微微拼車王永：我們比滴滴打車模式更有價值

在微微拼車創立之前，王永已經頗有名氣。 10多年來，王永一直是一個人在戰斗：在北京城中讓別人搭順風車。王永曾在接受采訪時說：“我已經拼車15年了，其中至少13年只有我一個人做這件事。每天上下班時我都會讓往同一個方向去的人搭車。”

相關數據顯示，北京登記駕駛小汽車數量為500萬輛，交通和污染的痛苦不是個小問題。堵車處處存在，通勤者擠進公交車和地鐵。交通污染是導致這個城市霧霾的重要原因。在污染水平很高的時候，政府甚至禁止公車使用。但是大多數行駛在路上的車輛依然只載著司機一人。這正是王永和他的“順風車”運動試圖改變的。而拼車這種活動在歐洲和美國大城市非常普遍。有些城市甚至有專門的拼車道。

王永曾對自己公益拼車的行為作出解釋：“對我來說，拼車一直是一個在人與人之間分享及建立信任的方式。現在，我相信通過這種方法我們能減少排放、緩解交通并建立相互信任。”據美國之聲網站介紹，王永估計他至少搭過1萬人次，他還通過這種方式結識了他的妻子。

2014年，移動互聯網技術爆發，王永的公益事業和他設想中的社會型企業在面臨巨大的挑戰和風險的同時，也迎來更大的機遇。

2014年4月，王永創建了微微拼車，又名VV拼車，是為方便相同路線的人上下班，節假日出游等場景而研發的一款集路線查詢、拼車與社交功能為一體的拼車軟件。

從16年公益人到商業化的角色轉型，王永花了近一年時間。王永總結心路歷程：只有讓拼車這件事情商業化運作，才能使這個行業走向健康有序的發展，微微拼車用市場化的手段來推動拼車出行，從而幫助改善北京的天氣、北京的交通。 

我之前的邏輯有問題

在之前16年的公益順風車生涯中，王永從未想過將“順風車”與商業化聯系在一起。“大概在三年前，就有人跟我提出來過，讓我把這個事情做成商業化，甚至我在香港理工大學讀博士的同學，李書文，就是以前《贏在中國》第二季的冠軍，他說王永你要這個時候做商業化我馬上投你，我說我才不作商業化了，我很清高，公益就是公益，我絕對不允許公益跟商業能夠粘到一起。”

在商業化方面嘗試的阻滯一方面跟王永對于公益的清高定義，即“公益商業涇渭分明”有關。另一方面也跟一直以來拼車與黑車之分的爭論有關，其中蘊含的可能的政策風險成為王永及其團隊在推廣“順風車”過程中的一大障礙。當時王永在為順風車辯護時提出了一個重要的界定二者的準則：“想區分拼車和黑車并不難，拼車是為分擔成本，黑車則是為盈利。”

當時的他舉了個例子：“那比如說通州進城的話，大概是20多公里，1塊錢1公里的油錢再加上高速通行費，得30多塊，包括車主在內，一共三個人出行，每個人分擔10塊的成本，這是再正常不過了。”這種對于拼車與黑車目的的界定直接影響到了王永在微微拼車平臺創建過程中的定價規則。“因為我們是拼車，我們是分攤費用，為什么我們的定價嚴格限定在出租車的一半以下，就是因為我們跟交通委有過溝通，一半以下可以視為成本，超過一半以后就有黑車的嫌疑了。所以我們做這件事情就是一定要合情合理，同時還要合法，我們不能夠擾亂出租車運營的這種秩序。”

在此之前，王永已經意識到完全“免費”的公益原則或許并不適用于中國的國情。“以前開車，小姑娘，免費捎你一下吧，你會覺得我是壞人，覺得我不靠譜，甚至會覺得說你憑什么要免費捎我，你有什么目的，你想干嗎？你有病吧。都是這種狀態。”他說，“有次我做了一個試驗，到了一個陌生的公交車站，我一說免費，沒人上，我繞一圈回來說五塊錢一個馬上坐滿了，為什么？因為他們坐公交要花兩塊錢，坐地鐵現在更貴了，坐我的大奔肯定又很便宜，別人一看五塊錢一個人，四個人二十塊錢，說這個司機反正賺點外快也賺了，他覺得很正常。所以這種邏輯就是能夠讓更多的人參與這件事情。”

