新興市場新領袖企業何以制勝

　　文/陳世雄、麥維德

每家本土巨擘企業都有其獨特的本地市場制勝之道，融合了遠大的志向、深刻的洞察、出色的能力、特定的市場環境和辛勤的工作。正是這些因素推動四川海底撈餐飲股份有限公司的火鍋宅配服務在中國市場上大獲成功，并幫助Quala公司在哥倫比亞的能量飲料市場中迅速戰勝紅牛。

同時，BCG本土50強巨擘企業展示了六項特質。這些特質幫助它們在本地市場獲得競爭優勢。其中四項特質與這些企業在新興市場中所采取的業務模式息息相關，即：滿足客戶和本地市場的需求；充分利用數字技術；高速運營；適應不確定因素和具體情況。

包括“打造人才引擎”和“建立卓越的職能”在內的另外兩項特質體現了本土巨擘企業的快速發展態勢，有助于本土巨擘企業打造那些通常只有跨國公司才具備的世界頂尖優勢和技能。

所有本土巨擘企業均展示出部分或全部六項特質（參閱配圖）。雖然本土巨擘企業尚未完全熟練掌握這些特質，但它們所付出的努力已初見成效，為進一步打造更加全面的能力奠定了基礎。

滿足客戶和本地市場需求

本土巨擘企業不但對客戶有著深入的了解，而且知道如何贏得客戶的青睞。本土巨擘企業能夠發現新的客戶群體、客戶未得到滿足的需求以及本地客戶的特點和習慣，而這些都是其它企業所沒有認識到的。最重要的是，本土巨擘企業知道如何通過高性價比來迎合新興市場不斷增長的中產階級和富裕消費者的需求。它們還努力克服新興市場的制約因素，為客戶提供超一流的服務。

【案例】 Flipkart

這家成立于2007年的電子商務公司在印度掀起了網上購物的潮流。這家公司的啟動資金只有8，000美元，而如今其市值已高達15億美元。該公司在2013財年售出了近2億美元的商品。

該公司的創辦者Sachin Bansal和Binny Bansal曾在亞馬遜公司（Amazon.com）工作，他們意識到必須要解決印度消費者不愿透露信用卡信息和不習慣送貨到家的問題。Flipkart公司的應對之道是送貨上門并收取現金。快遞人員和客戶在家門口一手交錢，一手交貨。該公司約60%的銷售都采取了這種交易方式。

Flipkart公司大約籌集了5.4億美元的私募股本來投資于技術、物流和供應鏈。從月銷售額（以成交總額計）可推斷出該公司的年營業額（run rate）可達到15億美元。

永輝超市。永輝超市以生鮮食品為主要賣點，在競爭激烈的中國食品雜貨市場中突出重圍，找到立足點。雖然生鮮食品的銷售只占其它超市總收入的10%左右，但永輝超市的生鮮食品銷售額在其總收入中的占比卻常常超過40%。

永輝主打生鮮食品的策略恰好迎合了消費者的需求。公司的業績在過去四年中已經增長了超過40%，2013年營收達到近50億美元。永輝超市正在以每年平均開店40到50家的速度擴張版圖，如今其店面總數已將近300家。

不同于其他競爭者依靠經銷商和中間人的模式，永輝直接從150家農場（大部分在福建省）采購其60%的生鮮食品。這種直接采購生鮮食品的模式可以降低成本并提升質量，從而使得這一連鎖超市可與傳統菜市場相抗衡。有時，顧客在永輝超市甚至可以買到當天采摘下來的新鮮農產品。

充分利用數字技術

預計到2018年，全球將新增10億互聯網用戶和50多億后PC產品（平板電腦和智能手機）。其中大部分新增用戶和設備將會來自于新興市場。

明智的企業正在設法利用移動技術和互聯網來接觸新的網絡用戶，與傳統客戶建立聯系，并打造全新的業務模式以克服新興市場的制約因素。

雖然在新興市場中，互聯網和移動技術的覆蓋范圍參差不齊，但創新水平之高卻超乎想象。在沒有對硬件基礎設施（比如門店和分支機構）進行保障性投資的情況下，許多企業將資源集中在網絡和移動渠道上。

【案例】 小米

這家成立于2010年的手機公司通過抓住中國年輕人對互聯網的熱情，以迅雷不及掩耳之勢在市場上大獲成功。僅在2013年，小米就以三星和蘋果手機一半的價格在中國售出了1，870萬部小米手機，超過了蘋果手機在中國的銷量。目前，小米的營業收入已超過50億美元。公司創始人兼首席執行官雷軍雄心勃勃地預測，小米手機在2014年的銷量可達到6，000萬部。

