銀聯的海國圖志(2)

2010年08月05日 15:30
來源：環球財經作者：劉冬

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“官商”銀聯

長久以來，外界對銀聯的質疑聲浪從未止息。諸多表征可以彰顯其與眾不同：身為銀行的服務機構，但監管權落在央行而非銀監會之手；銀聯歷任領導均有央行背景——現任總裁許羅德原是央行支付結算司司長，常務副總裁蔡劍波原是央行國際司副司長，7月底，原央行副行長蘇寧空降銀聯，接替現任銀聯董事長劉廷煥，而劉廷煥在進入銀聯之前，也曾是央行副行長。

更多時候，銀聯的“官商”地位表現為對商業銀行的一紙行政命令。某城商行負責零售銀行的高管說，去年該行開始做信用卡業務，在向銀聯和當地銀監局報備時，就明確得知只能做銀聯的單幣種卡?！皬娜ツ晗掳肽觊_始，Visa在中國的雙幣卡新卡種就批不下來了，萬事達則是偶爾批一張?！倍@也是此次令Visa決定“動粗”的導火索之一。

但無論身份如何，銀聯的收入卻著實令人眼紅。雖然盈利數字沒有對外公開過，但國內跨行轉接的規模收益，使得銀聯近幾年內保持很高的年復合增長率，2009年其營業收入達到30個億?！般y聯不缺錢，”知情人士對《環球企業家》稱，“銀聯在盈利方面并無壓力，監管層希望銀聯能夠加大投入，迅速做強品牌。

去年一年，銀聯在國內營銷投入近5個億，全部用于廣告宣傳和發卡營銷支持。截至去年底，我國銀行卡發卡總量約為20億張。其中銀聯的借記卡為18億張，信用卡發卡量約為2億張，而信用卡中Visa和萬事達的雙幣卡占了將近1億。在海外，盡管銀聯無論從營銷投入，還是營銷水平上看都無法與Visa比肩而立，但在過去幾年中卻始終在不顧一切地追趕。

首先是海外網絡的擴張。在美國，銀聯首先是研究了中國消費者最喜歡在哪些商場購買什么品牌，然后就去另一個商場的同樣品牌專柜跟對方談改裝POS機，受理銀聯卡，甚至推薦他們雇傭華裔售貨員以增加銷售額。其中最典型的例子是奢侈品牌Coach，通過長期觀察，銀聯注意到美國紐約郊區和夏威夷的兩家Coach店是中國人最多的，華裔銷售員也超乎尋常的多，于是他們找到Coach的總部，要求他們受理銀聯卡。但Coach作為連鎖店，全美統一標準，不可能給全國所有的店都改裝POS——在美國，絕大多數的刷卡終端都是無密交易，安裝一個密碼鍵盤的成本達到200美金，商家不可能給全國800家店都裝上密碼鍵盤。于是他Coach最終在銀聯的游說下做了折中方案，同意受理銀聯無須輸入密碼的信用卡。

其次是品牌推廣，目前銀聯一方面是借助收單銀行和第三方機構的資源去發展商戶，另一方面銀聯自己也在海外派遣營銷人員進行品牌推廣。以泰國代表處為例，目前僅兩名員工，其中一名泰國本地人，其日常工作是馬不停蹄地準備一場接一場的品牌推廣活動，利用一切手段向市場推廣銀聯的品牌。

當然，最具說服力的品牌推廣無疑還是中國游客帶來的交易額。隨著銀聯在美國的擴張，一些商戶也在近兩年中開始主動找上門來，不同于信用卡，持銀聯的借記卡是沒有消費上限的。而在那些奢侈品、藝術品店，單筆交易用信用卡消費達到上限就要跟發卡銀行做電話授權，顧客嫌麻煩，這時候借記卡便彌補了這個缺陷。芝加哥當地一個名為“孔雀”的奢侈品代理商就主動打電話給銀聯，要求安裝密碼鍵盤，安裝后的第一天，便給這家門店帶來了7萬2千美金的銷售額。“孔雀”便立刻把旗下所有的門店都安裝了密碼鍵盤，還把銀聯介紹給他們后臺的收單機構。出于同樣的原因，紐約的佳士得拍賣行也都改裝了POS以迎合出手闊綽的中國競拍者。

事實上，銀聯和JCB的海外拓展路徑更為類似——都以服務本土持卡人海外支付需求為主。因此境外主要是吸收收單會員、擴大受理范圍。1961年成立的JCB一開始還是獨立的發卡機構，1970年代中期Visa和萬事達進入日本的時候，JCB的市場份額也嚴重下滑，后來在1980年代轉為重點發展會員銀行的模式，在海外鋪設網絡。當時，日本的出境人數是亞洲第一，JCB對持卡人服務則十分細致，非常重視挖掘持卡人的需求，并為之提供多種增值服務和附加服務，從而最終贏得了消費者、銀行和商戶的認可。目前，在香港和臺灣的很多銀行在發卡時都首選JCB。

困惑

競爭對手具有爭議性的地位、如此瘋狂的海外增長，以及中國境內市場的無望，都讓Visa不得不對銀聯采取了正面沖擊手段。不過顯然，銀聯并不打算妥協。

實際上，早在2006年，銀聯就曾上書呼吁叫停雙幣卡，但遭到了發卡商業銀行的一致反對。目前，由于雙幣卡發得較早，持卡人中高端客戶較多，銀聯標準信用卡的持卡人則以學生和低端白領為主。對此，銀聯的態度是冀望雙幣卡“自然消亡”——用三年時間，把高端持卡人從Visa和萬事達手里“搶”回來，其具體策略是利用每張信用卡到期換卡的機會，通過一些優惠手段讓持卡人換成銀聯的信用卡。

然而，能否在Visa、萬事達進入人民幣轉賬清算市場之前把內功做足，將直接決定銀聯能否抵御對方真刀真槍的拼殺。“銀聯需要把商業化的路走對：到底是不是任用了最好的人，到底品牌應該怎么制定、去推廣?！泵绹\通的一位前高管表示，這將是銀聯在未來所遇到的最嚴峻挑戰。

盡管過去始終保持了高速擴張，但銀聯的境外業務形成了“重ATM、輕POS”的局面，銀聯首席研究員林采宜對《環球企業家》表示，開通ATM取款業務只須和銀行達成協議即可，而在刷卡消費方面，境外POS營運機構種類繁多且比較分散，比如國外刷卡絕大多數無須輸入密碼，銀聯在拓展商戶時還需進行終端改造和收銀員培訓，因此商戶數量拓展得并不快。

此外，銀聯未來是繼續保持現有的身份，還是走向市場化則是另一個難解的命題。作為股東方商業銀行，希望銀聯扮演一個公益服務提供者的角色，而不是與銀行爭奪利益。2003年，銀聯開始擴展產業鏈。上游設立信用卡發卡機構銀聯數據；下游成立了銀聯商務開始參與收單銀行的業務，目前銀聯商務布放的POS機占到60%，讓商戶資源聚攏到銀聯手下，也因擠占了商業銀行的收單利潤飽受非議。但時至今日，監管層以及銀聯高層對未來走向也并未形成共識。至少目前來看，銀聯并無上市計劃，銀聯管理層也沒有推動意愿，而是更希望其保留在央行體系內。

不過，就政府高層的態度看，銀聯的國際化征程則不容后退，在今年年初，國家主席胡錦濤視察銀聯時，曾專門提出，要“努力把銀聯打造成國際主要銀行卡品牌”。