艾文-雅各布：高科技公司非常重要的一點是保住人才

2012年10月23日 15:45
來源：鳳凰財經

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鳳凰財經訊 10月23日消息，高通公司創始人董事長艾文-雅各布在“2012清華管理全球論壇”上表示，高科技公司來講，非常重要的一點，要保住人才，保住員工，給他們足夠的空間，讓他們很好的貢獻自己的創新。

文字實錄：

艾文•雅各布：非常感謝。我想簡要的介紹一下歷史。高通我是在1985年創建的。當時我相信，在商學院這個時候大家會提出你要做一個非常好的計劃書，作出相應的表格，探討你的企業怎么發展。我們當時創造公司的時候，我們要特別的創新，我們認為無線以及數字領域將是特別好的領域。我們并沒有計算未來賺取多大的利潤。從模擬到數字的技術是非常大的飛躍。我們要必須很好的應對技術的變化，CDMA技術的發展，我們開發出了CDMA的技術，這個技術在美國生根發展。同時在韓國也得到了很好的發展。

CDMA的技術持續不斷的增長，監管也是剛才很多的人員提到的。在美國監管是由FCC，就是聯邦的通訊委員會來設定的。他們認為，只要你不會影響現有的這些蜂窩的用戶，可以用任何的技術，讓市場來決定用什么樣的技術都可以。所以在美國也是獨特的一點，如果沒有來自于監管機構給我們的自用度，我們肯定沒有辦法在美國取得成功。

我們后來也認識到了蜂窩的變化，它不是一個國家的業務，應該是國際性的業務。我當時在1992年時候在中國做過演講，我介紹過相應的技術，也有很多人了解通信的技術?；耸陼r間才真正將這個技術引入到中國，建立起合同等等。當然有耐心和毅力做到這一點，也需要有良好的技術才能取得巨大的成功。

我們開始銷售產品的時候，我們也要識別出一些在中國合作的伙伴，最早我們和外派的人士，比如說從歸國華僑進行合作。很快的開發出本土的人才，為了做到這點，技術是特別重要的，我們也需要很好很強的技術背景的人才。我們經歷了一個流程，將這些人才派到圣地亞哥，讓他們做一些培訓，了解這個技術，學習這些技術，回到中國進一步的推動中國業務的增長。

我們不僅要開發某些產品，我們有很大的激勵。我們在一個國家開發業務的時候，我們動力很大。要有本土的人才，了解這個市場，開發我們的能力，進行更好的銷售。當時有工程人才的短缺。尤其通信領域工程師的短缺。為了能夠很好的發展培訓我們的人才，加上中國的教育體系的情況。我們決定在中國建立研發中心，進一步的推動發展。

國際層面來講，我們在國內增長的要快于國際步伐。我們創新不僅是在產品上，另外在整個業務的方方面面進行創新，從經濟層面，我們采取了一個立場。我們降低自己的股本，不是依賴國際風投。雇傭人的時候要他們了解我們需要的是什么樣的人才，我們要找出創新的做事情的方法，鼓勵這種類型的績效的表現。

事實上，我們也在中國做的不錯。在印度我們也收購了一些公司，我們在第一年的時候，人們的流失率比較高，人們不太習慣這種方法。隨著人才越來越調整適應，我們現在已經是在印度排名前十名了。而且在美國已經是連續14年排名前一百強了。所有的方方面面都是與我們對創新的強調息息相關。

我們也是希望能夠找到新的領域，在新的領域，大家都很興奮，希望找到一些新的產品的開發。也希望能夠跟我們的員工在全球層面上建立很好的關系很關鍵。手機將來也會對于我們整個生活的方方面面產生深遠的影響?，F在已經有60億已經是通過手機進行聯系。我們另外一個感興趣的領域，怎么樣更好的利用手機？不僅僅是從靜態的溝通的角度來講，希望變成我們社會產品的一部分。所以我們也建立了一些合作伙伴關系，和35個國家建立合作伙伴關系。在這些方面進行應用，比如無線技術對于遠程醫療方面的應用。我們可以從遠程看一下診斷，手機會有一些計算的能力，可以清楚噪音，更好的一些數據。

教育領域可以和手機進行合作，我們和當地的人才一起合作，怎么樣提供并且改進教育的交互方式。也有人提到過，我們用平板電腦。我們發現這里非常重要的一點，有移動的通信對于教育來講，是全天候24小時確保突破傳統課堂的局限。很多教育在課堂之外開展，可以是同行之間進行教育。一個學生可以幫助另外一個學生在這個領域提高互相幫助。我們現在培育的就是這樣的想法。每個國家當中，我們的管理方會和不同的方面找出合作伙伴，應用技術，推動這個領域當中技術的發展?，F在是萬里之行的第一步，確實令人非常的興奮。

楊斌：我們和這五位嘉賓仔細的探討當中的管理奧秘，而不僅僅是宏觀上的一些看法。剛才共同談到的一些詞，有文化，有差異，有地域、地緣，我們先從差異說起。只要談到跨國或者國際，人們會想到差別或者是差異。對各位進行國際管理而言，什么樣的差異是你們覺得應該尊重，應該保留保護？什么樣的差異在你的國際管理實踐中，應該減少甚至消除？把第一個話題扔給五位嘉賓，說說你對差異的看法，以及差異對于國際管理意味著什么？

