董建岳鐵腕新政廣發(fā)行非常變革加速上市(2)

2010年01月21日 07:16
來源：時代周報作者：陳萌

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時代周報記者了解到，為了使資本充足率達到監(jiān)管標準，廣發(fā)行2008年10月末在中國銀行間債券市場發(fā)行了10年期次級債50億元，將資本充足率從2007年末的7.14%提高到2008年末的11.63%，資本充足率首次達標。

根據(jù)廣發(fā)行年報，其2006年虧損6.24億元人民幣，2007年扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤25.4億元人2008年，廣發(fā)行撥備前利潤達99.5億元，在大幅提高不良貸款撥備覆蓋率至150.6%后，其凈利潤為27.84億元，資本充足率達11.6%后，

廣發(fā)行內(nèi)部人士1月20日對時代周報記者透露說，2009年該行總資產(chǎn)將比2006年翻番，“利潤很豐厚，很快將公布有關(guān)數(shù)據(jù)。”按此推算，廣發(fā)行將達到連續(xù)3年盈利的IPO條件。

廣發(fā)行內(nèi)部人士表示，雖然2008年凈利潤只比2007年提升了2億多元，但實際上2008年廣發(fā)行業(yè)績提升很快，“主要因為我們按照監(jiān)管層的新要求，多提了巨額撥備。”廣發(fā)行行長辛邁豪表示，“2008年撥備前利潤增長67.1%，達99.5億元。由于大幅提高不良貸款撥備覆蓋率至150.6%，凈利潤增長率低于撥備前利潤增長率。

實際上，2009年上半年信貸投放潮中，廣發(fā)行的策略相對保守。“由于資本金規(guī)模較小，股份制銀行在與國有大行競爭中不具備優(yōu)勢。此外自2006年花旗入主后，廣發(fā)行一直實行嚴格的風控策略，相比民生、浦發(fā)等同業(yè)貸款發(fā)放要謹慎很多。”廣發(fā)行內(nèi)部人士分析稱，“比如申貸標準程序，一般都是主管行長簽批就可以了。但我們的首席風險官來自于花旗團隊，貸款審批得先給花旗的團隊，不同意你就完全沒辦法。

為配合上市計劃，廣發(fā)行希望淡化區(qū)域化稱呼，更突出全國性股份制銀行特色。隨著廣發(fā)行長沙分行的開業(yè)，董正式拉開了“北伐”戰(zhàn)略。在內(nèi)部講話中，董事長董建岳等高層多次表態(tài)要“北伐”戰(zhàn)即在穩(wěn)固珠三角基業(yè)的基礎(chǔ)上，加大對環(huán)渤海和長三角地區(qū)的業(yè)務(wù)擴展，其中尤其以省會城市和北京、上海和廣州等中心城市為重點。

上述廣發(fā)行內(nèi)部人士表示，新成立的北京公司銀行部即負責北京地區(qū)的大客戶營銷，北方信貸審批中心亦為重心北移而設(shè)置。

理順股東關(guān)系

廣發(fā)行錯綜復雜的股東關(guān)系，一直為業(yè)內(nèi)人士所詬病—這亦是董建岳執(zhí)掌廣發(fā)行后面臨的最大挑戰(zhàn)和難題之一。

去年廣發(fā)行高管腐敗窩案，目前尚在調(diào)查審理之中，不知最終會向何處演繹；但對于董建岳而言，對內(nèi)需理順各方關(guān)系，消除諸多內(nèi)耗因素。對外需消除此次案件的負面影響，重樹廣發(fā)行形象，亦是“三件大事”中居首位的“品牌建設(shè)”，挑戰(zhàn)不容小覷。

2006年底廣發(fā)行引資重組完成后，引入了花旗集團、IBM信貸等世界一流的國外企業(yè)和中國人壽、國家電網(wǎng)、中信信托等實力雄厚的國內(nèi)知名企業(yè)。股東提名了四位執(zhí)行董事，其中花旗提名了三名分別是辛邁豪，同時擔任廣發(fā)行行長；岱默奇(Dan Massey)，同時擔任分管風險管理條線的副行長；林文和(Raymond Stanley)，同時擔任分管個人銀行業(yè)務(wù)條線的副行長。廣發(fā)行董事會有17位董事。

