消費者數字化 壽險固守傳統將走不下去

證券時報記者潘玉蓉

“壽險行業如果再固守傳統，就要走不下去了。”天安人壽總裁郭自光日前在中國保險文化創新論壇上語驚四座。

作為保險行業的老兵，郭自光親歷代理人體制，清楚保險公司運營模式的利與弊。目睹互聯網大潮沖刷著各行各業，郭自光表示，壽險行業亟待建立起網絡時代的用戶思維，利用高科技、利用新的營銷模式來解決成本問題，適應信息流傳遞的新常態。

2011年，郭自光離開新華人壽，出任天安人壽總裁，并把天安人壽從上海帶向全國。到今年底該公司三年計劃收官，天安人壽有望實現100億元規模的保費。進入壽險“百億俱樂部”后，郭自光計劃在百億規模上調結構，目標是在下一個三年里將公司續期保費做到100億。

“當一個公司每年能有100億的續期收入的時候，它就非常有價值了。”他說。

反思：

保險業要補三堂課

證券時報記者：壽險行業經歷了最近三十年的發展，但是關于保險貴、保險無用的質疑依然很多。壽險行業是否到了一個反思的時候？當前的問題主要有哪些？

郭自光：公司的經營需要管理者不斷進行反思。我認為，行業走過三十年，現在需要補三堂課：

一是行業信譽需要補課。大家知道壽險行業現在最大的渠道是銀行，中小壽險公司在制訂和執行戰略規劃以及經營計劃時，都會受到銀行網點資源和手續費定價的制約和影響，經營主動權不完全掌握在自己手中。老百姓到銀行買保險，看中的就是銀行品牌和信譽，可以說，保險公司付出了巨大成本，購買了銀行的信譽。

第二堂課是產品差異化競爭需要加強。目前，保險公司在銀行渠道銷售的大多數是簡單的理財性質的產品，與銀行代銷的其他金融理財產品同質化程度很高、替代性很強。因此，無法成為銀行產品體系的補充，也只能依靠拼手續費。

保險公司接下來要借助“新國十條”頒布后，行業積極融入社會管理職能的大好契機，圍繞市場需求和客戶需求，豐富產品線，提高產品價值含量，才是獲得自主市場地位的根本。

要補的第三堂課是學會對傳統模式進行創新，以降低資源消耗。無論傳統的渠道經營還是代理人體制，對保險公司的成本都要求很高，這影響了給到客戶的價值。同時，諸如社會信用體系、社會保障機制和醫療體制尚待完善，也給保險企業的產品研發和服務成本帶來壓力，這方面既需要全社會大環境的改善，更需要保險公司通過引入創新思維和新技術手段，積極穩妥地降低經營成本。

壽險盈利模式：

固守傳統走不下去

證券時報記者：如何看待當前壽險業的盈利模式？

郭自光：壽險公司設計的產品，通過中間渠道傳遞給客戶。傳統意義上，中間渠道主要是兩個：一是代理人渠道，以傭金制為基礎，成本非常高；二是銀行渠道，手續費越來越貴。

由于中間渠道成本很高，保險公司很難把更大的價值傳遞給終端客戶。如果固守傳統模式，將越來越難以適應新形勢下的市場經營。

伴隨著利率市場化，保險產品費率市場化推進。在這種背景下，保險公司如何圍繞客戶這個核心，以適銷對路的產品為突破，實施穩健有效地經營管理和投資管理，是保險公司亟待解決的問題。

證券時報記者：作為中小保險公司，貴公司下一步該怎么走？

郭自光：我一直在關注壽險公司的盈利模式能不能持續健康地推進公司的發展。我們公司現在正嘗試從中間環節入手，利用科技手段和新的營銷模式來降低成本、提高效率。

中間環節有三個方面，一個是信息流、一個是現金流、一個是物流。在現金流方面，天安人壽在互聯網方面做了一些嘗試，在資金流上解決了風險管控和現金效率的問題。物流方面，保單的遞送已經通過電子保單、二維碼技術解決。

信息流上可做的文章最多。在信息傳遞過程中，如果加大新技術研究，可能會讓整個壽險盈利模式發生很大變化。我們現正在研發移動展業工具，通過隊伍把保險信息傳遞給客戶，客戶感興趣可以在線上或線下購買公司產品，為將來O2O（線上到線下）的銷售模式進行探索。

壽險新常態：

消費者正在數字化

證券時報記者：信息流傳遞上究竟可以做哪些文章？

郭自光：互聯網讓信息流交換的方式產生了根本的變化，消費者正在數字化，或者說網絡化。隨著數字化消費者成為主流，他們不斷變化的需求和對壽險的期望，是我們必須去適應的，我們不能再守著幾十年的傳統模式不變。

有一種普遍的觀點，認為在網上只能銷售意外險這種比較簡單的產品。這個觀點忽略了一個重要問題，就是數字化群體的變化。數字化消費者對保險產品的期望，近一年來正快速地被重新塑造，產生了新的常態，互動在增加而不是減少。大量的消費者非常希望通過多種渠道和壽險公司進行溝通、互動，就跟買其他商品一樣，保險公司和客戶的互動互聯應該是實時無縫對接，也應該跨渠道。所以，現在根據客戶渠道進行客戶細分不再有意義。

