他被稱為中國最幽默的銀行行長，認為搞銀行和撿破爛是一個道理，得知道分類，得分清哪是瓶子，哪是鐵。

他全力以赴，曾直言為什么我能當行長，你不能，因為我七點上班，你九點。

他堅持認為自己永遠也不會得“老年癡呆癥”，因為“我始終在動腦子”。

他說自己是個“普普通通”的人，不用司機，不用秘書，不會花錢，不懂享受。

對于童年時期，董文標曾經這樣回憶：“我們那個年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式撫養，而我父母都很忙，也沒時間過多照顧我們。

　　我們那個年代的人記憶中，永遠抹不去的就是餓，所以到現在像我們這樣的人就是不會花錢，現在收入高了些，但我還是不會花錢。

　　我父親是個很本分的教師，在葉縣很有名，他膽小怕事，但是對自己要求非常嚴格。我舉個小例子，現在想起來我們都永遠做不到。

當時我父親從一中調走，交接時要把辦公室的東西交給總務處。當時一把鐵鎖忘了交，放到紙箱里帶回來了。回去以后他跟我說，哎呀，我交東西時慌張著鎖忘了交，現在再給人家送去吧，也不太好，讓別人以為我想昧的。他就讓我趁下班過去從門下塞進去。

董文標沒有顯赫的出身和背景，33歲時才正式進入銀行業，并在不同行業間“跨界”好幾次。和許多同齡人一樣，他經歷了上山下鄉。1975年，董文標高中畢業后到農村插隊。

1978年參加高考，進入河南省銀行學校學習，畢業后留校任教，并先后到陜西財經學院和廈門大學財經系學習。

董文標回憶起這段經歷時說，自己高考時被開封師范學院錄取，因為父母都是教師，不愿意自己再做教師，就調到了河南省銀行學校。結果兜了一圈，還是做了老師。1988年，河南省銀行學校升格為學院后，董文標出任副院長。

1991年，董文標調入交通銀行鄭州分行，任行長。談起在鄭州的求學經歷與工作，董文標表示在鄭州，他見到了更大的天地?！爱敃r要成立鄭州商品交易所，鄭州的所有銀行行長都被叫到一起談這個事，幾乎所有銀行行長都對這事不感興趣，

他們都說沒規模沒錢，弄不了。他們覺得期貨風險太大，但他們不知道，這只是打造一個期貨平臺，而不是做期貨。

當時董文標是鄭州交行行長，就把這個事接下來了。鄭州交行給鄭商所注入了第一批資金。”“鄭商所給鄭州帶來了極大的繁榮。促成鄭商所的設立，我覺得這是我給鄭州辦得最大的一件事?！?/p>

1995年，時任工商聯主席的經叔平牽頭成立民生銀行，當時還任海通證券董事長的董文標成為籌備組副組長，1996年1月12日，中國第一家以民營資本為主體發起設立的全國性股份制銀行中國民生銀行橫空出世，董文標任副行長。

董文標回憶道，當年的辦公場地就是一間房，晚上就睡辦公室，各方面待遇無法與別人相比。由于民生銀行實行的是聘用制，到了民生銀行，什么級別也沒有，截斷后路。就像突然扔到海里游泳, 離開海岸兩三百米后, 會感到一片蒼茫, 心里一點數也沒有。

2000年，43歲的董文標正式成為民生銀行第三任行長。當時，同前兩任六旬上下的行長相比，董文標難免顯得“稚嫩”，董事會看中的是“他比較年輕”和“資歷更市場化”。

實際上，這是民生銀行成立4年來的第三位行長。民生銀行早期內部最突出的矛盾就是董事長和行長的失和。前兩任行長均未做滿3年一屆的第一個任期即告離職。

一位曾在民生銀行老員工表示，那時董文標的壓力應該非常大。

當時，由于民生銀行股權結構非常分散，導致股東之間、董事會與管理層之間，以及管理層內部一直伴隨著錯綜復雜的利益和權力博弈。

1999~2000年，1年多時間里，民生銀行進行了頻繁的股權轉讓，排行前3位的股東變成了新希望、東方集團和泛海集團，持股比例均超過9%，股權實現相對集中。

時勢造英雄，三大股東相互制約，使善于“借勢”的董文標有了足夠的施展空間。

民生銀行成立之初，關于其定位一直爭論不休。很多銀行高層認為小銀行會比較有發展前景。所以，民生銀行成立之初，以“民營、中小、高科技”為戰略定位，以支持民營企業為己任。