除了股東結(jié)構(gòu)頗為復雜，熟悉廣發(fā)行內(nèi)情的人士稱，廣發(fā)行重組之前內(nèi)部派系林立、利益關(guān)系盤根錯節(jié)，并沒有隨著新股東的進入得以大幅改觀。雖然基于新股東共識花旗獲得銀行管理權(quán)，但往往面臨“執(zhí)行難”的問題。

廣發(fā)行內(nèi)部人士告訴時代周報記者，除了董事會和管理層，前任董事長李若虹主持的黨委會，頗多介入銀行的經(jīng)營管理，是另一個“管理中心”。在廣發(fā)行內(nèi)部，長期以來的管理內(nèi)耗痼疾，并未像不良資產(chǎn)剝離那樣得以從肌體中摘除。

這對于同樣兼任黨委書記的董建岳來說同樣壓力頗大，“這種磨合上的艱難包括文化上的差異。以花旗主導的新管理層對于風險管理的嚴控、對于貸款五級分類的嚴格要求，觸動了一些人的利益。”此外，包括崗位薪酬改革、運營管理中心和后臺再造、科技戰(zhàn)略規(guī)劃項目與渠道建設(shè)等關(guān)系到銀行未來核心競爭力提升的要害舉措，都需要廣發(fā)行內(nèi)部各種派系和聲音“求同存異”—這對董建岳無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。

2009年11月，中國人壽所持廣發(fā)行20%股權(quán)的鎖定期期滿，是繼續(xù)持有還是轉(zhuǎn)讓，頗受關(guān)注。中國人壽董事長楊超日前表示，對于所持廣發(fā)行這部分股權(quán)，目前還沒有任何進一步的打算。去年6月，中國人壽派出的廣發(fā)行董事、原副行長王新因涉嫌貪污被捕。楊超表示，希望在新董事長的領(lǐng)導下，廣發(fā)行在較短時間內(nèi)有一個好的開局。

廣發(fā)行最大股東花旗亦是傳言頗多。日前有媒體報道稱，香港投行界一位資深人士透露，“受金融危機沖擊，花旗集團本身需要資金，入股廣發(fā)行后業(yè)務(wù)開展不如預期，花旗一直有轉(zhuǎn)讓的想法。據(jù)我了解，新加坡的一家政府主權(quán)基金有意接手”

“這純粹是子虛烏有的事情，據(jù)我所知，沒有一個股東現(xiàn)在想退出。”廣發(fā)行有關(guān)負責人1月20日對時代周報記者明確表示，針對媒體“花旗主張廣發(fā)行應(yīng)該繼續(xù)做民營企業(yè)業(yè)務(wù)，為中小企業(yè)融資服務(wù)，而董建岳入主后，希望能抓大客戶、大國企”的報道，該負責人稱，事實上作為業(yè)務(wù)發(fā)展的策略，這兩項業(yè)務(wù)相得益彰，并不存在非此即彼的矛盾關(guān)系。當前廣發(fā)行兩項業(yè)務(wù)齊頭并進，中小企業(yè)貸款占貸款總額的57%，增速比公司貸款還高三個百分點。

“來了廣發(fā)行以后，感受到困難還是比我想象的多。”董也承認自己面臨的艱難處境，下一步的主要工作，將在業(yè)務(wù)流程整合方面做一些微調(diào)，做得最多的應(yīng)該是激勵約束機制，要把“多掙多花多貢獻”這樣一個機制引入廣發(fā)行。

“簡單說，我們希望3—4年時間做22年的事，再建一個廣發(fā)行，再用3—4年的時間，爭取重新回到股份制銀行第一梯隊。”董建岳的命運，似乎已經(jīng)和廣發(fā)行緊密地聯(lián)系在了一起—“如果說廣發(fā)行重組是‘放下了包袱’，這兩年的發(fā)展是‘開動了機器’。目前繼續(xù)急需讓機器迅速運轉(zhuǎn)起來，趕上同行，而不是時快時慢，時停時轉(zhuǎn)。”