趙令歡：中國競爭行業領域 各個都產能過剩

鳳凰財經訊  2014中國綠公司年會“改變的年代：現實與遠見”于20日至22日在廣西南寧舉行。弘毅投資總裁、聯想控股股份有限公司常務副總裁趙令歡在《趨勢對話：產業投資新機會》現場闡述了中國企業目前比較重要的、值得注意的幾個問題時講到，目前比較嚴重的一個問題是產能過剩。“行業內部的重組在劇烈的發生，中國是凡在競爭行業的領域里，幾乎每個行業都產能過剩，怎么消化這些產能？這是一個問題。”

其次，，每個企業過去的盈利模式都在快速被淘汰，幾乎沒有例外，新興的模式正在快速地變成主導模式，每個企業出于保護，在變，出于發展，更要變。

第三，我們在即便是最先進的競爭行業的企業，從技術的投入、創新力和持續力，企業活力參數描述，遠遠落后于國際市場里的領先企業，這一點也是昭然若是。

趙令歡強調，另外一個值得注意的問題是，中國民營企業家的接班問題。特別是一開始就參與民營創業的老一代人，現在都到了60歲、70歲之間，他們都會存在著兒女接著做家族企業，或者家族企業式的管理。“我的老板柳傳志在說聯想控股選擇了從國企到國有民營，現在到沒有家族的家族企業這條路。”

以下是發言實錄：

趙令歡：　

我十年前回國參加聯想，創辦鴻毅的時候，當時打聽國內搞資本的都是哪些人，汪潮涌的名字屬于第一排的位置，有幸認識他，過去幾十年，不斷給自己體重增加噸位的過程中，潮涌順利保護了他很苗條的身材，所以還得繼續向你學習。

這次會議組織方建議我花點時間跟大家一塊交流投資心得，能夠跟我一塊探討的人是信軍，說什么都要來，平時我們經常交流，就像歌里唱的，“時間都去哪了”，還是不夠，有機會坐到一起切磋是人生一大幸。做投資可以做的很透明，透明也會很有意思。

先說說最近做的幾件事，最近投了一家在美國洛杉磯好萊塢電影制片公司，叫STX，在美國雖然壓的比較低，還是引起好萊塢的注意，好萊塢六大制片公司把持的地方，做出的在中國不斷沖擊票房的作品，即便如此，當我們和美國另外一個投資公司協同一塊做了STX，還是引起大家的關注，這和整個時代的變遷有關系。我講這個例子的重點，這次作為中國投資人，去投美國高度競爭的項目，我第一次不覺得事先要跟對方的財務顧問說明我們是中國來的，由于是從中國來，可能需要有政府的審批，有一些換外匯的不確定性，所以在你考慮諸多競爭對手的時候我先把話說在前面，第一次沒有這么說。第一次真真正正站在了和想投資公司的通一起跑線上。有的時候不怕競爭，怕排在起跑線之后。2009年幫助中聯重科到意大利收購企業的時候地，有20家公司競爭，到發改委拿路條，到商務部審批，還要到外匯管理局換匯，中間有諸多不確定性，所以我還沒有開始跑步，就已經減了很多分。大的背景是說中國的改革有一個小的步伐，但我覺得是把中國的企業放在更高的平臺上，我們開始對外投資，站在同一個起跑線。

我們在上海半年前做了另外一個投資，上海城投公司，是上海國企里的國企，是上海地方國企最大的，以前負責的事都不是企業做的事，上海的垃圾、水、土地開發，完全由國家財政支持，為上海市政做通用和公用事業的單位，近幾年來上海發展的很好，把垃圾，特別是固態垃圾處理，不光從填埋變成了焚燒，還還有發電、回收，變成了幾乎是準企業化的運作。以后中國投資最重要的方向是能源環保，恰好上海有這個基礎，是行政化的國企，我們覺得可以做點事，這個想法得到企業領導的組織和上海市政府強烈的共鳴、支持。投資可以用內資投，可以用外資投，選擇用外資投國內的A股上市公司，還有地產，還有目錄限制。這么限制，是因為最好的技術，垃圾焚燒技術還在國外，以后最大的垃圾焚燒橫向市場，要做出國際化的企業，最后頁會走到國外，B這個時候內資投很容易，外資投要走些彎路，但對企業的發展有好處。這個想法也得到了北京和上海的支持，這是一個純粹的國有企業改制，我們恰恰用了弘毅的外資基金，通過QFLP這條路徑，花了點時間走過來了，又是一個微觀的例子，說明中國改革的步伐從來不停息。我們做股權投資的，把這兩件事加起來，幾乎可以說是股權項目類別的資本項下開放和幣種的自由兌換，一句話，呼喚中國的下一步改革，資本向下開放，人民幣自由兌換，在實踐的道路上不聲不響的已經這么做了，國家也這么支持。

