雷士“兵變”創始人、資方之爭重寫游戲規則

2012年07月25日 07:35
來源：南都網作者：汪小星

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雷士照明創始人吳長江遭二當家和三當家聯合“逼宮”，被迫依靠公司群體的力量進行絕地反攻，吳長江能否“咸魚翻生”重新奪回“黃袍”？續集值得期待。CFP供圖

成就王者的前夜總是風雨交加。兩千年前，漢高祖劉邦背水一戰，以僅有的5萬漢軍對峙20萬齊楚聯軍，兩千年后，以劉邦為偶像的雷士照明創始人吳長江腹背受敵，遭二當家風投股東軟銀賽富基金和三當家施耐德的聯合“逼宮”

實際上，從2006年為解資金燃眉之急引入賽富，到去年為強強聯手引入施耐德，吳長江都很清楚禍福相依的道理，“做任何事情都會有風險，做決策實際上就是博弈”，但同時他也堅信“問題的關鍵是控制好風險”。殊不知，這半路殺來的“程咬金”卻將吳長江推向了懸崖邊緣。吳長退位”后，雷士一眼千年，賽富首席合伙人閻焱成了董事長，施耐德的張開鵬當上了CEO。

盡管如此，吳長江又怎會輕易把自己的“親生子”拱手相讓？通過兩次增持股份以微弱優勢超過賽富，吳長江已重回最大股東位置；而雷士員工、經銷商和供應商的聯手抵制，迫使三大股東重回談判桌。吳長江能否轉危為安，贏得最后勝利？

引入賽富解資金燃眉之急

1992年，27歲的吳長江放棄陜西漢中航空公司的“金飯碗”，選擇南下創業。幾番輪轉，1998年，他聯合兩個高中同學出資100萬設立了雷士照明，但他當時并沒爭取絕對控股權，兩個同學的股份加起來超過他的股權。

2005年，吳長江與其他兩股東在公司發展戰略上發生分歧，吳認為企業做得還不夠大，賺來的錢應再投入，而其他股東則認為，前幾年一直在投入，現在賺錢了應該分紅。道不同則不相為謀，好兄弟終以決裂收場。

但吳僅有45%的股份，不敵兩股東之和，吳長江領8000萬走人。然而全國各地200多個供應商和經銷商、公司中高層干部全票支持吳長江留下，最終，另外兩位股東各領8000萬走人，吳長江一招“以退為進”，輕松翻盤。

然而，為支付1.6億元“遣散費”，吳長江借了不少錢。加上2006年雷士相繼在惠州建立工業園區，重慶萬州、山東臨沂分別斥資數億元，打造西南、華北地區最大的照明基地，雷士對資金“如饑似渴”

2006年8月14日，閻焱帶著軟銀賽富的2200萬美元輸血雷士。此后，賽富又在2007年10月25日追加210多萬美元入注，至此賽富已持有雷士36.71%股份。

2008年8月，高盛、賽富發起新一輪增資擴股，結果高盛持股約11%，賽富則以36.05%的股份做了老大，吳長江以34.4%的股份退居老二。雷士在港上市后，也有幾番股權轉讓，但未改賽富持股比例與吳長江不相上下的格局。

“我是一個做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我。他們非常認同我，非要我來做雷士不可。”吳長江說。

強強聯手引入施耐德

去年7月21日，施耐德以4.42港元每股的價格入手雷士照明近3億股，約占公司股份9.2%，同時被允許進入雷士中國分銷網絡并在工程銷售領域進行合作。“施耐德看中的是雷士最值錢的銷售網絡，雷士也是看中了施耐德在工程領域的資源，優勢互補這就是雙贏”，吳長江說。為引入施耐德，吳不惜賣了九千多萬股雷士股票。

隨著施耐德以溢價12%的形式入股雷士，賽富和吳長江控股比例分別稀釋為18 .48%、18 41%，兩者地位未發生變動，施耐德成為第三大股東。

“吳長江引入施耐德是出于兩方面的考慮，一是施耐德在工程渠道的優勢，二是其國際公司的管理，因為雷士在渠道上是比較有特色的，但是在后端管理，比方說人力資源、業務流程上是還不夠的”，正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩表示。《商界評論》雜志主編助理魯渝華亦認為，“從合作愿景來看，施耐德在全球能效管理和智能控制方面無疑對雷士是大有作用的；從合資角度來看，基于小股份的半開放式合作應該能讓彼此從中受益。

雷士照明董事會的格局由此生變：九個席位中，代表管理層的執行董事兩名，吳長江和雷士照明副總裁穆宇；非執行董事是賽富基金的閻焱、林和平(賽富合伙人)，高盛(亞洲)直接投資部董事總經理許明茵，施耐德電氣中國區總裁朱海，以及三位獨立非執行董事。

賽施逼退吳長江入主雷士

無論施耐德是有心插花，還是無心插柳，隨著吳長江協助調查、按上市公司要求必須去職，“賽施”順勢上位。

5月底，賽富閻焱接任雷士掌門人。6月1日的高管緊急會上，閻焱隨即和代表施耐德的董事朱海一起推薦了原施耐德高管張開鵬，接任吳長江兼任的C EO一職。另外，雷士迅速成立起的危機管理小組，也是歸施耐德中國區總裁朱海管轄。