在當時的歷史環境下，“民營、中小、高科技企業”規模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風險管理，這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發展速度慢、不良貸款高的重要原因。

董文標在擔任行長之后，從民生銀行生存和發展的現實出發，把市場定位轉向國企、優勢行業和大客戶，與四大行進行同質化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優勢很快顯現出來，它在這個規模巨大而風險相對較小的市場分到了不菲的蛋糕。

當時民生銀行的不良貸款率在6%以上，為了從體制上消除不良貸款產生的土壤，董文標在中國銀行業首家推行“獨立評審”制度。2001年，民生銀行所有行政高管都從審貸委員會退出，審貸委員會成為一個由專業人士組成的專業委員會，

完全獨立，從分行到總行所有工作人員都由總行垂直管理。2003年，民生銀行正式向9家分行派駐了獨立評審機構，進一步擴大了總行派駐獨立評審機構的范圍。未派駐機構的高風險業務，一律上收總行。

在把這個風險長城打造好的前提下，董文標開始將民生銀行駛入快車道，也正好趕上了中國經濟高速發展的黃金期。

董文標2006年任民生銀行董事長后，做出了一個看似微小的“舉動”，但意義卻頗為重大，這就是將以前董事會的“舉手表決”改為“無記名投票”。

董文標解釋說，中國是一個講人情、講面子的社會，鑒于這種國情實際，如果當場舉手表決，在某種程度上會有礙于董事意愿的真實表達，而改為投票，就可以使董事意愿的表達更流暢。

董文標要求民生銀行全行“開動腦筋辦銀行”：認為創新不能走老路，不能拘泥于形式，必須按市場規律辦事，進行商業化運作。”

2003年開始，民生銀行著手進行業務結構調整，加大對零售業務的支持力度，總行個人業務部和7家主要分行的個人業務部統一更名為零售銀行部。

2005年，民生銀行開始醞釀公司業務組織架構改革，實行公司業務的集中經營。

2007年，董文標親自坐鎮，宣布成立首批事業部，一場自下而上的體制變革攻堅戰由此啟動，民生銀行成為了中國銀行業率先實施事業部制的銀行。

民生銀行在2005年和2006年時發展速度已經達到極限，那時達到事業高潮的董文標，卻勇于承認這種商業模式存在非常嚴重的缺陷。

讓董文標記憶尤為深刻的是，當時民生銀行7000億貸款，只有1200個企業客戶，風險尤為集中；且在極端時，超過64%的貸款為中長期貸款，這對中小銀行而言尤為致命，董文標稱之為空中樓閣；

這一商業模式，也導致各項經營指標，比如資產回報率、收入成本比等在同業中都處于落后位置。

信貸過度向壟斷行業和大企業集中形成的風險也在與日俱增。而放眼中國的民營經濟，卻顯然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。

董文標觀察到，不少商業銀行也在紛紛擴大零售業務，也在采取諸多措施解決民營企業融資難的問題。

但據了解，它們一般還是停留在“中小企業”的泛指定義上，注冊資本在500萬元以下，年銷售收入在1000萬元以下的小微企業，實際上還未真正進入它們的視野。本來最需要資金扶持的小微企業，并沒有享受到本應受到的政策支持。

民生銀行是第一家把小微企業從中小企業中單獨分離出來的銀行。

2008年，董文標在調研中發現，小型和微型企業，“比小企業還小的個體工商戶和私人企業主可能更需要銀行的支持，所以他提出了‘小微企業’的概念。”2009年之后，董文標高調宣布，民生銀行“民營”歸來，重新把民營企業作為最主要的