總結一下我的體會，這幾件事實際上標示著幾個在報紙上天天讀到的都是真的，實際發展速度要遠遠快于一般分析家的臆想。一個是政府在經濟事務職能的轉化，從事先審批到事中備案，事后監管，給我們提供了很多便利。另外，讓市場做資源配置，政府不再護著企業，反過來，也不再限制企業。最近大家談混合所有制比較多，從比較大政策層面的要點來看，三中全會講的改革藍圖，不光是質量高，從設計的角度看質量高，從實踐的角度來講，這屆政府還是很務實的，這些東西都在做，所以我的結論是這些事情都會發生，而且肯定快于一般人的分析。

大的時代，主要是改革的時代，新的領導層在位一年多，已經有那么多例子來證實。從投資的角度來講，有很多新的機會。我從企業講起，從中國的企業，特別是中國的民企和國企來說，有幾件事特別重要，第一，每個企業過去的盈利模式都在快速被淘汰，幾乎沒有例外，新興的模式正在快速地變成主導模式，每個企業出于保護，在變，出于發展，更要變。另外，行業內部的重組在劇烈的發生，中國是凡在競爭行業的領域里，幾乎每個行業都產能過剩，怎么消化這些產能？這是一個問題。我們在即便是最先進的競爭行業的企業，從技術的投入、創新力和持續力，企業活力參數描述，遠遠落后于國際市場里的領先企業，這一點也是昭然若是。還有一個最重要的領域，中國民營企業家，特別是一開始就參與民營創業的老一代人，現在都到了60歲、70歲之間，他們都會存在著我的兒女接著做家族企業，或者家族企業式的管理，我的老板柳傳志在說聯想控股選擇了從國企到國有民營，現在到沒有家族的家族企業這條路。

大家都說世界上有發達國家、發展中國家，中國也有發達地區和不發達地區。在中國做企業也會面臨著是投江浙的發達地區還是投中西部的欠發達地區，政策和文化都是不一樣的，在世界上面對成熟市場還是新興市場。

我們把企業層面發生的事情，這些都是被發生的事，沒有一個企業可以說我不想做這些事就可以不做，這些事情都是在發生的，企業沒有什么選擇。從投資的角度，特別是從弘毅投資這種基金投資方式，我們分類，有四種模式是過去一直做的，現在仍然是主要的模式，一個是國企改制，混合所有制，再次從理論上說明，競爭行業的國企，這是一條優化的道路。還有一個是民企的成長，除了以前說擴充，對外可以投資，現在很多民企的確存在著傳宗接代的問題，怎么持續的問題。平臺搭建，指的是經濟形式從一種服務模式到另一種服務模式，以前是出口，現在是內需服務型，這里有很多重組，有很多搭建。重組的例子，我們做的中國玻璃，把中國完全產能過剩、技術落后、高能耗、低治理的國有企業充斥的產業板塊，做成了像中國玻璃這樣在紅籌上市，清晰的治理，不斷的技術更新，不斷做規模，做效率，這樣的事情還有很多，中國的鋼，各種建筑材料、汽車。反過來，也有一些新興的，比如弘毅最近成立了兩個管理集團，基金投管理集團，在國外覺得有神經病。我們成立了餐飲管理集團，成立了醫院管理集團，為什么？餐飲和醫院管理都是大的產業，會催生很大很大的企業，今天這些企業都很小，很多風險創投培育了之后，到中間，弘毅接不過來，太小，一個餐館一年十億銷售，太小，但是風險創投再往上，到了周期，退不出來。我們的想法是打造新的管理集團，知道一個不夠，要買十個，我今天把買十個的管理團隊和管理班子建立起來，所以中國會有一些創新，這都屬于平臺搭界類別。再一個是跨界。