宗慶后：李嘉誠壟斷香港多個行業損害港人利益

2013年08月16日 08:47
來源：慈訊網作者：張梟翔

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“扶貧式開發”，在包括全國布局娃歐商場的娃哈哈未來商業多元化格局中，宗慶后表示“要繼續擴大”。

經銷商也從宗慶后的“雙贏”商業哲學中獲益頗豐。

憑借強大的“聯銷體”渠道管理體系，宗慶后編織了一張遍及全國各地的銷售網絡，包括8000多個一級批發商和三四萬個二級、三級批發商。在這一體系下，每年年底，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，并預付次年銷售任務10%的銷售保證金。娃哈哈則規范經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高于銀行利息的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，形成一個與經銷商“雙贏”的利益共同體。曾經，這是一張密不通風的鐵幕，抵擋住了可口可樂、百事可樂等國際飲料巨頭的進攻。

據媒體報道，在2012年10月舉行的娃哈哈經銷商年會上，一位來自東北的經銷商喝了幾杯酒后情不自禁地站起來振臂高呼：“娃哈哈萬歲！宗老板萬歲！”其他人也都跟著他一起高呼萬歲，場面煞是壯觀。

“帶動一大批人富裕起來，才會受人尊敬。”宗慶后始終這樣認為。

商善合一

除去“扶貧式開發”、打造利益共同體讓各方都受益外，宗慶后也布局一些常規慈善項目。

外界對宗慶后的慈善持觀望態度，認為宗慶后見諸媒體的慈善與他“首富”的頭銜不相匹配。這很大程度上源于不了解。“我們盡量低調，不去宣傳自己。宣傳炒作慈善的做法，本身動機就不對。”宗慶后說。

事實上，從1987年承包校辦工廠創業至今，26年里，宗慶后的慈善捐贈累計已達4.35億元。

不可否認的是，宗慶后正在加大慈善力度。有一要求匿名的財經觀察家對《中國慈善家》表示，宗慶后這兩年參加公益慈善活動的頻率急劇增加，大有超過出席商業活動的勢頭。

2011年5月11日，宗慶后受邀參加本刊在北京舉行的由洛克菲勒家族第四代掌門人佩姬·洛克菲勒領銜的家族慈善交流會。工作人員至今清楚地記得，當看到宗慶后時，他正帶著女兒宗馥莉從一輛出租車里鉆出來—娃哈哈集團北京辦事處的那輛接待車中途拋了錨。從中，不難看出宗慶后對慈善的熱情。

一次觀看貧困地區小學生在漏雨的校舍中讀書的經歷觸動了宗慶后，隨后，教育成為宗慶后關注的重點，至今累計捐助教育事業高達2.94億元。對于教育方面的慈善支出，宗慶后表示，“我們還要加大力度。”

他對教育的重要性有樸素的理解，“興旺的國家，必須由年輕一代去創造。一個民族沒有文化，科技怎么進步？”對于國家的科技進步，宗慶后深表關注，這大概源于他通覽中國歷史，并從中體悟出，近代歷史上中國社會停滯的重要原因在于科技落后。他曾表示，要設立一個類似諾貝爾獎、能得到國際認可的獎項，以鼓勵國人在科研開發上創新。

宗慶后不提倡把財富直接施以困厄者，認為那樣只會助長受助者的懶惰情緒。對于慈善，他堅持要打造致富平臺，從根源上解決貧困問題。但有兩種情況除外，大的自然災害和公共問題出現時。

2008年汶川大地震時向災區捐款捐物1500余萬元；2010年西南旱災捐款850余萬元；自2000年杭州市第一次舉辦“春風行動”以來，宗慶后始終如一地支持“春風行動”的開展，積極幫助下崗職工及特困家庭解決生活問題，先后捐款逾2400萬元。

去年，宗慶后更是與中國扶貧基金會達成一項捐贈協議，每年出1000萬，分10年完成總計1億元的捐贈計劃。去年9月13日，宗馥莉捐贈7000萬給浙江大學，成立浙江大學馥莉食品研究院。宗馥莉表示，此舉“不為企業只為行業”。

除了加大力度，宗慶后也開始注重監測慈善效果。放到幾年前，他對此不甚關注，導致“有的時候善款拿去了，具體用到什么地方我卻不知道。”

