創新企業的真正特質

創新是大多數企業的“圣杯”。成功進行發明創造并因此實現有機增長的，往往是那些生產率最高、估值也最高的企業。那么這些企業是如何做到這一點的呢？

我觀察各類組織超過25年，嘗試弄清哪些最具活力和創造性。盡管沒有嚴格的定式，但是我認為某些特質為勝出的企業取得了優勢。極少有公司能同時擁有這些特質，或者掌握每一種技巧。文化對于創新和發明確實重要——僅有少數公司做好了這一點。接下來我會列出一些我在令人印象最為深刻的創新中心注意到的一些特定的態度和特質。

發掘意外的珍寶：新點子并不總是從宏偉計劃的不斷施行以及純粹邏輯中誕生。機遇往往在新發現中扮演著主要角色。1856年，一個名為威廉帕金斯(William Perkin)的18歲化學家嘗試制作治療瘧疾用的奎寧，結果卻得到了苯胺紫，由此開創了對合成染料的使用。

對啟示的開放性：如果發明家善于觀察并對蘊含幸運的錯誤保持敏感性，意外事故也能孕育巨大的飛躍。3M公司的斯潘塞西爾弗(Spencer Silver)本來想制作一種強力黏著劑，卻合成了可重復使用的膠。阿瑟弗賴伊(Arthur Fry)用這種膠往紙板上貼紙條，從而發明了便利貼。

團隊：在21世紀，科技進步基本上都是研究團隊合作的成果，而非天才的單打獨斗。協作與共享對于進步幾乎是必不可少的。除非你在大型實驗室工作，否則這就意味著在保密性，以及何時公布成果和申請專利方面做出艱難的抉擇。

改進：這條日本經營理念能夠促成持續不斷的提高。通常來自于自下而上的建議，以及對杜絕浪費的重視。

不斷的小突破，而不是一蹴而就：我估計大多數領域中容易取得的重大成果都已經實現了。大型制藥公司就是一個例子，它們已經宣告誕生轟動性藥物時代的終結。自此，進步更可能是漸進式的，而非巨變性的。

應用，而非理論：純粹的學術概念固然重要，但是有用的發明必須實用。只有能夠大規模生產并帶來收益的藥物才是真正有價值的。

小，而非大：像貝爾實驗室(Bell Labs)或者施樂帕克研究中心(Xerox Parc)那種由準壟斷企業投資建立的巨型研發部門的時代已經基本結束。如今，新的見解和發展很可能從更加靈活分散的組織中誕生。

多學科：不論是高級材料、能量存儲還是再生醫學，很少有產品僅依靠一組專家研發而成。技術探索的巨大領域需要包括計算機專家、物理學家、醫學家、工程師在內的眾多專家。

年輕與多元化：隨著年齡的增長，我們難免會變得挑剔多疑，拒絕變化。當然，并不是所有發明家都有這種傾向，但無論如何，年輕人帶來的新鮮血液都非常關鍵。其他的暫且不談，至少他們在年齡上更接近那些最早接受大多數產品的消費者。

人才：發掘新奇的創意組合并將之轉化為商業成果，創造性的人才是不可或缺的。招聘并留住來自世界各地的最聰明人才比其它任何因素都重要。

節儉：燒錢并不能保證更好的成果。Uber、Twitter、Facebook和Airbnb的基本模式又花了多少錢呢？資源短缺常常能催生既高效又有成果的巧妙點子。

耐心：絕大多數重要的進步都需要多年的努力和心血。緊迫感固然重要，但是目光放長遠才是第一位的。

允許失敗：嘗試的過程自然包含了許多失敗的步驟。死胡同也是無法避免的。絕不應該將這些視為失敗，它們僅僅是暫時的挫折而已。

發明和創新是商業中最激動人心也是最具風險的活動，對企業的蓬勃發展也必不可少。