客戶對象。民生銀行的發展最終證明，小微企業金融服務能夠實現“低風險和低成本”，是一片廣闊的金融藍海?！白雒駹I企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”是民生銀行三大戰略定位，

廣義上，小微企業也屬于民企范疇。很多人理解這一戰略定位是民生銀行成立之初的“為民營企業和民營經濟服務”的市場定位的回歸。在董文標的帶領下，民生銀行再一次歷史性地調整自己的市場定位，重新回到自己真正的使命上來。

在董文標帶領下，民生銀行有了被稱為“風平浪靜”的6年，增長速度領先同業。但同時也因為作風激進，業務考核壓力大，民生銀行私下里被人戲稱為“民不聊生銀行”。

　　直到今天，同事們對董文標的感情依然比較復雜。一位員工表示，他絕大多數精力都放在了工作上，經常加班，弄得大家都無法回家。董文標自己也承認是個急性子，“走路都是一般人跟不上的，個子不高，走路快。我辦事比較急，但待人比較溫和?！?2006年，董文標從經叔平手中接任董事長一職。至此，民生銀行進入“董文標時代”。

對于曾經經歷過的坎坷不順不為人知的故事，董文標也只是擺擺手：“血與火，成長都要經歷。”

“為什么我能當行長你們不能，關鍵在我投入”董文標這樣形容自己的付出，“我曾經講過，從做行長開始，我每天早上7點上班，他們9點上班。對很多人來說，一年可以做到，兩年可以做到，但是能堅持10年都做到嗎？如果做到了，一天多工作2個小時，10年是多少呢？”

10年前，董文標曾這樣教育年輕行員：“你們看看經老（經叔平，中國民生銀行前名譽董事長，已逝），那么大年紀的人了，總是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擻。做民生人就要永遠有這樣一種精神狀態?！?0年后，55歲的董文標保持著他當年要求年輕行員的狀態。

銀行家大多以專業和高深為能事，但善于用自己的語言講自己的話已是業內公認的董文標風格。也漸漸地，董文標獲得了這些大佬們的真正認可，成為了民生銀行董事會的核心。

民生銀行的許多活動，它的股東董事們，比如張宏偉、盧志強、史玉柱等都積極參加，史玉柱甚至毫不掩飾地在微博上表達對民生銀行未來的信心以及對民生銀行管理層的欽佩。

雖然在改革探索的過程中，董文標也在持續的修正或微調既有的戰略，但實踐證明，董文標也尤為自信沒有犯過方向性錯誤，這讓眾多民生銀行一線人員的對董文標幾乎有種“盲目”的崇拜或依賴。

“在業務的推進過程中，失望和希望交織，失望的時候就會想，董事長戰略從來沒有錯過，這時我們又充滿希望。”民生銀行一名基層員工曾如此說。

2014年8月19日，民生銀行發布公告稱18日收到董事長董文標的辭職函。

他的離去似乎標志著民生銀行一個時代的終結。一個企業對一個人的依賴程度，在民生銀行顯得前所未有之高，甚至有人擔心，如果他退休，民生銀行是否還能保持這些年來的改革力度和創新力度。

有人這樣評價他，一次、兩次做了該做的，或許只是僥幸，但持續多年戰略的成功，緊跟市場甚至引領市場，便是智慧。

2014年4月，中民投創立伊始，董文標出任董事長。

“為什么要做中民投？因為中國到了目前這個階段，經濟轉型，需要有一家民營背景，能聯合更多民營企業的力量，做產融結合，用金融手段來降低企業融資成本，幫助民營企業轉型升級，挖掘行業價值?！倍臉诉@樣闡述中民投的理念。

中民投5月9日在上海注冊成立，注冊資本500億元，實際到位近350億元，有59個股東。

董文標否認了中民投要控股民生銀行：“金融控股的想法，要三年之后。是否要收購銀行，要等利率市場化推開后，視銀行業的機會而定。收購一些經營不善的城市商業銀行來整合，也許更具可能性?！?/p>

董文標則表示中民投希望成為一個投資控股集團，頭三年，主要牽頭通用航空業、光伏發電、鋼鐵物流、裝備制造等行業的整合，介入包括地產在內的多項實業投資，整合成功后再退出。未來還將注入海外投資和金融控股的內容。

