我在美國、日本、臺灣、大陸營業額都差不多，我們不好了，全世界都不好了，這個可能性很小，這種商業模式創新很重要，否則我們不能趕上人家，因為我們落后三十年五十年，創新模式比技術更重要。

主持人：陳浩，一個行業的挑戰者和執政者，你愿意投什么樣的企業?

陳浩：當然我們愿意投挑戰者。

主持人：你愿意投新的挑戰者，還是漸漸走向王位的挑戰者?

陳浩：如果在中國做到一定規模，算是階段性的成功，它的挑戰還很大，還有國際的挑戰者。國際的巨頭對于這樣一個對象，還是從這個道理來理解，不是簡單的大和小，只投多大或者多小的企業，他要登上更遠大的目標或者是完成一個更大的愿望，一定要不斷的挑戰不同的對手，最后是挑戰自己。

我們是風險投資，也投了很多創業型和中小企業，我的理解當中我更多是站在中小企業的角度來講，李院長問的兩個問題非常好。第一個問題是關于怎么理解中國市場的問題，第二個問題是為什么有這么多生生死死的企業，還有一些能夠生存下來獲得成功，這都是我們思考的問題。我提一點我的感覺和看法，我覺得這種機會恰恰是代表了中國特色的一種機會，最便宜的東西我們也在生產，也有需求，最貴的東西在中國賣得也很好，它是多層次的東西。還有新的東西和舊的東西同時都存在的市場機會，我們有全球最新的產品，Ipone，傳統的一般電話機也在賣，這是一個新舊交錯非常好的空間。最傳統模式，最創新的模式也同時存在，這和美國非常不一樣，美國最傳統模式可能很成熟，只有靠互聯網來替代，中國的連鎖店，加盟店，互聯網新的業態都在發展，這種機會，特別是對創業企業或者中小企業，我覺得這是極其重要的，怎么去理解這個市場，把我們的創新，技術和模式也好，和市場結合起來，找到我們的機會，創業企業和小企業，談到這個戰略問題，還不是很細致的戰略，是找到機會，挖掘機會的問題，可能你因為便宜，也可能是你的一句口號打動了消費者，這都是為他們帶來機會的。

我想講的企業成長因素里面，機會就是你能不能獲得市場，實際上是一個市場因素，當這個企業成長到一定階段的時候，它也獲得了市場機會，慢慢的成長。第二個因素就是管理的因素，比如說你的供應鏈管理，渠道管理，甚至一個團隊的管理，這就變得越來越重要了。只有這樣，你才能夠去擴張你的規模，剛才鉆石小鳥的徐總講，透過她的創新，口號，很便宜，獲得了這個市場機會，你的下一步可能就是擴張規模當中，怎么去完成你這個企業的價值和進一步的提升，這里面主要的是管理，上海做得很好，能不能在北京，廣州，成都都做得很好，這種復制里面，人，供應鏈，渠道都是挑戰。你再做大的時候，第三個挑戰就是創業者，您本人，創業家本人的挑戰，他沒有可能突破自己的能力，你管到五千人，再過幾年，你的企業多元化的時候，你可能要賣別的東西，才能把你的收入變成從10個億到20個億，你能不能找來更好的，我們來看一個創業企業從小到大的過程當中，這三個因素特別重要，有市場因素，也就是說它的機會，管理機會能不能找到，創業家的因素能不能實現個人的飛躍和企業的飛躍。在這個過程中如果解決不好，就講到李院長提到的大量的企業做不大或者倒下去，真正好的企業可能存活下來，我們非常愿意和大家來交流和學習。