小米將其官網作為唯一的銷售渠道，以達到控制成本的目的。小米網站每次能出售20萬至30萬部手機，有時甚至會在數分鐘內就被搶購一空。

小米也掌握著在線營銷平臺。公司的社交媒體團隊在微信、百度、QQ以及其它網絡論壇上表現活躍。雷軍的新浪微博有800萬粉絲。同時，小米還通過社交媒體來接收客戶的反饋意見，進而改善其產品。例如，小米每周都會根據客戶的反饋來更新其一款名為MIUI的安卓系統手機固件。

Tinkoff Credit Systems Bank （TCS）。隨著石油價格的上漲以及中產和富裕階層收入的大幅增加，一位剛剛賣掉小啤酒廠的俄羅斯企業家Oleg Tinkov察覺到，俄羅斯消費債務市場擴張的時機已經成熟。2006年他成立了TCS——一家利用直郵廣告和互聯網來進行營銷，并通過客服中心和網上互動來提供服務的信用卡公司。

TCS既沒有分行也不設自動柜員機。這一模式在俄羅斯的偏遠地區運作得尤其好，原因在于這些地區的消費者很難獲得像TCS提供的這樣高水平的客戶服務。例如，信用卡通過速遞在24小時內就可被送到目的地。

缺少分行這一特點顯然沒有阻礙TCS的發展：TCS已成為俄羅斯第三大信用卡發卡機構，占8%的市場份額，共有350萬張在用卡。2013年10月，該公司在發行股票時籌集了11億美元。截至2013年底，TCS持有25億美元的未償貸款。

高速運營

事實證明，本土巨擘企業非常善于快速成功地打造自身業務。它們大量招收員工，開拓新的細分市場，并迅速成為市場領導者。在那些覆蓋不同地區和客戶群的市場中，許多本土巨擘企業建立了全國性的品牌以及銷售和零售業務。這些優勢在新興市場尤為重要，因為新興市場中的客戶往往正在形成對企業的第一印象，而且這樣的印象通常難以磨滅。

許多本土巨擘企業還依靠收購或資本支出在本土市場中占領一片天地。本土巨擘企業的成功經驗表明，它們知道如何在不犧牲企業根基的前提下進行業務擴張。

【案例】 如家酒店集團

這家連鎖經濟型酒店集團利用中國旅游住宿市場分散化、滲透率低的特點，通過特許經營和收購其它連鎖酒店的發展模式來搶占市場份額。特許經營幫助如家酒店降低資本支出并增加收益。如家酒店中特許經營加盟店的比例已從2008年的30%升至2013年的近60%。

如家通過收購來不斷擴大自己的地盤。2011年，如家花費4.7億美元收購了中國第三大連鎖經濟型酒店——莫泰168。此外，如家還進行了其它更小規模的收購。

從2008年至2013年，如家酒店數量從不到500家飆升至超過2，000家，覆蓋城市從少于100個升至近300個。隨著2013年營收達到10億美元，如家酒店在品牌經濟型酒店中的份額已達到近25%。

Magazine Luiza。這家零售商自2009年起便以超過26%的年增長率快速發展。其2013年的銷售額已達到約41億美元。這主要歸因于該公司滿足了巴西不斷壯大的中產階級的需求。通過幾次收購，Magazine Luiza的門店數量在過去十年中已增長了兩倍多。但該公司同時還采取自主發展的方式在重要城市進行擴張，比如在2008年的一天內就在圣保羅新開了44家門店。

Magazine Luiza超過85%的銷售額是來自傳統門店。在這些門店中，家用電器、電子產品、電腦及其它數碼設備、家具和玩具等是熱銷品類。在2011年公開募股之后，Magazine Luiza開始大力推行電子商務。得益于社會化購物服務等創新做法以及強大的執行能力，其網上銷售的增長速度已超過傳統銷售。例如，Magazine Luiza已在Facebook及其它網絡平臺創建網上商店，讓顧客親自將商品賣給自己的親朋好友，以此賺取傭金。Magazine Luiza是巴西唯一一家真正意義上的多渠道零售商，以同一個品牌、同一套物流管理及后臺軟件來銷售所有的商品和服務。

適應不確定因素

很多本地新領袖公司設法克服了物流和運營方面的不利因素，且成功應對了復雜的監管法規，在本土市場上搶盡先機。

盡管新興市場已獲得極大發展，但其環境依然充滿挑戰：供電服務時有不穩；公路和鐵路網絡、高速無線網絡以及港口等設施在許多地方仍在建設之中；以及市場信息不均衡等。在所有市場中都極為重要的人才資源對于新興市場而言尤為寶貴。