在新常態下，天安人壽做了幾個嘗試性的動作。我們把所有渠道的產品費用都打通了，明年的銷售計劃里將不再分渠道。我們把產品交給分支機構，讓他們根據這些產品和他們自身的特點去選擇由誰來賣。

證券時報記者：新常態還帶來了什么變化？

郭自光：舉一個例子。不久前聽到一個銀行的朋友說，隨著電子銀行的普及，連銀行這么好的網點都開始擔心客流量了。當我們保險公司還在研究物理網點、怎么獲取網點數量，怎么提高網點的活動率時，現實情況已經發生很大變化，如果我們還不改變就面臨著被淘汰。

互聯網新技術應用：

保險公司要有用戶思維

證券時報記者：互聯網將怎樣改變保險行業？保險公司如何利用互聯網新技術？

郭自光：互聯網在銷售簡單的理財類產品方面具備優勢，只要在資產端做好配置，發揮互聯網銷售速度優勢、傳播優勢和技術優勢，能夠比傳統渠道更快、更準、更安全、更低成本地獲取保費，圍繞監管要求配置好資產的前提下，也有盈利的機會。

今年2月14日，我們和余額寶合作，幾分鐘時間收了近8億保費。這個案例給我們帶來很多思考。首先是對傳統業務的思考。

在2月14日，我把銷售指標下達給創新部的時候，所有人都不相信，怎么可能在網上做到幾十個億的規模？但是，我們做到了。通過銀保等傳統渠道做，手續費會很高，而和余額寶合作我們只用了5個人，只用了很短的時間。在投資端，我們幾分鐘就籌集到大量資金，產品的匹配度也能掌握得很好。所以，不改變就沒有出路。

目前，我們在開發一個系統，它的本質就是一個大金融概念，有積分的管理，一個賬戶下可以看到多個金融產品。下一步，我們可以進行更前沿的嘗試，比如推出獨立代理人，這是什么概念呢？就是在網上，用戶可以發起邀約設計產品，保險公司幫助測算費率，用戶可以向外銷售自己設計的產品。

證券時報記者：要適應互聯網時代，保險公司缺什么？

郭自光：我們對于新媒體的理解不夠深刻，包括社交媒體。壽險公司沒有正確的用戶思維，我們看到很多保險公司很少研究客戶，這么多年都是研究自己的團隊。

證券時報記者：現在不少保險公司都在做綜合金融。你怎么看這個趨勢？

郭自光：綜合金融背后是為客戶提供更多選擇，是大勢所趨，我們也在嘗試。比如，我們研發了一款萬能型產品“天保盈”，客戶可以把它作為一個保險產品的服務平臺，客戶的保險給付以后，可以在這個賬戶上進行管理。

接下來，圍繞客戶體驗，我們計劃打通證券、基金、銀行等金融機構的后臺，希望推送給客戶更多的金融產品，當然這還需要監管部門的支持。

組織架構變革：

應快速反應

證券時報記者：要適應壽險業的新常態，保險公司現有的組織架構應該作何調整？

郭自光：傳統的壽險公司組織架構帶有明顯的計劃經濟特色，決策層與市場之間存在很多層級，往往造成對客戶需求的反應遲鈍，無法適應新時代客戶的體驗式消費模式。

我們公司正在研究如何通過組織架構的調整，實現公司圍繞以客戶的體驗、經營、服務，圍繞著經營一體化理念，圍繞著對市場的快速反應并有效運營。

證券時報記者：這個組織形態是怎么樣的？

郭自光：圍繞著客戶的體驗、經營、服務，圍繞著快速反應，我們正在打造一個新的組織形態。在組織架構變革中，取消了幾十個處經理的配置，只保留監管機構和國家相關法規要求的部門，比如財務、審計這些，令組織架構實現扁平化。

扁平化的同時，我們成立了很多小的BU（業務單元）,這些BU的功能放在研究客戶、獲取客戶上，目前初見成效。此外，我們的激勵機制也做了變革，激勵業務員去市場上尋找客戶，研究客戶。

快速反應是組織架構調整圍繞的核心。舉個例子，分公司一個很簡單的簽報，以前可能要走一個月的流程，需要20多個簽字，流程再造后，要求在一定時限內不超過3個簽字就解決。

天安人壽明年可減虧

證券時報記者：剛才您提到天安人壽把所有渠道的產品費用都打通了，明年的銷售計劃里將不再分渠道。個險、銀保、團險三支隊伍將賣相同的產品嗎？如何協調渠道之間的利益？

郭自光：公司的考慮是將原來制約機構市場開拓的傳統渠道壁壘打破，充分發揮公司資源的使用效率，調動團隊積極性，真正做到對市場需求的快速反應。當然，這一過程首先需要總分公司轉變自身定位，總公司將由原來的“發號施令者”轉向政策服務者、產品服務者、客戶服務者，其次，需要銷售團隊具備較強的業務能力和綜合素質，這是公司下一階段會重點加以建設的地方。

證券時報記者：股東對你們的盈利要求如何？如何實現？

郭自光：天安人壽預計今年年底可能完成保費100億左右。明年，我們重點就是進入第二階段，即保持在100億的保費平臺上去調結構。

公司認真算過賬，如果我們公司明年轉型順利，完成預定的規模保費，且投資收益達到預期水平，公司將開始實現減虧，當年價值保費（具有高價值的保費）就可以達到總保費的15%以上。按照這個進度，三到五年后公司將可以實現盈虧平衡。