工作狂宗慶后拒英女王宴經銷商酒后山呼：宗老板萬歲(6)

2013年05月05日 09:29
來源：《中國企業家》作者：昝慧?P 馬鉞

0人參與0條評論

壓貨造成了嚴重的產品庫存問題，眼看著產品快要到期，陳穎只能低價清倉。現在，陳穎常被自家超市旁的店家詢問娃哈哈產品什么時候便宜(促銷)。“在他們眼里，娃哈哈的產品根本不值兩塊五、三塊的價格。”與此同時，低價清倉也影響了新品銷售。

啟力2012年剛上市的時候賣得很好，下面的零售終端要貨都是幾百箱地拿，陳穎得一直從分公司要貨。后來分公司一下子給陳穎壓了數千箱貨，啟力的銷售明顯下滑，利潤也在減少。實際上，這并非哈爾濱市場一地的問題，在距離哈爾濱千里之外的杭州市場上，就發現了從外地市場流入的啟力。

“經銷商也是廠家的消費者，最終賣什么還是得消費者說話。你可以人為干預，但是能不能成功，不一定。有時候，我們做市場營銷，會太高估駕馭這個市場的能力，”康師傅發言人陳功儒對《中國企業家》說話。

受人工、房租等成本提高影響，那些過去賣得好的經典產品，利潤同樣在減少。娃哈哈八寶粥在哈爾濱市場一直是同類產品里賣得最好的。過去賣陳穎賣娃哈哈八寶粥能賺2元，現在只能賺到0.5元。能給她創造最高利潤的，還是營養快線。“打個比方，以前拿十塊錢能掙五塊錢，現在拿十塊錢連五毛錢都掙不到了。”她感慨。

陳穎做過市場調研，她很羨慕可口可樂和百事可樂的經銷商。同在哈爾濱市場，兩樂與經銷商合作，雖然也需要經銷商提前為次月進貨打款，但數量很小，“象征性打點”，基本采取貨到付款方式。經銷商賺取差價，完成任務后，兩樂也會補貼庫房、人工等費用。可口可樂的模式更特別，經銷商完成任務后，超額銷售部分獲得的收入全部歸經銷商所有。所以，市場上很少看到兩樂做促銷、甩賣。

去年一年，陳穎把前兩年掙的錢都賠進去了。今年雖然有了起色，但她已經不愿意再繼續像過去那樣從外面借貸給娃哈哈打錢了，“我只能打這些，愛咋咋地。”對陳穎而言，如果不是因為壓在倉庫里的存貨要銷，還有娃哈哈分公司拖欠的大約六七十萬費用沒付清，她就不會再做一級經銷商了，“還不如做個下面的小批發商，貨到付款，掙點差價，沒有風險，也不錯。

做了13年娃哈哈經銷商，陳穎對娃哈哈已經很有感情。她很希望能有機會再像多年前那樣，跟宗慶后聊聊，再次得到宗的幫助。當年就是在她和愛人告訴宗慶后“利潤太少”后聊娃哈哈降低了公司的利潤點，讓她們賺到了錢。

要維持娃哈哈業已取得的優勢，繼續試行聯銷體，宗慶后必須做到他承諾的，讓每個環節的經銷商都賺到錢。然而陳穎的遭遇，或許說明娃哈哈聯銷體上的鏈條正在松動。

陳穎的希望十有八九會落空。如今，雖然宗慶后依然會自己跑市場，但頻率和范圍已大大縮小。一方面，宗慶后將自己的大部分精力放在了多元化新業務的拓展上，另一方面，娃哈哈市場版圖日益擴大，已過耳順之年的宗慶后，很難再像過去那樣用雙腳去丈量自己的領地。他的工作方式開始改變，讀報表，正在逐漸代替跑市場。

張學林是另一個想跟宗慶后聊聊的經銷商。教師出身的張學林是杭州拱墅區的一級經銷商，他做娃哈哈經銷商的時間比陳穎還要久。做了15年二級經銷商，在2008年轉為一級經銷商。5年間，隨著轄區面積的擴張，張學林的銷售任務從3000萬，上升到了2013年6800萬。

銷售任務越來越多，賺得的利潤卻在減少。2012年，張學林投入1100萬元，最后只賺得毛利72萬，“還不如放到銀行里賺利息。”在張學林看來，1000萬投入，至少應該賺回150萬。

張學林認為，是娃哈哈公司一刀切的市場戰略，導致了經銷商的低利潤。

一直以來娃哈哈奉行的，都是“農村包圍城市”的市場戰略。

選擇這種策略，宗慶后的理由很充分。首先，娃哈哈在低線市場的渠道運作優勢明顯；其次，低線市場品牌集中度低，娃哈哈的品牌競爭力強勁，容易獲得消費者認同；最后，避開競爭激烈的大城市，娃哈哈可避免與同行廝殺，夯實自己的實力。