現在，娃哈哈累計捐贈了23所希望小學和100個陽光操場。每捐贈一所希望小學，宗慶后都會讓公司動員當地消費者去監督希望小學的建設進展和質量。

在宗慶后看來，不給政府和他人添麻煩，亦是一種善行。

在中國這個注重圈子、關系的國度，宗慶后卻認為，“大家還是君子之交淡如水比較好”。他不加入任何企業家的圈子，亦不與任何一個企業家交往甚密。

這段時間，媒體對企業家是否應該談政治討論頗多。在宗慶后看來，企業家應該懂政治而不能參與政治。“現在當官的不能去賺錢，賺錢的不能去當官，兩者是不可兼得的。”宗慶后說，“本來官員就嫉妒有錢人，企業家再去搶他的權，他更要搞死你。”他坦言，有些企業家想聯合起來，爭取自己的話語權，他認為這會導致政府的不滿。“企業家有什么意見，自己直接提就是。”宗慶后建議。

采訪中，宗慶后一再強調，企業家要做量力而行的慈善。“有的企業家靠貸款去做慈善，到時候企業做失敗了，銀行的賬還不上，反而成為社會的負擔。”

“解決就業問題，帶動更多人致富，是最大的慈善。真正的慈善是幫助弱勢群體富起來，這是最根本的。”這是宗慶后慈善觀的核心。

在慈善上，宗慶后絕對自信。“實際上，美國的企業家沒有中國的企業家做的慈善多，在中國，企業家做慈善是真金白銀的拿出來，美國人主要是為了合理避稅。”

宗慶后對慈善的自信與對商業的自信一脈相承，他有超強的決斷力和直覺，認為經營就是解決買和賣的問題。當然，這種決斷力和直覺來自15年知青歲月和8年銷售生涯里對中國底層社會的深刻洞察，以及平日的敏銳觀察。“經常觀察，才能知道機遇在哪里，跟各種人接觸，了解他們在想什么，在看什么，你才知道社會會往什么方向發展。”他崇拜毛澤東，對毛的《湖南農民運動考察報告》甚是認同。“你認為你是對的，就堅決地做下去。”

在商業上，宗慶后不崇拜任何人，他只相信自己。他曾短暫地敬佩過李嘉誠，稱自己要成為“杭州的李嘉誠”。后來他卻放言，“李嘉誠前20年的成績，還沒有我宗慶后15年做得大。”這并非一向謙遜的宗慶后口出狂言，他只是看不慣李嘉誠的某些壟斷行為，導致港人生活成本居高不下。他亦對傳統中國商業頂禮膜拜的紅頂商人胡雪巖表示不屑，認為胡雪巖只會鉆研官商勾結，通過占據政府資源達到壟斷的目的。

當然，宗慶后的這種自信，某些時候，在外人看來，多少有些“獨裁”。事實也如此。時至今日，娃哈哈集團50元以上的報銷都必須經他批準。這種“獨裁”作風甚至延伸到慈善上。娃哈哈所做的公益慈善項目，項目篩選、合作伙伴尋找、方案設計方面，宗慶后管得不是很多，但是，項目的最終定奪者一定是宗慶后。雖然，從2006年開始，宗慶后就有意識地實行“分級授權”，不再像以前那樣事必躬親，而是先讓下屬去嘗試，最后由他來拍板。但是，這一制度顯然實施得不徹底。至今，娃哈哈仍未設副總裁，公司上下只有宗慶后一人是高管，他之下的約200名娃哈哈中層要直接向他匯報。“現在，在做決策前，需要經過中層干部會、職工代表會等，大家通過討論交流意見。”宗慶后告訴《中國慈善家》，“但最后拍板決定的肯定是我！”

“獨裁”的結果是，宗慶后至今仍未找到合適的接班人，危機感時刻包圍著他。他引以為豪的“聯銷體”似乎已開始發生松動；娃歐商場開業大半年了，至今仍是“空城”。他不得不每天工作近16個小時，試圖像以前那樣站在船頭，準確地指揮娃哈哈這艘超級巨艦駛向未來。因此，未來十年，在慈善上，他不可能像曹德旺那樣瀟灑地拿出幾十億，讓“慈善家”的風頭蓋過“企業家”。

但“獨裁”并不影響宗慶后成為中國商業史上的奇跡。放眼全球，“獨裁者”把企業和產品做到極致的例子比比皆是，已逝原蘋果CEO喬布斯就是這樣一個人物。

不知道宗慶后是否欣賞喬布斯，但可以確定的是，他欣賞雍正皇帝。雍正勤于政事，每天睡眠時間不到四個小時，其余大部分時間都在披閱奏折，其性格雷厲風行、當機立斷。這與宗慶后極其相像。“當下中國，需要雍正式的人物。”不止一次地，宗慶后這樣對《中國慈善家》說。

中國慈善家/慈訊網記者張梟翔編輯_吳阿侖