工商資料顯示，在中民投成立不久，小股東廣州本晶投資咨詢有限公司以中民投股權先后三次向民生銀行香港分行進行質押。

對此，董文標表示，不贊成中民投的股東拿股權到民生銀行質押，“要質押可以去其他家銀行”。他也表示，以后中民投不能靠貸款活著，資金來源不會是民生銀行，而更多是用國開行、農發行等渠道的資金，以降低資金成本。

中民投的股東背后閃現著民生加銀資產管理公司的身影。對此，董文標表示，民生加銀資管公司在中民投的投資，總共是8%，實際是對高管股權激勵計劃的安排，其中，也預留了未來給高管的股權激勵。中民投未來要引入能干的專業團隊，要給他們足夠的激勵，“讓他們不好意思不好好干”。

董文標作為中國第一家也是唯一一家民營性質銀行的掌門人，他比其他銀行“講政治”的高管更加“講市場”、“講商業”，卻和眾多中國典型的企業家一樣略帶點“江湖老大”的氣息，他所到之處，總有幾個企業家或者同業高層與之相隨，小個子董文標這種由內而外的號召力和不顯山露水的控制力讓民生銀行的股東、一些銀行同業、甚至企業家都愿意“跟著民生銀行玩”。

“我這一路走來，千錘百煉，經歷各種各樣的挫折、曲折、打擊，但是我講過，我有一顆平常心，我本來就沒有這些，我本來就這樣，也就能泰然處之?！?/p>

他的同事說：“他總是用真情、用心靈和人溝通，每次開會講話、接受采訪，他襯衣的衣領都是濕透的，總是講到汗如雨下。”

在接受媒體采訪時，董文標經常妙語連珠。講到銀行業時，他曾說，銀行是一只貪得無厭的老虎，張著血淋淋的大嘴，隨時會把你連骨頭帶肉吞食掉，以此告誡企業貸款要量力而行。

　　還有一次，一位外國記者問他，民生銀行的競爭對手是誰？董文標卻說，轉型后，好像不存在這個問題。對方認為這個回答很特別。董文標解釋道，沒什么特別，你去做別人不愿做的事，肯定沒有什么競爭對手。

不過，隨即有同行質疑董文標，對于經營風險的銀行來說，去做別人都不愿做的事，是否也意味著會背負未知的風險？

“高接遠送，到現在董事長遇到任何來訪的人，都是這樣，來訴苦抱怨甚至反映情況的員工，他都耐心聽對方從頭說到尾，到最后處理完，還要送出門?！币晃幻裆y行高管認為，董文標的領導才能更表現在待人接物上。

董文標經常和員工說的一句話就是，做領導不可能沒人用石頭砸你。“這是避免不了的。但如果說他砸過來，你又把石頭砸回去，你和他就沒有什么區別了。他把石頭砸過來了，你看看石頭是蓋大樓還是修路，你把這當成一種機會；砸得越多，有時候反倒很好?！?/p>

談到創業，董文標也表示，“在民生銀行我還很主張在創業過程中享受工作、享受壓力，還有就是享受生活。

民生銀行通過17年的時間，2000年以前是創業期，那時候我的收入只有五六千塊錢，現在經過這12年的時間，我們十個人中間就有一個千萬富翁。這樣大家的追求，當然追求包括了物質追求和精神追求，但首先基本的是物質追求，有錢了就不會出問題了?！?/p>

“善良也非常重要。我這一輩子，走過這么幾十年，回顧下，我沒害過人。

常人可能會想，你手里有權，他對你做了過激的行為對你帶來很大沖擊，你可以通過各種方式來修理他，解決這個問題。但我覺得做人不能這樣。一定要想辦法把問題解決掉，是因為你的私心影響了人家的追求，扼殺了人家的創造性；即使他行事方式不對，你也可以努力讓他改正。我說過，哪怕是石頭，你專注關愛它，它也會有生命，也會和你溝通?！边@ 位“金融奇人”說。