面對這些制約因素，許多本土巨擘企業以極具創意的方式開展工作。它們利用了上文所述的關鍵制勝因素，創造出其它企業難以復制的優勢。

【案例】 Ozone·ru

Ozone·ru是俄羅斯規模最大且最受客戶信賴的電子商務企業之一，其在2013年的交易總額達到7.5億美元，并擁有1，700萬用戶。該公司不僅克服了網絡購物的兩大阻礙因素——即速度慢且不可靠的郵政投遞以及較低的信用卡使用率，而且把這些制約因素轉化為優勢。

Ozon·ru建立了自己的派送公司O-Courier。目前，O-Courier在俄羅斯的550個城市擁有業務運營，并有2，300多個取貨點。在Ozon·ru的訂單中只有大約8%依靠郵政服務來進行投遞。雖然大多數顧客仍然使用現金付款，但Ozon·ru正在投資開發電子支付技術。

互聯網在俄羅斯市場的滲透率仍相對較低：在俄羅斯1.4億的人口中只有大約6，600萬人是互聯網用戶。在這樣的市場環境下，Ozon·ru的發展前景一片光明。該公司目前是俄羅斯領先的在線旅行代理商，并且在網上圖書市場中占據了63%的份額。

打造人才引擎

當被問及面對的三大挑戰時，企業資深高管總會提到人才問題，而且他們常常會將人才問題視為最大的挑戰。

人才短缺問題在全球各地都十分嚴重，但在新興市場尤為突出。過去，企業不能提供與學校同等水平的培訓和發展項目，而學校則不能持續輸送滿足企業需求的合格候選人。在新興市場中，跳槽往往被認為是職場進階的最快途徑。本土巨擘企業成功地克服了這些制約因素。它們雇用了當地的頂尖人才，并建立起一個令人感到愉快并有所收獲的工作環境，以留住這些人才。本土巨擘企業還在人力資本管理方面采取有力措施，以識別、培養和提升最出色的人才，并幫助員工提高技能。

【案例】 江蘇恒瑞醫藥股份有限公司

這家中國醫藥行業的領先企業致力于培養優秀的研究科學家，并在此基礎上制定了一套清晰縝密的戰略。公司大力投入在那些醫療需求尚未得到滿足且享有政府大力支持的疾病治療領域，如腫瘤和糖尿病等。

為了研發治療這些疾病的藥物，江蘇恒瑞聘請了1，300多名高度專業化的科學家。其中四位科學家還是政府“千人計劃”中的成員。該計劃旨在吸引國外優秀科學家來中國工作。除了利用這項高度優選的計劃，江蘇恒瑞還從本地及海外大學招納賢才，同時吸引那些擁有跨國公司工作經驗的科學家。

江蘇恒瑞在過去四年中以24%的年增長率迅速發展，其2012年的銷售額達到近9億美元。公司將收入的10%用于研發，這一比例超過了中國的行業平均水平。江蘇恒瑞共有四個研發中心，分設在成都、連云港、上海和美國。

Masan Group。其從企業外部招募來的頂級高管包括：前投資銀行家Madhur Maini出任Masan Group首席執行官，后成為Masan Consumer主席；來自聯合利華的Seokhee Won現為Masan Consumer首席執行官；澳大利亞人Dominic Heaton現為Masan Resources首席執行官，他在巴布亞新幾內亞、印尼、老撾等地擁有大量采礦經驗。

Abdul Latif Jameel （ALJ）。自1955年起，ALJ就是豐田汽車在沙特阿拉伯的分銷商。經過多年發展，ALJ將豐田公司多項全球公認的成功經驗和最佳實踐引入國內市場，包括致力于人才發展以及積極參與社區建設。

2003年，該公司創立了“Abdul Latif Jameel社區計劃（Abdul Latif Jameel Community Initiatives）”，旨在推動就業、藝術和文化、教育、健康和社會福利，并消除貧困。例如，ALJ的“專業及職業康復計劃（professional and vocational rehabilitation initiative）”向多種職業的沙特阿拉伯候選人提供無息貸款。如今，ALJ的社區計劃已滲透到沙特阿拉伯社會的方方面面，ALJ員工對此深感自豪。

（本文根據《2014年BCG本土50強巨擘企業：新興市場企業的本土制勝之道》節選編輯，作者陳世雄（Vincent Chin）是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理，常駐新加坡；麥維德（David C. Michael）是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理，常駐舊金山）（編輯 張勇）