李寧浴火涅??之踵

2011年12月26日 15:40
來源：中國服裝網

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李寧品牌的快速崛起，主要是抓住了兩個黃金機會：一是抓住香港投資者對內需概念股的熱情，成為最早登陸香港的本土運動品牌，乘資本的東風而起。二是利用國際品牌的本土化策略未成熟、二三線本土品牌實力不足的市場空隙，深耕肥美的主力市場——二、三線城市而獲利豐厚。

但是，美好時光遠去了。

面對國際品牌與本土競爭對手的雙重夾擊，以及李寧品牌老化、個性定位不清晰等問題，李寧發起聲勢浩大的重塑品牌運動，試圖突圍。然而，收效未理想，存貨高企、市場萎縮、業績下滑、股價下跌、高管頻頻離職等一系列負面消息撲面而來，前虎后狼的李寧體育用品有限公司（簡稱“李寧品）怎樣才能脫困？

從家族企業向現代企業的演變，從本土品牌向國際話品牌的努力，李寧在兩方面都給了中國企業積極的示范意義。李寧當下的困局也是整個中國運動服裝品牌行業的縮影。

脫胎換骨是一個痛苦的過程，李寧在尋求突圍并實現第二次飛躍的途中，面對的高壓、躁動、猶疑、對峙交織的陣痛，讓所有業內人士揪心。

品牌重塑運動遇“天花板”

2008年北京奧運會上，李寧品牌的創始人李寧點燃開幕式的火炬，讓李寧這個具有先天優勢的民族品牌出盡了風頭，并在國內市場一度趕超阿迪達斯。

然而，美好時光似乎早已遠去。

2011年8月，李寧體育用品有限公司（2331.HK）發布截至2011年6月30日的中期業績，李寧營收同比下滑4.8%至42.89億元，利潤同比下滑45.6%至2.94億元。11月23日，李寧公布了2012財年第二季度訂貨會結果，訂單金額也未能延續一季度的增勢。

存貨高企、市場萎縮、業績下滑、股價下跌、高管頻頻離職等一系列負面消息，讓投資者不禁問：李寧怎么了？這一切似乎與2010年6月以來李寧進行的品牌重塑運動有關。

前有虎，后有狼，面對國際品牌與本土競爭對手的雙重夾擊，以及李寧品牌老化、個性定位不清晰等問題的出現，在2010年6月，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時，新品牌口號“make the change(讓改變發生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”，目標直指“90后”，意欲搶先一步，攻下未來的消費大軍。

一年多來，李寧的品牌重塑運動成效并不顯著，反而拖了后腿。業內人士馬崗指出，李寧新的品牌定位過分突出“新銳”，而忽略了對老品牌的傳承；此外，新品牌的建立并非只是簡單的 “換標換口號”，而需要在公司整體形象和產品設計等多方面進行配合。

也有業內人士指出，李寧的問題是行業的問題，是中國民企的原病。目前欣欣向榮的行業和企業，如果不筑起強大的堤壩，將來潮退后也只能尷尬地裸泳。

現在的李寧，也不得不這么去堅持。變革是中國體育用品行業發展至瓶頸期之大勢所趨。即便率先做出改變付出了一定的代價——從業績下滑到高層更迭，再到消費者和銷售渠道的困惑。

對李寧而言，這是暫時的挫敗，還是不可逾越的“天花板”？時間會說明一切。而現在最關鍵的，是李寧的自我變革是否能夠徹底？借助重塑和轉型，能否在越來越同質化的產品競爭中脫穎而出？

先起的鳥兒有蟲吃

憑借李寧本人在中國的高知名度和個人影響力，以及國人“民族情結”的先天優勢，李寧在1998年一手創辦的李寧品牌迅速走紅。2004年6月28日，抓住香港投資者當時對內需概念股的熱情，李寧成為最早登陸香港的內地運動品牌企業。

彼時，“洋狼”阿迪達斯與耐克雖然進入中國內地市場，但高高在上，不屑于國內本土品牌競爭。就在耐克、阿迪達斯專注于一線城市發展的時候，李寧公司避其鋒芒，自2005年起全力打造二、三線城市的分銷網絡，把觸角伸到了二、三線城市的這個錯位競爭的策略為李寧公司的零售作出了重大貢獻。2009年，李寧以83.87億元的銷售總額超過阿迪達斯，重奪國內市場“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規模。

