上海家化葛文耀：唯有我才有家化的“撫養權”

2013年07月05日 10:12
來源：《中國企業家》作者：昝慧昉

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平安家化糾紛

平安家化糾紛“想不開”

在葛文耀的辦公室里，有一幅寫有“如履薄冰”四個字的字畫，經歷過文革洗禮，又深知在國企體制內須謹慎處事的葛用此來提醒自己不能犯錯。

但另一方面，和多數工作業績卓有成效的管理者一樣，葛文耀體內又暗藏著變革的躁動因子，甚至別人忌諱的“擦邊球”一詞，在葛文耀口中也成了“變革”的代名詞。

例如在1992年，家化發展早期，葛文耀發現，還處于計劃經濟的國企，最大的問題就是留不下人才。葛文耀讓部分家化員工成立子公司，人人持股，然后將生產過程中的低檔香精、低檔的印刷品等業務授權給子公司來做，要求價格不許比市場高，這樣一來，員工得到了額外的激勵，葛文耀留住人才的目的才得以實現。這個計劃持續了十年，一直到2003年，為避免涉及關聯交易，違反上市公司規范，才被葛文耀主動叫停。“這就是我說的擦邊球，不然我怎么留住人？”

2007年，葛文耀為解決退休工人每月工資只有800元的問題，再打“擦邊球”。葛發現，家化2007年已有很好的利潤，但老工人退休后基本生活都很難維持。于是家化向政府申請，從行政凈成本中為每人發300塊錢做補貼，家化自己每年再加每人50塊錢，一直到2012年結束。是年，葛文耀自己65歲。也是葛文耀認為依據國企規則，自己該退休的日子，這些動作也讓葛在員工中威信極高。

2012年后，上述補貼政策結束，葛文耀動用另外一種方式，將退休工人補貼資金的120萬元結余通過滬江日化來理財。據悉，經過上海家化退休職工管理委員會確認，由王浩榮受該委員會委托代理投資理財，其本人在代理投資理財期間沒有任何個人利益。

白萬綱指出，倘若葛文耀將自己定位為“職業經理人”，可能就不會發生這么多沖突。

但葛文耀卻將自己視作“創業者”。前任歐萊雅中國區總裁蓋保羅曾表示，他不認為葛文耀能夠把家化打造成國際品牌，葛文耀反駁說：“他只能算個職業經理人，而我還是個創業者！家化是在我手上成長并發展起來的。”

有人比喻說，假如說上海家化是一個孩子，那葛文耀則是一個沒有獲得法律上“撫養權”的養父，這位養父還對孩子有強烈的保護欲。“葛文耀對美加凈被莊臣買去以后遭雪藏的事很心痛，所以他把美加凈以及系列品牌贖回，獲得了上海家化的獨立發展權以后，對控制權有自己的堅持。”白萬綱評價道。

在西方的經濟學理論中，所謂“企業家精神”的一個核心含義，即是創新精神，若不考慮產權關系以此衡量葛文耀，顯然葛本人有著強烈的“企業家情懷”。

這種角色錯位，使葛文耀要比西方企業家多一份生存智慧才能人事兩全。

在家化的歷史上，難免有時聽命于政府之手，但葛文耀深諳進退之術。葛文耀不是沒有將上海家化收入囊中的機會。在平安接手家化之前，MBO（管理層收購）方案就曾擺在葛文耀的面前，起草方案的投行期待他像柳傳志一樣，在擺脫國企的體制束縛之后，讓企業徹底的釋放出活力，但這被葛文耀回絕了。

“雖然家化是在我的帶領下成長起來的，但我很明白，這個企業最初是國家的，而不是我個人的。”葛文耀擔心被人指責自己辛苦這么多年，就是為了將國有資產據為己有，一生清白毀于一旦。而在平安與上海國資委談判的關鍵時刻，葛文耀也未要求個人股份。在公司運營層面，葛文耀自己不對任何一筆錢持有審批權，該權利全部下放給管理層團隊。

有分析人士指出，以KPI為考核原則的平安始終是資本的基因，投資回報永遠是第一要務。“上海國資委讓平安入股家化，只是希望葛文耀扮演一個聽話者的角色。”畢竟，對于國資體系的考核標準而言，投資回報也是重要指標。

但是無論資本方還是國資委，都沒有想到已近退休年齡的葛文耀會如此“想不開，不聽話”。可追求投資回報并非葛文耀的菜。掌舵上海家化20余年，他已不知不覺把自己的產業理想都寄托其中，不能自拔。從1985年接手時400萬總資產，到2012年實現45億營業收入，上海家化變成了手握9.4億現金且無負債的“現金牛”。葛文耀早已跳出了投資回報的狹小天空，希望能給家化的長期發展畫出一幅更美的藍圖。

這也促成了葛文耀的絕對自信。與推崇麥肯錫的平安不同，在葛文耀眼里，咨詢公司無法完全的幫助企業，葛文耀樂意與咨詢公司的人交流，獲得一些靈感，但從不肯在上面花一分錢。“他們來調查半年，連基本情況都還沒摸清楚，怎么能有我了解（公司）？”