朱海、張開鵬在數次內部會議上聲稱，雷士“人治”制度致業務流程和管理極不規范，他們將把雷士變成一個法制化的公司。閻焱則著手進行渠道改革，意圖搭建雷士自有渠道———一直以來，雷士采用的是以運營商管理經銷商的經銷模式，36個運營中心在各自區域內形成壟斷，閻焱的渠道改革無疑將觸動供應商和經銷商的利益。

利益共同體掀“挺吳倒施”潮

雷士照明運營商向閻焱最新發出的一封信，表明了他們的同仇敵愾。“作為風投教父，你聰明一世糊涂一時，你完全被施耐德蒙蔽了雙眼，根本不清楚目前自己是在玩火，還是在玩人！玩火容易燒身，玩人很可能為別人所玩！”

信中稱，停工近一周時間里，雷士全國的經銷商每天損失近1500萬元的銷售額。他們要求馬上恢復吳長江董事長職務；其次，施耐德系所有高管(包括張開鵬、李瑞、李新宇三人)必須離開雷士。

雷士員工也打出旗號，“吳總不回歸，堅決不開工”

雷士管理層反對施耐德，則主要是擔心施耐德上臺后大換血———施耐德收購雷士照明旗下恩林電氣數月后即調整管理層已是前車之鑒。不管怎么說，在吳長江時代，吳的寬容和大氣，讓雷士的管理層保持了長期穩定。

目前雷士的股權分布為：18.45%(吳長江)，18.33%(軟銀賽富)，9.13%(施耐德)，5%6%(高盛)。

總結&反思

1、人治與法治“水火不容”

“吳長江引入賽富主要還是從上市的角度來考慮，他想盡快把企業做大”，正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩分析，吳長江當初對資本的理解是資本與公司管理是獨立的，即賽富無非是想掙錢，不會來干預公司管理。

實際上，不論是在公司管理模式或是發展理念上，賽富都與吳長江大相徑庭，雙方在合作中摩擦不斷。吳長江重義氣，家族化甚至是江湖式的管理模式，讓賽富頗為不爽。雷士人都知道，“長江水”和“三把火”(閻焱)“水火不容”———閻焱希望用上市公司規則約束雷士，但吳長江要的是“家天下”，他欣賞劉邦，“劉邦帶兵打仗不如韓信，治理國家不如蕭何，出謀劃策不如張良，但是他能把這些人團結在他下面，幫他打天下，我認為劉邦更了不起。

2、公司管理權難免被資方蠶食

吳長江認為，在這盤棋局里，自己才是王，“賽施”不過是想要斂財的資本家，他對施耐德中國區總裁朱海說，即使有一天，施耐德吞并了雷士，“你可能還是需要我”

“做企業的往往是在地面的，腳踏實地真刀真槍兢兢業業，因為市場來不得半點虛假；機構和資本大鱷往往是在空中的，俯瞰企業伺機而動，借機抄底或渾水摸魚，哪管身后洪水滔天。”與施耐德合作之初，魯渝華在微博上提醒吳長江。(來源:南方都市報南都網)

“這是施耐德的一個大布局。并購的第一步就是在運作上控制，第二步就是在品牌上進行聯合，最后你的品牌就沒有了”，在李培恩看來，施耐德這些大企業有足夠的耐心，有足夠的資源，而發展時間較短的民營企業則是太急切，“(吳長江)引進施耐德的初衷是好的，但是控制得不好。

3、緊密的利益捆綁才是王道

吳長江說自己“情感高于利益”，但他不知道，緊密的利益捆綁才是王道。

相對于股權，吳長江更注重發展渠道，即遍布全國的36個運營中心和近3000家專賣店，這是吳一直苦心經營的隱性資產，亦是他的江湖殺手锏，“客戶資源在我手上，企業的經營風險就會小”

雷士的員工通過吳長江股票交易賬戶購買雷士股票，雷士承認，目前吳長江仍代持1000萬元左右的員工股票。目前雷士股價大跌，只有吳長江回歸才有望挽回損失。

后續觀察

短期內，雙方妥協或不可避免

“吳長江以發動群眾的方法，顛覆了資本游戲規則，以員工、經銷商、供應商等雷士的利益相關者聯盟對抗董事會。如果罷工持續下去，事件將從勞資沖突升級發酵，政府不得不干預。如果采取政治解決，對于資方是不利的，從長遠來看對雷士照明的公司治理也是不利的。雙方妥協可能是短期內不可避免的選擇。”《福布斯》中文版總編輯周健工說，中國民營企業面臨著如何在“中國式企業家精神”與“契約精神”之間實現平衡，而在此過程中，將會不斷有創始人與出資人、創始人與職業經理人、出資人與職業經理人之間博弈的事件發生。

在強勢資本重壓下，吳長江還能翻盤嗎？

南都記者汪小星實習生王玉婷