當年“非常可樂”的成功，就證明了“農村包圍城市”戰略的效果。

1998年，娃哈哈推出“非常可樂”，當時中國的碳酸飲料市場早已被可口可樂和百事可樂兩大飲料巨頭把持，沒有人看好“非常可樂”，宗慶后獨辟蹊徑，選擇從二三線城市和農村市場切入，避開了“兩樂”占領的一線城市。

其時，低線城市和農村的碳酸飲料市場還是一片空白，伴隨“非常可樂，中國人自己的可樂！”的電視廣告，比兩樂便宜0.6元，符合農村消費者偏甜口味在“非常可樂，上市，通過娃哈哈強大的聯銷體網絡，長驅直入的新產品在市場上大獲成功。2003年，“非常可樂，的年銷量超過60萬噸，超過了百事可樂同年在中國銷量的一半。其后，娃哈哈順勢推出了“非常茶飲料”，進入康師傅、統一開辟的茶飲料市場。

就是借助“農村包圍城市”策略，和以聯銷體為基礎的龐大銷售網絡，宗慶后才建立了自己的飲料帝國。

然而，伴隨中國市場整體消費水平的提高，和一線城市飲料市場區域飽和，市場競爭加劇，包括兩樂、康師傅、統一在內，越來越多的飲料生產商開始將觸角伸向了娃哈哈占據優勢的低線城市和農村市場，娃哈哈的堡壘受到了挑戰。

送冰箱、搞買贈，財大氣粗的兩樂在攻占娃哈哈的優勢市場時，毫不手軟。2011年百事與康師傅結盟后，更是給娃哈哈帶來了不小的威脅。陳功儒表示，“康師傅渠道下沉的能力，我不能講的太絕對，但至少跟娃哈哈在伯仲之間。

面對挑戰，宗慶后開出的藥方非常簡單：把最底層的批發商也納入聯銷體，讓他們批零兼營，“只要讓他們賺錢，就會忠誠于你。賣你的產品，不賣別人的。

短期來看，這種方式似乎可行，娃哈哈在低線城市和農村市場的領導地位，還難以撼動。但隨著國家城鎮化戰略推行、低線城市和農村市場消費水平的提高，未來這些市場也可能會遭遇現在一二線城市經銷商成本上升，賺不到錢的問題。合理利差是維系聯銷體的根本，但娃哈哈并沒有針對細分市場做劃分。

杭州屬于二線城市，但城市生活、消費水平均在中國城市中居于前列，經銷商經營成本偏高，而娃哈哈不分市場等級，統一制定價差的做法，顯然沒有考慮一級經銷商的實際情況。同樣的利差，杭州市經銷商的利潤就比郊區低。

娃哈哈市場部制定促銷方案，缺乏與經銷商溝通，導致張學林的倉庫里積壓了很多無法使用的促銷商品。比如產品海報，這是飲料生產商常用的市場營銷工具，但杭州市政府規定不能隨意張貼宣傳畫，占用張海林市場營銷費用發給他的海報，全部變成了沒有用的廢品。

做飲料跟氣候好壞有關系，但宗慶后拍板，娃哈哈給自己、也給經銷商設定了“跳起來才能夠得著”的銷售任務，而且不論天氣好壞，都必須完成，否則從公司銷售部門到娃哈哈經銷商都會有現金損失。因為“指標”，才產生了層層壓貨問題導致的惡性循環。

娃哈哈對市場費用的把控，在張學林看來同樣不合理。過低的市場投入，讓娃哈哈在這個城市里在與競爭對手的交鋒中屢屢落敗，產品鋪市率提振乏力。

據張學林介紹，統一在杭州市區的費用產出比為20%，娃哈哈的費用產出比卻被嚴格控制在3%以下；康師傅在杭州西湖的一個單店，投入費用上萬元，而一個產出1萬元店面的費用，娃哈哈的投入卻絕對不能超過100元。“我們的業務員基本很少往城區走，沒法跟人家拼，連門都進不去，”張學林的表情很無奈。

高利潤的產品，往往在一線城市賣得更好，但市場投入不夠，鋪市率受限，就沒法完成銷售任務，而任務又跟市場費用成比例，完不成任務，經銷商的費用就沒了——這個連環扣上，娃哈哈斷點明顯。

如果娃哈哈不能針對一線城市制定適宜的營銷策略，“農村包圍城市”的策略很難完成到“包圍城市”結局。然而，一線城市是個殺戮場，要在這里站穩腳跟，相對于大部分企業，實踐農村包圍城市戰略的品牌，付出的代價會更高。