艾文•雅各布：看一下差別，我不知道能不能很好的回答。在你運行一個公司的時候，尤其一個跨國公司，在高科技的公司要進行運行的話，比較昂貴的事情就是人員流動太高。所以怎么樣組織這個公司，通過不同的國家不同的組織，讓你的員工覺得非常舒服的工作，享受你的文化，并且對這個文化作出貢獻，而且跟你一起奮斗。當我們管理團隊的時候，這些人來自不同的背景，對員工的關注點不一樣。高科技來講，非常重要的一點，要保住人才，保住員工，給他們足夠的空間，讓他們很好的貢獻自己的創新。

莫里斯•格林伯格：如果運行跨國公司的話，必須打造文化，應該鼓勵個人，能夠竭盡所能進行貢獻。能夠進行工作，而且也可以進行有自由的空間。比如說我們公司的做法就是把當地人到我們總部進行培訓，回到當地的市場。他們要給這種感覺，他們是有希望能夠晉升的，沒有歧視的，要讓當地的管理層有這樣的感覺很重要。管理層來自不同的背景，一定有文化的打造。而且要一個自我進化的過程。這些管理層沒有辦法在這樣的組織架構當中生存的話，沒有辦法了解組織的文化的話，他就會自動退出的，這是好的。因為我們希望最終優勝劣汰，真正找到有能力的，真正了解你企業文化的管理層。就是AIG所做的做法，而且是我們這個行業其他的同行企業做法。如果沒有這種愿望，沒有這樣的一個企業文化氛圍的話，沒有辦法真正實現你所預期的增長，沒有辦法實現跨國公司真正的預期的增長，謝謝。

柳傳志：一個企業核心的價值觀，人們常說企業文化的時候，聯想把企業文化定義為兩個內容，一個核心價值觀，一個方法論。核心價值觀不能有差異，整個公司上下，由最高層討論清楚，什么是我們允許的，什么是堅決不能允許。什么是提倡的，什么是反對的。這個東西要的非常明確，這是不能有差別的。

我舉個例子。比如說，原來我當董事的時候，管理層每個季度向開董事會的時候，報的業績指標聽了可以，過了一個月可以，給董事發信，環境發生改變，因此利潤可能沒有這么高了，到第二個月的時候，說環境繼續的惡化，可能打平，第三個月說，環境繼續惡化，我們虧損了。這個事情不能讓人忍受，總是有各種各樣的理由說明環境惡化各種理由等等。我當了董事長以后，到歐洲訪問的時候，和一個德國去的總經理，他們那個區經常是說的和預定的和實際差別很大的一個地區。問起這位老先生說，你知道完不成指標，為什么還要承諾給CEO？他回答說，那是我對CEO的尊敬。我說你沒有完成差這么大，CEO為什么沒有對你進行批評和懲罰呢？他說是CEO對我們的寬容，這是一種文化方式。我最這點堅決不能同意。希望管理層反復研究以后定下來說到做到，就是兩件事，第一個想清楚你再承諾，要把你承諾的事情，前前后后有多少個環節，是不是真能做到想明白。第二句話，承諾了就要兌現。想清楚了才會承諾，中間有很多情況發生變化，有很多情況發要不顧一切的去實現。

聯想每次開董事會的時候，我聽董事向我介紹的時候說，每次指標都超出預算。我覺得其中一個原因，各個部門在做預算的時候，都是把最壞的情況想了，但是最后總結的時候，不是所有最壞的情況同時出現，因此會超出預算的東西。這些的事情，一定要能夠一致，不然的話，開什么會都沒有用。這樣的問題是屬于一定要一致的。

魏家福：關于差異認同不認同，有這么個理解。跨國公司走到別的國家去了，召集了一幫人成為當地本土化公司，這些人的構成來自方方面面。比如到美國去的公司，不完全是美國人，還有別的民族的人在那里，也做我的員工，因此在觀念上、思維上、信仰上、法律上，你必須尊重當地。他和我們不一致，你要尊重他們。這樣大家和睦相處了。我到新加坡去，當地的員工講我們要燒香拜神就好了。我就入鄉隨俗了。我們的法律是管中國的，到美國去的美國的法律管我們在美國的公司的，所以必須承認他的差別，依法辦企就能成功，有些是不能夠允許存在的。涉及到我公司的規章制度，我是統一的。我企業管理的方法策略是統一的，企業公司的文化、核心價值觀必須一致的。2001年，美國一家公司說，希望我帶團隊過去幫助他們開船，我說你必須不能叫你的工人在我的船上罷工，因為一虧本九千人沒有工作了，我給你提供工作，你再罷工，我跟我的老板沒法交待。他聽明白了，我給他降成本，降費用，最后都答應了。當時他把國際工會組織總裁叫到我面前，向我保證絕不在中遠船上罷工，十年下來了，沒有一個罷工的，美國人說話算數的。十年下我幫助他把經濟搞上來了，那個時候誰當州長？施瓦辛格。