富士康：一個(gè)封閉的自足體

2010年05月17日 03:03
來(lái)源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 作者：王如晨

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無(wú)論具體原因如何，富士康都到了必須自我反思的地步。那么多年輕生命接連消失，已在產(chǎn)業(yè)界乃至整個(gè)社會(huì)公眾心理層面投下沉重陰影。

但截至目前，富士康方面并沒(méi)將亡羊補(bǔ)牢的措施推進(jìn)更多。目前其標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)法是，公司管理出現(xiàn)了漏洞，少數(shù)員工產(chǎn)生精神危機(jī)，并宣稱(chēng)公司已制止了20起自殺舉動(dòng)。

筆者相信，這一沉重的心理陰影，可能將成為富士康以及它所代表的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并波及中國(guó)制造業(yè)。

當(dāng)員工成為一段指令符號(hào)

員工接連自殺，富士康無(wú)法回避自己的企業(yè)文化特質(zhì)缺憾。那就是，在這個(gè)龐大如中小城市的企業(yè)以及它的員工，有著涂爾干《自殺論》中描述的孤立特征。涂爾干如此說(shuō)，個(gè)體社會(huì)關(guān)系越是孤立、疏離，人就越容易自殺。

富士康表面不像是封閉的企業(yè)。早在幾年前，它便掛牌香港成了公眾公司。而它借代工模式，也與全球眾多IT品牌巨頭建立了合作關(guān)系。

而恰恰是代工模式促成了富士康的封閉性。它最早做黑白電視機(jī)按鈕，如今已成高度垂直一體的企業(yè)恐龍。垂直一體的好處是，可以提供一條龍代工服務(wù)，效率更高。而追求效率的動(dòng)力，最后將一切資源都捆綁在商業(yè)流程中，在龐大的生產(chǎn)車(chē)間，員工只是封閉、孤立自足體中的一個(gè)微型元器件，一段指令符號(hào)。

或者說(shuō)，員工必須成為機(jī)器，即便在車(chē)間之外。2007年3月，筆者參加了富士康昆山分公司舉行的一場(chǎng)活動(dòng)。現(xiàn)場(chǎng)整體方陣、各色旗幟、淹沒(méi)一切的教徒一般的“我愛(ài)你，郭爸爸”的口號(hào)，將一種個(gè)人崇拜情緒渲染到無(wú)以復(fù)加的地步，但那一剎那筆者注意到，不少員工的臉上，并沒(méi)那種發(fā)自?xún)?nèi)心的情感，他們的動(dòng)作僵化、口號(hào)生硬。富士康將他們塑造成了缺乏情感但卻高度服從的指令符號(hào)。

幾年前，筆者老家的一個(gè)女孩就曾在富士康的代工對(duì)手中工作幾年，每次去看她，很少能真切感受到被流水線(xiàn)捆綁的員工們的自由心聲。為了生存，他們需要忍受沉重、苛刻的加班制度，更多時(shí)候犧牲著個(gè)人尊嚴(yán)，甚至難以融入正常的社會(huì)生活。

代工工廠的員工生存狀態(tài)很多時(shí)候被描述成：上班、下班、睡覺(jué)，然后接著上班、下班、睡覺(jué)，

筆者眼前閃過(guò)第七個(gè)跳樓自殺的盧新。這個(gè)湘潭大學(xué)的學(xué)生，加入富士康前，陽(yáng)光開(kāi)朗，唱歌很有功底，曾參加過(guò)湖南衛(wèi)視“快樂(lè)男聲”大賽，頗受好評(píng)。在富士康入職新人才藝大賽中還獲得二等獎(jiǎng)。但他的朋友說(shuō)，加入富士康后，幾乎難見(jiàn)他有笑容，常常精神恍惚。

在公開(kāi)披露的幾名自殺員工信息中，幾乎無(wú)一例外提到，死前一段時(shí)間，他們焦慮，精神恍惚，處于崩潰邊緣。

富士康這種文化氛圍，也許并非是直接導(dǎo)致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的觸媒之一。

追逐低成本而居

富士康方面坦承，公司管理確實(shí)出現(xiàn)漏洞，不過(guò)，這兩天，它開(kāi)始將原因歸于員工的精神危機(jī)，似乎意欲將原因全部歸于社會(huì)層面。

但外部社會(huì)原因不是一個(gè)籮筐，什么都可以往里面裝。富士康認(rèn)為的精神危機(jī)，從它的發(fā)展模式里，或可以管窺一二。

筆者認(rèn)為，富士康雖名列全球代工業(yè)第一，但文化及商業(yè)模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，在企業(yè)面，它導(dǎo)致了人文精神的缺失。

在富士康母公司鴻海企業(yè)傳記《虎與狐》中，郭臺(tái)銘被稱(chēng)為“代工業(yè)的成吉思汗”。筆者認(rèn)為，這稱(chēng)號(hào)不但說(shuō)出鴻海商業(yè)模式特點(diǎn)，更是直指其備受爭(zhēng)議的企業(yè)文化特質(zhì)。