而以安踏（2020.HK）為代表的福建“草根”運動品牌隨后也同樣通過“撬開國內13億內需市場”的誘人故事得以在香港上市，并在資本的支撐下，實現了第一次飛躍，但他們主攻的是中低端市場。李寧夾在中間，游刃有余。

過去幾年，是中國體育用品行業飛速發展的幾年，每年超過35%的行業復合增長率使得各個企業都得到了快速發展。而依靠好的年景，包括李寧在內的本土品牌普遍取得不俗的業績。

上下夾攻的困局

但在那段好光景里，李寧公司高層似乎忽略了更好地去規劃怎么走好下一步。

2010年，隨著中國體育用品行業日趨成熟，中國體育用品企業的高速增長遭遇瓶頸，中國體育用品市場增幅降至15%，通過開店獲取增長的路已經走到盡頭，在此背景下，每個本土企業都在尋找持續高增長的有效之道。大部分企業采取了不同的定位策略：安踏定位于綜合運動裝備，鴻星爾克定位于網球運動，匹克（1968.HK）定位于專業籃球裝備，而Kappa憑借運動與時尚的精確市場定位。

李寧并沒有更多的競爭優勢。“高不成、低不就”是對其目前的尷尬境地最好的闡述。如今局勢反轉，“洋狼”下沉擴張，安踏等本土品牌向上步步逼近，造成了兩極分化嚴重的紡錘效應，處于中間的一線品牌便越來越困難。李寧并就處于這樣一個尷尬的位置。

昔日高高在上的“洋狼”如耐克、阿迪達斯等紛紛放低身段，滲入二、三線城市。耐克和阿迪達斯去年發布的未來5年規劃中，不約而同均表示將加大二、三線城市拓展力度，并將推出價位更貼近二、三線城市的產品與之呼應，矛頭直指國內運動品牌的主力市場。

數據顯示，截至2011年6月底，阿迪達斯在中國的連鎖店數量超過6000間，在其渠道體系中，定價明顯低于阿迪達斯品牌的NEO系列產品的銷售點已經達到約900個，這主要是針對中小城市消費者的產品，幫助阿迪達斯向中小城市滲透。

憑借低價款以及自身的品牌知名度，“洋狼”要俘獲二、三線城市的消費者并非難事，這進一步壓縮了李寧的生存空間。

李寧的后面，是本土品牌的步步緊逼，安踏等本土品牌的發展使李寧原有的市場空間逐漸被壓縮。根據今年的半年報，安踏營收較去年同期增長28.9%，達到44.5億元；李寧營收42.9億元，下降4.8%。安踏一舉超越李寧，坐上了本土運動品牌的第一把交椅。

業內人士指出，如果不是李寧去年的接連敗招，安踏幾乎不可能在現在這個節點上超越李寧。畢竟在2010年，李寧的營收達到94億元，比上年增長13%；安踏雖然有著26%的增長，但74億元的營收與李寧還是有20億元左右的差距。

該人士所指的接連敗招，指的是李寧公司的品牌重塑。這一寄托了李寧高層實現持續高增長希望的舉措，卻在今年露出頹態。

更甚的是，在盈利方面，安踏15.51億港元的成績遠勝李寧的11.08億港元。在衡量運營效率的指標方面——平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數和平均應付賬款周轉天數，安踏分別為36、19、36天，而李寧則為52、52、71天。

突圍的關鍵

向上，是國際大牌的打壓；向下，是成長品牌的步步緊逼。風光無限好的李寧該如何突圍？

做國際化的專業運動品牌一直是李寧管理層的心愿，他們也意識到品牌重塑的緊迫性，因而去年6月底，李寧公司啟動了換標、換口號等一系列品牌重塑計劃，旨在去李寧化、提出90化、國際化的漲價變酷。

李寧采取的品牌重塑的意圖很明顯，即大幅度提升品牌價值，躋身國際品牌行列，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，從而避免和安踏等其他本土品牌實現價格的惡性競爭，完成自身品牌的華麗轉身。李寧公司CEO張志勇在多個場合也指出，過去依靠廉價制造和銷售網絡擴張以實現規模增長的模式難以為繼了，中國品牌突破增長天花板的唯一出路就是走向高端。