柳傳志：90年代高關稅導致國內電腦價格高質量次

鳳凰財經訊 “中國發展高層論壇2014”于3月22日-24日在釣魚臺舉行。聯想集團創始人、聯想控股董事長柳傳志談到中國政府在90年代以前，對于電腦行業采用了高關稅封閉的保護的政策，用批文不讓外國的電腦進口，為了保證讓中國的電腦行業發展，結果是電腦的價格高、質量次，嚴重的影響了各行各業信息化的發展。1990年以后，1991年，1992年在電腦行業，就逐步開始了開放，取消了進口批文，大幅度的降低了關稅。這樣一來各行各業就很好的用到了電腦。但是我們這些做電腦的行業受到了巨大的沖擊。

以下為發言實錄：

柳傳志：女士們先生們，我們的公司是一個做電腦行業的公司，我想把這個我們公司作為一個中國制造業發展的簡單的縮影，向各位做一個介紹，我們的公司是在1984年成立的，我當時是中國科學院的一個技術人員，在成立的時候，由20萬元人民幣起家，當時有11名科技人員開始發展的。這是現在聯想集團的規模，聯想集團是我們總公司下面一個專門做電腦的一間子公司，現在他的員工人數是四萬兩千人，營業額達到了340億美元，在全球市場份額占了18.5%，居于世界的第一位。

那么我們當時是怎么開始起家的呢？1984年我從中國科學院出來的時候，其實在中國沒有一家是真正的企業，所以呢，我們實際是，也沒有什么書本可學習，我們是通過給外國公司做代理來學習的，來了解什么是市場，怎么樣做營銷，什么是管理等等。當時我們最好的老師，其實學習最多的是在惠普，我在惠普學習了很多的東西。然后，通過了做代理的幾年的，五年的時間，我們積累了很多的東西，積累了資金，比如說在這個電腦里面，在當時的電腦是沒有中文的，我們自己開發了一款漢字系統，叫做聯想時代漢字系統，把這個插進去以后，電腦就有了中文，因此這對于我們代理促銷做了很大的作用，因此我們積累了資金和經驗，特別是懂得了什么是市場，怎么樣去開發市場，然后我們經過的極其艱苦的努力，形成有了自己的品牌。這個努力主要是在中國政府那申請給我們生產許可證的這個努力，這個在當時中國這個計劃經濟的情況，拿到生產許可證是非常不容易的事情。

中國政府在90年代以前，對于電腦行業采用了封閉的保護的政策，就是用高關稅，用批文不讓外國的電腦進口，為了保證讓中國的電腦行業發展，其實保護的結果是電腦的價格高，電腦的質量次，嚴重的影響了各行各業信息化的發展，所以從1990年以后，1991年，1992年在我們電腦行業，就逐步開始了開放，取消了進口批文，大幅度的降低了關稅。這樣一來各行各業就很好的用到了電腦。但是我們這些做電腦的行業受到了巨大的沖擊。

我們中國最大的一家電腦公司是國家辦的，叫做長城，國家投了很多的錢，但是在1993年一年就突然就被外國的電腦公司就沖垮了。因為他完全是國企及完全不懂得怎么樣去做銷售。我們聯想當時和外國的企業比，像IBM等比較，簡直是巨輪和小舟比較，我們在資金、管理、技術方面差得很遠，當時我們主要考慮的不是跟人家，我們很冷靜的開了會，研究了和人家的差別，主要是我們自己本身就很多缺陷，所以我們大幅度的進行了改組，從組織架構到業務模式進行了徹底的改組，當時選擇了29歲的年輕人負責做這個電腦事業部的總經理，他就是楊元慶，從此以后，奇跡果然產生了，我們在中國的市場是越做越好，節節勝利，一直到了2001年的時候，我們站到了中國市場的27.5%，這里面人家問訣竅是什么？其實呢，這里面有很多方面，我講其中一個方面是我們反復的，深入的研究了我們這個行業的特點，研究了我們的競爭對手，怎么樣去向人家學習。時間的關系我不能展開講，我只說一點，比如說像我們這個電腦里面的成本主要在哪呢？不在什么推銷費用，市場營銷費用而主要是在元器件部件本身，比如說CPU，比如說存儲器，顯示器等等占了整個電腦成本的在1996年的時候占了成本的85%。然而這些東西隨著技術的發展，變化非常之快，新型的元器件就出來了，因此庫存時間的長短，將是成本高低的決定性因素。當我們了解了這個情況以后，在當時沒有ERP的情況下，我們采取了一系列的土辦法來縮短庫存，我們用把庫存用84天縮短到了16天，大大降低了成本，這一下我們就取得了很大的進展。另外再舉一個例子，比如說像技術，我們沒有能力去進行開發CPU或者是操作系統這樣的核心技術。但是我們有能力做什么呢，了解市場最需要的產品，把成熟的技術用上去。