葛文耀并非排斥資本的幫助。過去，葛文耀曾想要成立一支投資基金，專門用于收購可以扶持的民族品牌。得到平安大舉投資許諾的葛文耀曾喜出望外，在平安進入之初曾到處奔走，尋找值得投資的潛在項目，讓葛文耀意外的是，自己想要大展拳腳的想法不僅無法實現，集團資產還要被變賣。

23期葛文耀

離不了

現在，上海家化離得開葛文耀嗎？

“我希望葛總能至少再做五六年。”現任上海家化董事、總經理王茁一再表達了自己的立場。在王茁眼中，葛文耀是家化的靈魂人物，許多重要戰略都由他提出。而葛文耀對于戰略實施時機與力道的把握，還是自己無法企及的。

但隨著管理層的逐步成熟，葛文耀已有意逐步遠離一線崗位，對公司運營以及品牌的推廣都不再干涉。“你們80后、90后的消費習慣，我怎么會懂？如果現在還由我來管，一定管不好。”葛文耀說。

盈信瑞峰投資管理企業合伙人張峰評價，在長期的摸索中，葛文耀已經如庖丁解牛般找到了獨特的管理之道。家化不同于外資公司分別設立營銷部門與市場部門的做法，而是將二者放在一起，并在下面按照品牌經理制分為若干品類。正是對品牌有著多年的積累和洞察，家化才得以培養出自己的超級品牌。

一方面說自己老了，另一方面葛文耀本人卻花了更多精力去研究創新問題。每年過了年中，葛文耀都會帶領管理層開“反思會”，主要是找毛病。2012年通過集體反思，管理層決定砍掉貢獻較低增長較慢的品牌，如可采、露美、珂珂等，進而加大對超級品牌佰草集、美加凈、六神等的支持。這正源于葛文耀的洞察力，“雞肋就是嚼之無味，棄之可惜，我要求人事部查看，才發現這幾個品牌用了上百人，現在都釋放出來了。”

從2010年至今，上海家化的電子商務渠道已經實現盈利，其主要貢獻來自天貓。王茁回憶，當葛文耀第一次強調電子商務時，管理層內部出現了分歧，焦點在于是否將電子商務單獨列出？葛文耀則拍板定下來，單獨設立部門，并給予領導層股權激勵。

“這有點像啄木鳥發現問題的方式，然后將其轉化為戰略。”葛文耀打比方說。

與花王的合作更為人稱道。2011年葛文耀提出，日本花王在華業務不及主要競爭對手，或許花王需要家化，王茁與當時的總經理曲建寧一起完成了后續的談判。2012年，僅代銷花王一項，就為上市公司創造了幾個億的營業收入。葛文耀對戰略的把握能力，正源于他諳熟于財務，在采訪的過程當中，葛文耀對數字都信手拈來，而提到最多的則是“毛利”的概念。

在清華大學經管學院編撰的案例《上海家化成功之道》一書中便指出的，上海家化高效率的運營來源于“領袖+精英型”管理團隊的支撐。書中如此評價道：“葛文耀不但是企業家，還是領袖型企業家，在戰略制定方面，葛文耀有敏銳的洞察力和果敢的判斷力。”而在管理團隊方面，葛文耀很重視人才的選拔培養，打造精英團隊。

王茁便是葛文耀培養人才的代表。他曾一度離開家化，2004年，王茁從海外歸來，由于葛文耀看重其海外背景，被再次招入家化。

十幾年的言傳身教，在王茁眼中，葛文耀就是自己的導師。“為什么我希望葛總再做五六年？我的意思是，葛總身體狀況允許，希望他愿意做到什么時候，就讓他做到什么時候，而不是被外在因素影響。”風波以來，王茁帶領管理層專心做業務，但心中卻放不下葛文耀。

張峰指出，葛文耀終歸會離開家化，但以什么方式離開，則會對家化的企業文化產生截然不同的影響。如果不能順利過渡，會對上海家化的文化產生傷害。白萬綱則預言，假如葛文耀被迫離開，管理層必然會經歷一輪“清洗”，原有團隊會有部分因為不看好自身在家化的發展而離開，而新任掌舵者也會招募自己的人馬。

“沒有誰是不可替代的，”信達證券分析師郭荊璞則是另一種態度，在快消領域，人才流動在企業之間相當頻繁。“但內斗可能會讓家化錯失一些原本應該抓住的機遇。”

據接近上海國資委的人士向《中國企業家》透露，上海國資委已經就下一步國企改制作出部署，將國企分級，并梳理出一份名單，國企改制的大幕又將拉開。而作為國資改制第一例的上海家化的命運，國資委不會放任不管。

據悉，已有數家機構要求葛文耀退休后去講課或主導投資。而葛文耀強調管理層已經十分成熟，不管自己在不在，3到5年內，家化的發展趨勢都不會變。