雷士三方對話：企業文化與管理制度的對決

2012年10月12日 22:29
來源：經濟觀察報

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李晶

雷士照明創始人吳長江、賽富基金創始管理合伙人閻焱和施耐德電氣中國區總裁朱海終于坐在了一起，一掃過往幾個月劍拔弩張的陰霾，三人握手言和。他們強調三人之間并沒有利益和權力紛爭，同時，反思后他們認為，這場危機的本質歸根到底是一場企業文化和管理制度之間的較量。

經濟觀察報：三位和解之后達成的共識是什么？今后的權責劃分是怎樣的？

閻焱：我們所持有的雷士股份除了當時按照約定比例賣給施耐德的股份之外，其他的股份我們一股沒賣，且在股票市場還多買了一點股票。有人曾問我，你投了雷士不賣是不是有陰謀？其實很簡單，中國有很多企業，但真正能做到全球性品牌的并不多。我的判斷是，節能燈這個行業，如果在中國做到第一品牌的話，非常容易就能做到全球第一品牌。

另外，作為一個投資人，我們并不希望在公司的管理上參與，因為很簡單，第一，我們在中國投資200多家公司，我們不可能對每個企業參與管理，所以對于雷士照明，我希望能夠盡快從董事長位置上下去。施耐德當初是老吳邀請的，董事會大家都接受，首先我們希望施耐德加入以后，在制度化運營上提供幫助和經驗。另外，我們也有一些自私的考慮，希望通過施耐德的幫助打開雷士的國際市場。

從施耐德的角度來說，它本身并不做照明，它的目的是通過雷士的照明產品的渠道，把電氣產品帶出去，實際上這樣也會增加代理商的發展機會，所以這是一個多贏的舉動。另外從公司運營來講，包括董事會、股東，我們還是希望老吳回歸。

朱海：三方和解達成的共識是，我們三方不存在利益沖突問題，也不存在權力爭奪問題。所以，不存在權力和利益的再平衡問題。

吳長江：我們過去在戰略上，也沒有什么大的爭執。應該說這段時間我們都在反省，包括朋友的勸解，突然覺得我們為什么？我們作為大家都是承擔社會責任的人，我們不是小孩子，我們得為所有的股東和員工承擔這個責任。這不是權力的問題，是一口氣的問題。在雷士最困難的時候，閻焱他們的投資進來，支持很大。其實我們沒有什么大的矛盾的地方，就是我們兩個人性格的問題，都很要強，都是比較強勢的人，我們都是這樣的性格，后來大家都很冷靜，所以也沒有什么紛爭，也沒有什么維權，如果是這樣的話，還有什么分歧呢？還是回到像過去那樣。

因為我一直在經營企業管理企業，這么多年對企業是最了解最熟悉的，在這個過程中一直做了很多東西，所以還是讓我來管理。現在要走程序，要回董事會都要走程序。董事會現在一直推動我，說要快點。我現在不是那么激動，現在雙節很忙的一段時間，我根本沒有什么時間去想什么時候回到董事會的問題，我是想把公司做好。大家現在利益是一致的。

經濟觀察報：雷士的戰爭是投資者與企業經營者之間的博弈，時至今日，你們如何再重新看待這兩者的關系？

閻焱：中國很多企業出現很多紛爭，很多情況是屬于股東之間、創始人之間、或是創始人與投資人之間，因為股東利益或權力的問題造成的分歧，然后這個事情就弄得很大。

雷士的事情如果回想全程的話，給中國民營企業、國有企業很大的啟示。

我自己也在很多大的國有企業中做董事，知道該怎么對上市企業進行管理。

雷士事件有一定實際的意義。一個是我們對企業管理的認識；第二個是我們有一些問題的分歧，事后我們坐下來討論，到底我們對什么問題在意，結果我們說不出來，又不爭權，又不爭利，那到底為什么？

在深層次上，這個問題具有普適性。比如我們曾入股一家國有企業，其母公司是上市公司，按照上市公司的規定，董事會是最高權力機構。但是這個問題可能會和中國國有企業現有的機制產生矛盾。例如,我們提出來給該企業管理層加薪，董事會說不能加，為什么呢？加薪以后我們母公司——集團公司怎么辦？我說很簡單，按照上市公司的規則辦，集團公司我管不了，也不是我的事，我只能管眼前的事實，那該怎么處理你們自己處理去。

所以，制度化的管理的問題，是中國目前所有創業公司在早期都會遇到，但不會管理的問題。中國的銀行體制都在國有體制的控制之下，坦率講，在民營企業創業初期，銀行是不貸給你錢的。民營企業的發展有一個分水嶺，就是上市。作為一個上市公司，不僅是一個私有公司了，你有千百萬個小股東，因此你在上市以后必須要去做到按程序辦事，這是我個人的一些看法。

對于作為投資者的角色問題，我從來不參與具體管理。這次事情出來以后，我和經銷商接觸多了。我以前老是對經銷商有擔憂，這次事件其實使我們在分銷商的管理和合作上更加透明，我們的利益關系，我們非常透明的，變成了一個共贏的關系。

經濟觀察報：你是否在某種程度上認為，這次的風波是一種企業文化和企業制度之間的對抗？

閻焱：什么是文化？我認為包括兩個層面，第一個是制度性的，第二個是意識性的，所以，企業文化包括一個企業的制度形成，在這個制度下人們的行為方式。我們這次事件根本上確實是公司管理制度和企業文件之間的問題。

吳長江:我認為，最大的制度管理是企業文化，這是東方企業精神的精髓。中國的企業精神不僅僅是白紙黑字，我們連口頭承諾都要踐行。

經濟觀察報：施耐德電氣在這次事件中，究竟扮演什么樣的角色？

朱海：此前的合作基本上分三種形式，首先是全資收購，我們是司機；第二種是合資企業，作為大股東的情況下，也是要開車的，至少不會放棄經營。第三種在中國不常見，但是未來可能會是我們很重要的一個模式——參股這個企業，成為小股東。參股最核心的原因就是看好原來的團隊、渠道網絡和未來的收益，采取搭車的方式。我們參股雷士就是這樣一種情況，搭車不開車是我們的第一個原則。

第二個原則是任何合資合作，我們和創始人或者是原有股東有共同的合作，是戰略成功的關鍵。如果我進入一個企業，和創始人和原股東之間鬧得天翻地覆的話，這個戰略就是錯誤的。為什么？我們很多時候是投資一個業務模式，甚至投資創始人或者是投資這個團隊。

第三個原則是共贏。施耐德電氣在華25年發展與合作伙伴的成功合作分不開的。這件事發生以前我和吳總經常見面聊聊天，我們談一些企業管理的東西，但是經營決策的事從未說過一句，這是我們的原則，因為這個企業希望和我們合作，比如說海外市場也好，還是企業正規化，可能需要我們的幫助，它需要我們幫助多少，我就幫助多少，但它應在我們董事會的職責范圍中，企業怎么發展，這是董事會的事情。

經濟觀察報：作為上市公司，這次風波肯定會對形象有一定的影響，未來我們在資本市場上如何重建我們雷士的形象問題呢？樹立投資者的信心呢？

吳長江：話說太多也沒有用，就要用我們的業績，用我們公司的一如既往的這種增長來證明。