鄭南雁的鉑濤新夢

李娟

北京亞運村附近的一處會所里，鄭南雁身穿圓領短袖套頭T，休閑牛仔褲，一副IT大男生的打扮面對記者，他語速飛快，說自己在過去的一年里“快要忙翻了天”，即使7天當年創業也沒這操勞”，他感慨道。

作為國內最大的在線旅游網站攜程旅行網的早期創業者，鄭南雁在卸任攜程副總裁之后一手創立經濟型酒店品牌7天連鎖酒店。截至2014年6月30日，共有門店2030家，在全國經濟型酒店中門店規模位列第一，并于2009年底成功赴紐交所上市；在此期間，他甚至還“無心插柳”地做過一家租車公司，隨后成為華南最大的租車品牌。一年前，7天酒店完成私有化。

與此同時，2013年7月，鄭南雁宣布聯合包括凱雷集團、紅杉醬在內的幾大基金成立鉑濤酒店集團。建立一個全新的酒店品牌集合平臺，鉑濤既囊括了原有經濟型酒店品牌7天，同時推出的還有4個全新的中端酒店品牌。這些新酒店均由鉑濤和各品牌創始人共同投資籌建，創業團隊負責品牌設計推廣，鉑濤則提供會員以及供應鏈在內的后臺資源支持。

作為鉑濤酒店集團聯席董事長、首席品牌建構師，鄭南雁希望鉑濤是“一家品牌驅動型的公司”。按照他的說法，這是一次令人興奮的嘗試。在經歷了一年多摸索之后，品牌先行后推產品、多個品牌同步孵化、集團平臺進行資源整合扶持。新戰役的帷幕已經拉開，鄭南雁正在等待他的“酒店孵化”夢想照進現實。鄭南雁覺得自己又找到了2005年創業時的激情和充實，因為“酒店孵化平臺的設想有趣且有價值”。

品牌先行

傳統的酒店行業的一貫操作思路都是酒店設計好、房間裝修好，再起酒店名、想宣傳文案。但鄭南雁則要反其道行之。在他看來，互聯網時代的產品和服務永遠都供過于求，基本需求很容易滿足，而要增強用戶黏性，就必須研究消費者的喜好，根據消費者的價值取向定制產品。

基于此，他要求鉑濤旗下的品牌必須先找到消費者的喜好點并形成價值主張，再抓取某一類圈子人群的喜好確定品牌的價值取向，然后圍繞品牌價值取向建立酒店。

80后的姑娘陸斯云因此被“7天”的酒店孵化器選中。

這位此前在某跨國快消品公司從事品牌管理工作的年輕女孩，在年初與鄭南雁的一次偶遇中，向后者聊起了自己曾出差入住一家知名連鎖酒店的不愉快經歷——酒店的安全性、私密性和隔音性都做得不到位，更談不上對女性客人貼心的服務。當時她感慨，“怎么就沒有一家針對女性的酒店品牌呢？”

“你自己做一個試試啊。”鄭南雁不失時機地“慫恿”她。為了最大程度地激發這位年輕姑娘的潛能，鄭南雁甚至直接在7天的辦公區內為陸斯云騰出一張空工位，以便其“好好想清楚做什么和怎么做”，如果需要，陸斯云還可以就近向鉑濤相關業務部門查詢數據、尋找幫助。

隨著陸斯云的想法越來越成熟，一個名為Xana　hotelle希岸酒店的酒店品牌設想開始清晰。在經過鉑濤董事會幾輪的討論之后，Xana　hotelle獲得了鉑濤約300萬美元注資，這筆錢將被用來初期籌建團隊以及幫助實現公司前期的運營。

這將是一個女性視角的酒店品牌，從設計到產品、到服務都以為女性提供獨特的體驗與貼心照料為特色，比如大堂和客房內溫暖的裝修風格和擺設，入住時店員奉上的驚喜小甜點，甚至如果女性客人臨時遭遇生理期也不用緊張，因為在衛生間某個角落你會找到精致的小包裝衛生用品。

陸斯云并非唯一的幸運者。在此之前除7天外，鉑濤已經相繼推出鉑濤菲諾酒店、麗楓酒店、喆·啡酒店和Zmax四個中端品牌。加上“7天”，Xana　hotelle希岸酒店事實上是鉑濤經營的第六個酒店品牌。

幾乎每個品牌都有一個類似陸斯云式的故事。比如喆·啡品牌的創建人是原來給7天畫LOGO的人，為了得到這一職位，他甚至不惜放棄了原公司的股份；而Zmax品牌創建人是曾提出“7天天天睡好覺”宣傳語的策劃人。

對于這些新的品牌，鄭南雁最為看重的是其傳達的“調性”，即是否滿足了一定范圍的消費者的需求，有沒有引起這些消費人群的情感共鳴。

比如麗楓品牌以薰衣草為代表元素，主打舒適、自然、氣味，所有客房的音響可以模擬多種自然界的輕柔聲音，整個空間都彌漫特別調制的薰衣草香氛。而喆·啡酒店則是一個Coffee　Shop與Hotel二合一的新概念，酒店大堂兼咖啡館、書房、畫廊、餐廳于一體。該品牌瞄準的是那些文藝范兒的商旅客人。

