千億再融資 畸形業務結構下的資本沖動

2011年01月18日 03:33
來源：21世紀經濟報道 作者：黃嵋 史進峰

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黃嵋 史進峰

新年伊始，民生銀行突然再啟215億再融資，讓對2010年銀行股大規模再融資仍心有余悸的資本市場再度緊張起來。

2010年1月15日，一位外資投行高管告訴記者，2011年金融股可能還會有一波再融資，不過，相較于2010年主要集中于四大國有銀行相比，2011年金融板塊的再融資很可能主要集中在中小銀行板塊。

經過2009-2010年總量超過18萬億的巨量信貸投放，商業銀行“信貸擴張—資本消耗—上市圈錢”的模式走向登峰造極，而在這背后恰是商業銀行過重依賴利差收入的盈利模式。

與此同時，2009年以來，隨著央行多次降息，商業銀行飽受凈息差收窄之苦，強大利潤考核之下，各家商業銀行紛紛推出“以量補價”策略，為了做大規模，商業銀行對分支行等基層員工考核手段無不用其極。

2010-2011年，連續兩年中國銀行業的天量再融資，到底是誰下的蛋？

畸形業務結構與薪酬虛高

正如廣東金融學院副院長陸磊所言，“銀行天然地具有資產擴張本能，至于資本，不夠可以補充”；2009-2010年兩年將近18萬億的巨量信貸投放之下，“信貸擴張—資本消耗—上市圈錢”的模式走向登峰造極，在這背后恰是商業銀行過重依賴利差收入的盈利模式。

2009年以來，在銀行經營中，“以量補價”策略是所有銀行都積極貫徹的，新增貸款和存量貸款在規模因素上共同促使上市銀行2010年前三季度凈利息收入的快速增長。

過去3年，興業銀行凈利息收入占營業收入比分別為95%、88%、86%，浦發凈利息收入占比分別為93%、91%、91%、這高于五大行的凈利息水平。同期，建行凈利息收入占比分別為88%、84%、79%，而中行則分別為85%、71%、68%。

而部分城市商業銀行凈利息收入占比則更高。過去3年，北京銀行凈利息收入占整體營業收入比高達94%、90%、92%。

與此同時，受規模擴張影響，上市銀行2009年全年中間業務收入整體有所放緩，這一趨勢到2010年才有所改觀，2010年前三季度，各家上市銀行中間業務收入均呈現高達30%-50%的增速，以浦發銀行為例，2010年前三季度，中間業務收入增速高達78%。

不過，正如工商銀行一位中層人士向本報記者坦言，與西方商業銀行，中間業務收入占比動輒高達40%-50%相比，中國銀行業相差甚遠。

與資產規模迅速擴張同步的還有商業銀行高管的薪酬水平。

在所有銀行中，國有四大行行長收入最低。股份制銀行行長收入則明顯高于大行，其內部也差別巨大。興業、浦發銀行行長收入最近3年約在200萬，中信、民生、招行等銀行行長收入則邁上了500萬的臺階，曾有股份制高管年收入高達千萬元。

薪酬激勵的虛高，與畸形業務結構，形成過于倚重凈利差收入的現狀，考量著中國的商業銀行經濟資本的使用效率。

唯貸款的錯位激勵

正如一位城商行高層向本報記者坦言，2008年以來，中小商業銀行只有先做大規模，才能生存下來，2年時間，很多商業銀行資產規模成倍或幾倍速度擴張，相當于再造了一家銀行。

而推動商業銀行資產負債規模高速膨脹的一項重要工具，便是商業銀行花樣翻新層出不窮的激勵機制。

2010年，存款市場競爭的白熱化恰是一個縮影。某股份制銀行重慶分行的一位客戶經理向本報記者坦言，“去年完成存款任務的，年終獎勵5萬，沒有完成的只有8000?！倍履甑谝粋€月光一個柜臺每月拉存款的任務量就有400萬。

事實上，商業銀行，尤其是股份制銀行的績效量化考核機制，在過去兩年銀行資產擴張過程中居功至偉。

一位大型商業銀行江蘇分行人士介紹，目前股份制銀行對一個客戶經理的考核基本可以做到精確量化，績效任務至少包括三大塊：存款、貸款和中間業務收入；中間業務收入占比可能會較高，而存款也有不同，定期存款和活期存款由于資金成本不一，相對應客戶經理的考核績效也會略有不同；貸款方面，每筆貸款風險加權資產也可量化。

一般而言，大行信貸員的基本工資與業績提成普遍是四六開，部分小銀行則能達到一九開。

雖然表面上看，績效三大塊中中間業務績效提成最高，但其正向激勵作用在存貸款硬性指標面前仍毫無優勢。這首先是因為，多數銀行對存貸款額下了“死任務”，員工為了達標不得不做；再者，在多數客戶經理眼里，攬存放貸是第一要務的觀念并未轉變；此外，相對信貸業務的慣性，中間業務開拓難度也讓客戶經理望而卻步。

“同時，每家銀行給客戶經理的業務招待費用也不同?！鄙鲜鋈耸客嘎?，在步步精細化的考核背后，商業銀行基層員工背負了巨大考核壓力，“尤其是月末、季末、年末的考核節點，苦不堪言。

與風格激進的股份制銀行相比，國有大行基層工作人員壓力稍輕，上述人士告訴記者，“國有銀行員工會有保底獎金。

如此看來，2009年商業銀行年報中資產規模、信貸增量、利息收入、手續費……漂亮數據背后，是激勵到每個分支行、每個客戶經理的量化考核。

一位股份制銀行北京分行支行行長告訴記者，該行北京市有30多家支行，支行行長年薪在200萬元左右，但200萬元背后也有嚴格的末位淘汰制，排名靠后的支行行長隨時有可能遭到解雇。

上述北京分行人士坦言，2010年該行公關重點主要對準了各區的土地儲備管理部門，該行去年拿下了北京1500多億土地儲備貸款中的一成以上，成效明顯。

而每到年末，地方分支行都需要“上下打點”，一方面，公關總行相關業務部門，爭取多拿額度，多拿優惠；另一方面，對于當地的重要客戶需要重點維護，上述江蘇銀行業人士告訴記者，“資金雄厚的地方國企是重點維護對象。

當前銀行體系的運行，實際上正在顛覆了13年改革的若干基本信條，陸磊表示，其中之一便是“資本硬約束”信條，

國有大銀行可以廉價、便利地獲得資金支持，無論市場價格高低，其再融資成本是相對便宜的；這使得他們缺乏動力去做資本約束和貸款規模約束。如果貸款約束不發生的話，信貸將仍然是中國企業最主要的融資渠道；信貸向大客戶、優質客戶、中心城市、壟斷行業集中的趨勢就不可避免。

陸磊分析，現有銀行發展模式依賴于持續再融資，這就需要國內資本市場容量保持上升態勢，一輪小的衰退都可能引起通過持續再融資推動信貸規模無法持續下去的困境。而一旦再融資受阻，則“信貸緊縮—資產質量下降—進一步推動資本金縮水和信貸緊縮”的惡性循環將相應出現。

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