兩大洋快餐齊向中國市場打雞血：麥當勞陷福喜風波仍激進

南都制圖：陳芳

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在麥當勞總裁兼首席執(zhí)行官湯普森作出“我們確實感覺對我們有點欺瞞”的表態(tài)后，麥當勞中國已經(jīng)終止與上海福喜的合作，轉(zhuǎn)為使用河南福喜供應的產(chǎn)品。而福喜集團的所有人謝爾頓·拉文在表示“絕對不能容忍錯誤”后，上周末決定回收中國市場所有上海福喜的產(chǎn)品以挽回采購商和消費者的信心。

雖然此次的“過期產(chǎn)品”風波至今仍有諸多疑點未解開，但是擾攘一周之后，似乎又到了“解決問題”這一固定程序。擺在謝爾頓·拉文面前的是如何挽回其有9個工廠的中國市場的信任，而對于麥當勞和百勝而言，除了“恢復信任”之戰(zhàn)，其考量得更多或是經(jīng)營層面的東西。在去年H7N9流感等因素逐漸消退下，二季度兩大巨頭中國市場業(yè)績雙雙見好，這種勢頭又該如何延續(xù)？

重新審核并評估中國供應商

麥當勞與福喜暫劃清界限，現(xiàn)代供應鏈管理模式背后要“管人”

“我們顯然正在審視它。”上周，湯普森和華爾街分析師開會談業(yè)績時對上海福喜事件如是說。而在叫停與上海福喜的合作，轉(zhuǎn)為使用河南福喜供應的產(chǎn)品之后，迫于輿論壓力的麥當勞昨日中午再度發(fā)布聲明：從7月25日起，麥當勞已在全國餐廳全面暫停使用福喜中國(包括其合資公司)的食品原料。

而在福喜集團決定回收中國市場所有上海福喜產(chǎn)品的同時，謝爾頓·拉文緊急派駐了全球管理團隊接管國內(nèi)的業(yè)務(wù)。

同樣是在上周，百勝餐飲和麥當勞先后發(fā)布公告。前者指出，將重新審視、評估現(xiàn)有供應商的監(jiān)督管理體系。而麥當勞也在公告中稱，正在重新審核并評估公司在中國的供應商質(zhì)量管理體系。

現(xiàn)階段，無論是對麥當勞、百勝還是福喜，供應鏈監(jiān)管的完善都是一個繞不過的彎。在過去很長一段時間，洋快餐巨頭在強大的供應鏈管理背后帶來的成本優(yōu)勢讓本土餐飲企業(yè)無不羨慕。一位本土餐飲連鎖的負責人頗為感慨，在與麥當勞、肯德基等洋快餐巨頭競爭時，這些巨頭具有相當明顯的成本優(yōu)勢。“同樣的供應商、同一品質(zhì)的原料，我們的采購成本起碼比麥當勞貴20%-30%。”該負責人表示，比如紙杯，同一個紙杯廠給麥當勞的供貨價是三毛多一套，但其的采購價要四毛多。

而對于可樂，該人士直言，洋快餐巨頭拿到的是全世界最低價。“同樣規(guī)格的一杯可樂，他們的成本是6毛，但我們要超過9毛。”

只不過這套標準化的流程在此次風波中的漏洞也逐漸顯現(xiàn)出來。一位在廣東既自建有中央工廠又經(jīng)營著一家餐飲連鎖的陳誠坦承，福喜是有百年歷史的老企業(yè)，其自身流程的規(guī)范性應該是信得過的，制度層面不應有瑕疵。但用最高的衛(wèi)生標準做企業(yè)，最后操作層面卻出現(xiàn)了問題。

雖然麥當勞和百勝均未透露接下來如何審核和評估究竟包括哪些關(guān)鍵點。麥當勞和百勝并未回應南都記者的提問。

不過食品安全博士、副研究員鐘凱針對此次風波撰文指出，本次事件給連鎖快餐行業(yè)再次敲響了警鐘，盡管一直標榜現(xiàn)代化的管理模式，但“制度是死的，人是活的”。“如果管不好人這個最重要的生產(chǎn)要素，再好的制度都只是廢紙。”

中國區(qū)業(yè)績迎考

就在此次“過期肉”風波期間，麥當勞發(fā)布了二季度的業(yè)績，而百勝也在16日公布了二季度的業(yè)績。麥當勞并未公布中國區(qū)的情況，但第二季度，亞太、中東和非洲地區(qū)二季度的可比銷售增長了1.1%。反映出中國市場可比銷售的強烈增長。湯普森和華爾街分析師開會談業(yè)績時提及，中國市場的可比銷售額當季增加8.8%，主要反映出去年的禽流感影響消退。

而百勝在經(jīng)歷過去年一年的低迷期之后，二季度業(yè)績繼續(xù)反彈。二季度，百勝在中國的銷售收入增長了21%，其中肯德基增長25%，必勝客增長16%；百勝的同店銷售收入增長15%，而肯德基的增長高達21%；在營運利潤上更大幅增長188%，餐廳利潤率增長6 .2%，至16 .8%。二季度肯德基在中國開了104家新店。

對于此次“過期原料”風波對其造成的影響，兩大洋快餐巨頭均未置評。不過餐飲分析師林岳認為，現(xiàn)在洋快餐的巨頭所表現(xiàn)出來的均只是很普遍的做法，此次問題的根源在于供應鏈，這要考驗兩大巨頭將如何再讓供應鏈云取信于消費者。“比如未來是否有可能建立一套讓消費者也可追溯原料去向的系統(tǒng)，這些都值得去思考。”

為了維持下半年的業(yè)績，價格的較量正在激化。記者了解到，肯德基針對所有門店從7月14日到8月10日大推每天2-3款產(chǎn)品特惠半價活動。

百勝集團董事長兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)-諾瓦克與分析師就二季度業(yè)績開會時提及，對于中國的肯德基，目標是強化其經(jīng)濟模型，并把他打造成一個最受歡迎、更年輕、更現(xiàn)代和更有活力的品牌。而湯普森也提及，考慮到中國消費情緒的不穩(wěn)定，麥當勞聚焦于強化在全天均提高超值產(chǎn)品平臺，以增加人流和擴大市場份額。

餐飲分析師林岳向南都記者表示，價格戰(zhàn)是搶市場最有效的手段。特別是在下午茶閑暇時段，用來提升門店的客流量。

諾瓦克指出，百勝把中國看做一個整體，預計利潤今年至少增長40%，銷售增長至少能達到個位數(shù)的高段，為2015年的發(fā)展打下基礎(chǔ)。

在今年的擴張態(tài)勢上，兩大洋快餐巨頭依然保持“激進”。去年麥當勞共開設(shè)了731家門店，其中275家位于中國市場。2014年其計劃開出800家門店，其中中國新開門店數(shù)約300家。而百勝去年在中國開店740家，今年預期最少開700家。

觀點

麥當勞：

不會走向產(chǎn)業(yè)一體化

在湯普森(D onThom pson)和華爾街分析師開會談業(yè)績時，有分析師問及麥當勞是否考慮產(chǎn)業(yè)走向一體化，以保護品牌，不過湯普森認為，在麥當勞公司內(nèi)部有一套叫“三腳凳”的制度設(shè)計，其中供應商作為一個獨立實體存在，此外的獨立實體還有特許經(jīng)營商、麥當勞公司。麥當勞將繼續(xù)堅持這些做法。