對于究竟何時殺入中端市場。7天曾經在2013年年底委托某國際大型調研公司做過一個調查，結果顯示，2012年，國內酒店市場上，消費者花在非必需消費上的錢占總體收入的比例第一次出現上升，這意味著中端市場拐點的出現。這個發現讓鄭南雁興奮不已，“它的潛臺詞就是消費者認為必需消費，不用怕花太多錢了，可以為自己的一些興趣和喜好來花錢。”他說。

按照鄭南雁的邏輯，中端市場，不同消費者的喜好是不一樣的，同一個人的喜好也不止一種。雖然很難成就像經濟型酒店那么大體量的品牌，但可以容納很多不同特點的中小規模品牌共存。

市場對這種尚且停留在概念層面的酒店品牌接受程度貌似不錯。而7天亦是在這個時候下定決心要力推出多個中端品牌。從2013年7月正式啟動至今，7天旗下幾個品牌已累計簽下了100多家加盟店。換言之，在完全沒有直營店、僅憑這幾個新品牌的品牌手冊和對價值主張的描述，鉑濤的業務拓展部門就已說服了上百位的業主來參與嘗試。

這些業主中有80%以上是新的加盟商，從原來7天體系發展過來的加盟商不超過20%，這一度讓鄭南雁非常意外，“很多加盟商、業主覺得鉑濤就像金融里面的中央銀行，是最后承擔責任的人，有一個背書，所以他們就相信你設計出來的東西。”他說。

類創新工廠

擁有互聯網和酒店雙重背景的鄭南雁在行業以善于創新、不按常理出牌而著稱。這一點在7天的發展過程中體現得淋漓盡致。

7天幾乎在開出第一家店的同時便建立起了集成客房預訂、物流計劃、店務管理等多重功能的信息系統。這使得其繞過攜程等預定渠道也能獨立發展會員和電子商務。截至2013年，7天會員數目達到7000萬人，這一規模在國內酒店行業遙遙領先。

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隨著經濟型酒店競爭的慘烈，鄭南雁越來越覺得這7000萬會員是鉑濤最有競爭力的資產。怎樣做一個東西能夠將這些會員的優勢更大發揮出來？這成為7天私有化之后鄭南雁重點考慮的一個問題。

“向上走”去做中高端是必然的，問題是通過什么方式去走？同為經濟型酒店的如家早在2008年就推出了中高端品牌“和頤”，而另一競爭對手華住則是“漢庭、海友、星程、全季”等多個中高端品牌齊頭并進。但以上兩家的中高端品牌推進情況始終不溫不火，進展并不理想。

同行的先行試水對于鄭南雁的最大啟發就是，想要在經濟型酒店的原有體系中內生出新的成功品牌可能會非常困難。

除去突破既有系統的禁錮外，引入新鮮的血液和人才亦必不可少。在鉑濤創建初期，鄭南雁一度比較過收到的品牌創意方案，一個有意思的現象是來自內部人士的方案的成功率非常低，比如原來7天內部幾個高管提的方案最后全部被否。原因是“他們的想法太受現在運營的酒店影響。中高端酒店是要幫用戶花錢，但是我們原有的慣性思維是經濟型酒店那種怎么幫用戶省錢，一下子還真不知道該怎么去做了。”鄭南雁說。

這導致最終鉑濤推出的幾個已有品牌中，除了麗楓品牌的CEO是原來7天的老店長外，其他品牌創建人均來自外圍。鄭南雁希望鉑濤要做的是一件截然不同的事情，就像好萊塢的制片模式一樣，“制片人有一個制片廠，有攝影棚，有發行渠道，有資金，但是創意的腳本、靠譜的導演是要靠當事人自己來搞定”。

為了更好地理解這一點，他甚至一度拉著多位高管去了一趟好萊塢。好萊塢之行在很大程度上幫助鉑濤確定了最后的運營模式：平臺上的所有品牌酒店都是由鉑濤控股、與7天平級的獨立公司，每個品牌的股份比例大致是集團60%、創業團隊20%、高管20%。即每個品牌的核心團隊，都相當于是在鉑濤平臺下創業的小股東；品牌公司的品牌、產品、運營完全自主，但所有品牌共享集團的供應鏈、商務開發、財務、法務、人事、IT等平臺資源。

鄭南雁希望把鉑濤打造成一個“酒店品牌創業平臺”，整合資源，“批量”生產品牌，最終形成一個覆蓋高端、中端、經濟型酒店的酒店品牌體系。“整個過程中，鉑濤起到的作用有些類似于‘創新工廠’那樣的品牌孵化器，只不過我們面對的是垂直酒店行業。”他說。