比如說1998年的時候，互聯網開始了，但是，老百姓買了這個電腦以后，是很難上網的，原因是什么呢？你買了這個電腦以后你要打開電腦，加一個影片的卡然后再自己裝軟件，然后還要到電信集團去登記，才有可能上網，其實誰也做不到，于是我們推出一款電腦叫做一鍵上網，按一個鍵這個電腦就可以立刻上網，這個在技術上并沒有什么特別的突出。但是，它完全適合了用戶的需要。就這一項把我們的市場份額提高了11%。

我舉這些例子主要是講我們在行業里邊怎么樣去研究，戰勝了競爭對手。到了2001年以后，我們的份額就接著往下掉了，由27%，變成了25%往下掉，為什么？是因為一個更大的競爭對手，叫做戴爾是美國的戴爾公司。他們有一個業務模式的創新，然后從美國，一直打到歐洲，橫掃一下，這個完全打不過他們，他們進入中國以后就開始蠶食中小企業的立場，我們就節節敗退，我們對他們進行了三年認真研究，研究以后有了大幅度的調整，我們有了更加創新的模式，在中國徹底的戰勝了戴爾，2004年以后戴爾在中國就再也沒有翻身過來。在這個同時我們不斷的研究企業管理的規律，除了行業規律以外，對于企業管理的根本的顧慮，一個企業怎么樣有一個好的班子，最高的管理層怎么樣能夠很好的在一起工作，另外是怎么樣制定戰略，能夠比較客觀的制定正確的案例，拿無數的案例去研究，盡量得到科學的結論。

另外就是帶隊伍，怎么樣讓你的員工熱愛公司，怎么樣高興的工作，同時懂得怎么樣去工作等等，我們把它定義為管理三要素，建班子，帶隊伍，2004年12月8號我們宣布了很重要的部分，聯想并購了IBMPC的部分，當時有很大的轟動，宣布以后，記者給了一片掌聲，下來以后記者告訴我們這是一個蛇吞象的并購，我們給你鼓掌是鼓勵了你們的勇氣，但是誰也不相信這個并購能夠成功。他們很高興的跟我說老柳，我覺得你們給中國人爭了光榮，你們就是死了也值了。最后的結果就是這么一個隊伍。2004年的時候，我沒有并購以前，營業額是29億美元，到了2012年是339億美元，2013是370億美元的營業額，盡管并購以前我們在中國是最大，但是也只是2.4%，2013我們占了18.5%，成為了世界第329位。那么當時在并購之前我們考慮什么問題呢？大概主要是這么幾個問題，第一個問題當然是IBM為什么要賣這個PC部分，為什么IBM不能做，我們買過來就能做，這是第一個要研究透的問題。第二個是主要我們買什么，買品牌、技術、國際化的資源。第三個是買了以后，風險是什么，怎么樣去克服。這些我不講了，因為時間的關系，我不講了，最后，這個我就不講了，最后就是說在這個金融危機的時候，由于文化上磨合確實出現了問題，所以我們一度業務大幅度的下降，出現了虧損。在這個時候我們又進行了班子的調整，我又回去當董事局的主席和楊元慶配合，他來做CEO。我做的第一件事情是組織了一個中西合并的領導班子，讓中國人和外國人能夠怎么樣很好的磨合在一起工作，這是第一件事情，第二件事情是制定了一套正確的戰略，第三個是建立了一套中西方共同承認的企業文化，好的核心價值觀。

申請延時一分鐘可以嗎，不然的話現在就停止了，好。

這樣的話，做的都還是很成功，后邊我們連續并購了日本的NEC公司和德國的一家公司，又收購了巴西的CCE公司，我最后的一句結論是這個，然后還有一些國際性的獎項，當時購買的主要是技術和品牌，當時我們想的是怎么樣讓品牌在世界存在。買的美國人的，日本人的技術團隊怎么樣能夠跟中國人在一起很好的工作。

最后的話是聯想并購IBM的PC成功的標志，不僅僅是財務匯報，而是我們沒有派一個中國人到國際各個區域去擔任領導，但是戰略和文化完全是一致的，聯想集團現在已經是一家真正的國際化公司了。聯想集團現在面臨著移動互聯網帶來的新的巨大的挑戰，一個高科技企業，只能不斷的在業務模式上，在技術上有創新和突破，否則就是等死。聯想集團的發展過程是在改革開放中中國民營企業發展的縮影，是中國制造業發展的縮影。完了，謝謝大家。