李維安：在座的企業，未來之星，大部分是準備上市或者已經上市的公司，中小板創業板，你不僅想活下去你還想成為一個公眾公司，但是大家知道，即便你上市以后，香港每年是逮一批我們的民營上市公司老總，這里面又有一方面的問題，我們的上市公司特別凸顯的是國有企業的壞孩子效應，關連交易，現在深圳的中小板，民營企業最大的問題是弄一個集團，往集團里套，然后關連交易，中國企業很有意思，我們說國有企業不好，但是民營企業都學著國有企業的樣子做。國外的雷曼破產就破產了，中國民營企業出一個事逮一批官員。國有企業不搞創新，我們中國國有企業大型企業又不愿意把錢投在創新上，因為最大一個數字顯示，當年我們說叫引進消化吸收，再創新，但是三十多年過去了，現在發現我們花的費用超過了日韓的總和，但是日本韓國二十多年實現了引進消化吸收，再創新，我們為什么達不到。后來有一個數字顯示很有意思，日本當年引進和吸收的費用比例1：8，但是我們中國呢，也就是說我們大家不愿意把這個創新的錢，包括我們做很多高技術創新，調查一下都是這樣，最近真正有創新的，運載火箭的，做衛星的軍工企業，波音民用的和軍用都在一起，我們現在單獨成立一個大飛機集團，和軍工分開的。現在國有企業的壞孩子效應波及到國營和外企，像花旗在美國沒有大的股東，最多不過5%、6%，還是基金，到中國來都要控股，當然短期可以，但是不管是李嘉誠的公司還是你的公司，只要你上市了就按公眾公司對待。我輔導一些公司到香港上市，開董事會，在飛機上就開了，當然上市你還是大股東，但是不是你一家了，這時候我就說你真要做成公眾公司，管理和治理兩手抓。

劉兆年：剛才大家探討的這些問題，企業家關心的問題都是相同的，首先就是一個企業里你的市場定位問題，你究竟要去干什么，這個市場是不是能容納你，你有沒有一定的消費群體，大家考慮的都是一樣的，像我們九州通就是這樣的，我們沒有做醫院供應，因為醫院里面的貓膩很多，醫院又是一個壟斷的市場，非市場化的市場，這個市場它喜歡高價藥不喜歡低價藥，價廉物美的東西在醫院里不起作用，服務好也不起作用，我有關系，價格賣得越高，他就越喜歡，因為國家給它的這個政策。醫院里面按進價順加15%，以藥養醫的體制，醫院肯定是愿意賣高價的藥，原因是進價越高，順加率就越多，所以市場機制在醫院里面不起作用。

我們作為民營企業如果進到這個市場去，這里面就有很多貓膩，你這個企業究竟想做大，還是想做規范，還是想做一時，想做一世，我們當然希望想做大也希望做長久，我們就怕惹事，所以我們在醫院這個系統就沒有去做，我們沒有碰醫院，我們主要是想做長久。我們做的市場都是藥店，診所，民營醫院，他喜歡你價格低，還有做一些醫院的公司到我們這里來配貨，是這些二級公司賣到醫院去，這是我們的市場定位。

我們的企業模式可不可以復制，確實是可以復制的，但是你的核心競爭力是什么，這里面剛剛講到的創新，服務業也是有創新的，因為我們的藥品你要賣的這個對象是哪些人，比如說你要賣的對象是大客戶，大客戶是有限的，還有一些非常小的客戶，你的服務半徑，服務深度在什么地方，這個就很重要，既要滿足大客戶的需求，同時還要滿足小客戶的需求，因為我們是做批發的，最小的時候你少于兩萬塊錢我們不賣，后來說少于兩千塊錢我們不賣，現在多少錢都賣，原因是你要去配送，很辛苦，那你的管理，服務，技術就要到位。我們就把物流技術和我們的信息管理技術結合起來，目前我們在同行業的技術水平是最好的，包括國有企業，實力那么強的他們也沒有我們好，我們好在整個的費用成本最低，我們發貨的時候發到一支，一盒，一粒，最小包裝，你再大的量我們可以發到最小的包裝，這是很重要的，你的成本就會降下來。這個企業有500多人研究物流技術和信息技術是很難得的，包括現在專業的公司也做不到這一點，我們提高了效率，降低了成本，節省了人力，不管是多大規模，多大量的貨，我在很短時間內能夠發出來，差錯率是十萬分之三，國際水平我們比他們還高，差錯率我們在十萬分之三，這就表明我們有競爭力，其他的企業進到這個門檻里面去，他很難做到這個，你有錢有人你做這個也做不到，我們的客戶也是比較固定的，客戶長期接受你的服務，有一天你不給他供貨了，他反而不習慣了，因為我們二十四小時不間斷服務，這就是核心競爭力。