鴻海的制造業(yè)布局早已覆蓋“金磚四國(guó)”，并在北美、澳大利亞、東歐擁有多處生產(chǎn)基地，且目前正借收購(gòu)快速擴(kuò)張。從空間來(lái)看，這個(gè)商業(yè)帝國(guó)遠(yuǎn)比元帝國(guó)更有氣勢(shì)。后者只是“一元三汗國(guó)”，跨越兩個(gè)大洲，而郭臺(tái)銘已是四大洲。

這個(gè)商業(yè)帝國(guó)與元帝國(guó)的發(fā)展模式之間，也有異曲同工之處。

一是追求規(guī)模化效應(yīng)。元帝國(guó)是一個(gè)馬上王朝，它的騎兵，就像冷兵器時(shí)代的導(dǎo)彈，縱橫天下，短短幾年，掠遍了亞歐繁華；而鴻海集團(tuán)30年來(lái)給人的最大觀感即是，借助垂直整合策略，不斷地將商業(yè)模式復(fù)制到全球各地。截至目前，僅在大陸，富士康便有近60萬(wàn)名員工、土地幾萬(wàn)畝、十多座工廠。以致郭臺(tái)銘被稱(chēng)為大陸“富士康市市長(zhǎng)”，不是沒(méi)有理由。

二是低成本策略。元帝國(guó)的締造者屬于馬上民族，它的絕對(duì)兵力并不多，歷史上的征服戰(zhàn)爭(zhēng)中，它們很少攜帶大量輜重，而習(xí)慣于就地征集籌措，長(zhǎng)途奔襲，一舉征服。此外，它也沒(méi)有實(shí)施真正意義上的駐軍占領(lǐng)。

鴻海帝國(guó)的低成本策略不比元帝國(guó)差。它在全球各地的布局，既是追逐客戶(hù)，也是逐成本而居。比如，5年來(lái)，它在太原、山東、河北、湖北、重慶等地快速設(shè)廠，充分利用當(dāng)?shù)厝肆巴恋刭Y源，動(dòng)輒拿地幾千畝。這是外部的布局成本驅(qū)動(dòng)，而在內(nèi)部成本控制上，郭臺(tái)銘已到苛刻地步。

但這種逐成本、客戶(hù)而居的生產(chǎn)，對(duì)于征服過(guò)的區(qū)域來(lái)說(shuō)，難有澤被后世的產(chǎn)業(yè)價(jià)值。舉例來(lái)說(shuō)，封閉的富士康為深圳貢獻(xiàn)了近20%的GDP，假如未來(lái)全部遷移走，能為這座城市留下什么？血汗工廠的指責(zé)、自殺工廠嗎？

筆者認(rèn)為，成吉思汗在文化上的貢獻(xiàn)，遠(yuǎn)低于他在軍事上的雄才大略之影響，郭臺(tái)銘也是如此。在某種意義上，甚至可以說(shuō)，富士康的發(fā)展模式，建立在犧牲文化價(jià)值的基礎(chǔ)之上，透支著一個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)振興的深層土壤。

這一點(diǎn)，同樣經(jīng)歷過(guò)代工模式的明基董事長(zhǎng)李?j耀感覺(jué)非常難受。他說(shuō)，過(guò)去30年，為了代工產(chǎn)業(yè)繁榮，很多人付出“家庭、健康的代價(jià)”，為臺(tái)灣社會(huì)帶來(lái)不良示范的價(jià)值觀。他認(rèn)為，臺(tái)灣目前發(fā)展模式不可持續(xù)，因?yàn)槿蚧瘯r(shí)代，速度籌碼越來(lái)越低，而且，過(guò)去多年，臺(tái)灣很多籌碼都是押在“大陸4000萬(wàn)員工”身上，這都需要檢討。

事實(shí)上，富士康的運(yùn)營(yíng)幾年來(lái)早有轉(zhuǎn)型動(dòng)作。但是，這一轉(zhuǎn)型將持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)期，其間必將在各個(gè)方面產(chǎn)生陣痛。在利潤(rùn)面前，富士康員工精神文化的部分、人性的部分，缺乏真正的土壤，那些普通員工缺少心靈的寄托。

這也許正是中國(guó)過(guò)去30年高速發(fā)展的代價(jià)之一。約瑟夫·泰恩特在《復(fù)雜社會(huì)的崩潰》中說(shuō)，當(dāng)一個(gè)社區(qū)、經(jīng)濟(jì)體步入繁盛期后，構(gòu)成整體文明的各種要素的關(guān)系、邊際回報(bào)會(huì)呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)，尤其是族群心理、文化精神上上，將呈現(xiàn)內(nèi)耗、遞減的特征。

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