資源整合

“鉑濤酒店首席品牌建構師”，這是鄭南雁在自己名片上新加入的頭銜，他經常在各種場合派發新名片，意在提醒自己和外界，打造多個有競爭力的酒店品牌是他眼下的工作重點。

對他來說，目前鉑濤整個思路已經不再是聚焦于某個產品，而是專注于把現有的整個后臺體系打通和資源的整合。

首要任務就是會員數據的整合。在過去的近10年間，憑借IT系統打造的會員體系，7天酒店曾創下99%的客源來自于直銷的神話，強大的IT體系和會員體系，為7天的崛起立下了汗馬功勞。如今在鉑濤的支持體系中，該體系仍將占據舉足輕重的地位。

北京朝陽區北苑路的麗楓酒店剛剛于7月初開業，不少客房里還彌漫著輕微的裝修材料的味道，但是一樓大堂處辦理入住的客人卻三三兩兩不斷。店長李吉祥說這家門店開業以來的入住率一直超過80%，臨近7月底時更是連續幾天飆升到90%以上。“有通過前期的市場推廣獲得的客人，也有攜程這類OTA渠道過來的客人，但相當大比例還是原來7天的會員（現在稱為鉑濤會員）。”他說。

這樣的成績并沒有讓鄭南雁過分意外。麗楓作為定位中端的酒店，客房單間價格是399元，但是無論是明亮簡潔的大堂，還是客房內別致的自然音響和薰衣草壁畫都讓人印象深刻，而在床頭電源插座處，考慮到目前電子設備比較普及還特別安裝了USB充電插口，此外麗楓的所有床墊均是參考四星級酒店同類設施的采購標準。

鄭南雁認為自己抓住的是原有7000萬會員的升級需求，“我們會員在成長，尤其隨著收入逐步增加，中端市場和中端需求都已經起來了。”他稱，鉑濤目前已經投入大量資源強化集團的會員體系和IT系統，而如何更快速獲取會員以及圍繞會員進行哪些增值服務也正在成為研究重點。

此外，鉑濤旗下所有品牌的供應用品均由各子品牌自行挑選，然后交由集團供應鏈體系進行統一采購。這意味著依托集團化的議價優勢，品牌酒店可以爭取到更優質的供應商、更有競爭優勢的采購價格，而鉑濤從總部層面則更易于實現對于各品牌服務質量和標準的控制。

亦是基于資源整合的考慮，鉑濤從2014年初開始內部實行事業部改革，供應鏈事業部、會員體系事業部等相繼成立。藉此，鄭南雁希望能夠將鉑濤的既有重要優勢資源進行標準化的重新組合，平衡整個集團的結構，發揮資源優勢，以便于更好地為品牌公司服務。

以上種種使得過去一年內鄭南雁一直在奔波忙碌。用他的話說，甚至比7天創業時候還忙，一直到年初部分酒店項目的敲定，他心頭的石頭才逐漸放下，“原本我以為這些酒店會死一些，但是現在看起來要死反倒不容易，最可能的情況是在初建階段活得不好不壞。”

鄭南雁笑稱對于這些酒店不會有盈利期限和業績指標，因為品牌創始人“壓力和動力更大”、“這些人每個都是帶錢進來的，很多借錢湊錢投進去100多萬”、“去做這個事情，他們比我更著急，我只要看著他們跑就可以了”。

相反，外界很難想象的是，他過去一年中一項重要的工作則是阻止公司內部高管對于這些創業公司的“幫助”，“因為很多原有高管會不自覺地把原來認為有效的經驗，包括怎么加強管理全部塞給這些公司，這很可能導致新品牌原有的味道被改變。”

鄭南雁希望能夠以一己之力在這些公司成長的初期為其搭建起一個防火墻，“他們怎么做都可以，和我想法不一樣也沒有關系，如果堅持就按照你們的意見去做，因為畢竟生意是他們的”。“有些時候，發現子品牌在發展過程中遇到問題，作為集團層面不是急著向前一步，馬上把問題糾正或解決，而是向后退一步，給他們自己解決問題的機會”，他堅信，對于這些初創公司來說，失去獨立性與創造性，是比犯錯還可怕的事情。

他甚至說，微亂才是企業最好的狀態，因為這樣可以讓各內部職能部門的創造力充分發揮。此外，減少內部溝通，更加扁平化的管理，以及基于這些變化建立的IT系統，都是他思考的問題。

但挑戰仍舊無處不在。他需要思考的問題是，經濟型酒店積攢的用戶基數雖然大，但有多少可以導入中高端酒店很值得繼續思考。

除此之外，子品牌想要通過加盟的方式來保證最快速的擴張，但是加盟模式又往往難以保證標準的統一，而如何把控各子品牌的調性和質量、如何防范子品牌質量失控也將是未來的核心問題。

任何新嘗試都有風險。當鄭南雁當初摒棄既有的酒店擴張思路、以拓荒者的決心確定鉑濤“酒店創業平臺”模式時，他也在心理上做好了“從頭開始”的準備：“2014年會十分重要，鉑濤幾個酒店新品牌都要全面接受市場的考驗，我們會根據市場反饋不斷優化，但品牌價值取向將始終不變。”