王永意識到自己之前創造了一個自認為很完美的邏輯，但是實際上市場并不認同，用戶并不認同。而Uber的進入以及Lyft模式的興起則為模式相似的“順風車”活動的商業化助了一臂之力。

從2014年的4月份，王永才第一個跟微微拼車現在的CTO見面，那個時候公司就王永加上這位CTO，他是第一個員工，經過短短的半年多時間，微微有150個員工了，今年五一之前有望進入100個城市，項目最早投入僅200萬，現在已估值一億美元，這種發展速度讓王永吃了一驚。而在初次創業過程中見識到移動互聯網商業力量的王永不禁感嘆：“這種事情別說一億美元了，一百萬美元，十萬美元，在做順風車的時間都是不可想象的。所以我就想了就是說，商業的這種效率，這種推動力，我覺得是任何的形式都無法比擬的。”

我們比滴滴打車模式更有價值

2013年到2014年，中國的移動打車軟件市場風起云涌，從滴滴快的打車的補貼大戰，到2015年年初兩大巨頭在獲得巨額融資的情況下合并為一家公司，顯然，移動打車軟件蘊含巨大的市場潛力與商業價值。而剛剛嶄露頭角的微微拼車如何分一杯羹呢？而且，滴滴快的所推出的專車服務是否對于微微拼車具有替代性呢？

首先從司機的角度，王永指出了拼車相較于專車的“零成本”優勢。“專車的模式比如現在我在我辦公室做采訪，我要去機場，我叫輛專車，他得從他住的地方把車開到我辦公室，搭上我送到機場，然后再從機場回來，他得三趟才能完成一個訂單，所以專車的價格非常貴，它相當于出租車的兩倍甚至三倍，為什么？因為它跑三趟，可以理解。出租車的話，它也是要跑一趟，至少一趟，因為從你這個地方把你送到機場，有些放空回來就兩趟，那么這兩趟也是要有成本的。”王永舉了一個例子，“那么我們拼車是什么呢？我是沒有成本，因為反正我要去，我搭你也得去，我不搭你才得去，所以我的邊際成本為零，所以我收十塊錢我就賺了，我收20塊錢我就賺了，我收的錢又不足以讓我盈利，而是只是補充我的油費或者高速費，我也很開心。”

此外，王永之前16年在公益事業上積攢的聲譽與資源也賦予了“微微拼車”另外一種品牌優勢，而這種優勢與王永所倡導的“共享經濟”概念密切相關。“我覺得共享經濟是在不投入或者極少投入的情況下，讓現有的生產資料能夠創造出兩倍甚至更高的這種效率，那么我們的車就是明顯如此，以前是一個人坐一輛車，現在三個人四個人都可以坐一輛車，所以這個事情肯定是大勢所趨。那么安全和信任的問題，這就是我們的優勢了，因為我做了16年順風車，16年的順風車的過程中間，從最早我一個人的公益，到一群人的公益，到一個社會的公益，這是一個漫長的過程，在這個過程中間我不斷的在嘗試，不斷的在解決風險的問題，就是安全的問題，信任的問題。”

此外，監管層面的風險雖然極大地影響拼車行業的動態，但是王永反而認為這是微微拼車的一個優勢。王永憑借長時間跟監管機構打交道的經驗，推動了北京市的拼車合法化以及鼓勵分攤費用，這種公共領域政策創新在北京這樣相對保守地方的政策放行使得王永吃了“定心丸”：“我作為北京政策的推動者，我也有能力把這個政策推向全國，我心里是很有底的，也許現在在全國很多地方它并不一定賣北京的賬，就是北京地方法規的賬，但是我有能力有信心經過跟他們溝通，把這件事情跟他們說清楚，得到他們的認同。”

憑借上述三種優勢，王永總結道：“理性的講，我們比滴滴目前這種打車的模式其實來得更有價值，它的這種想象空間會更大。”

據王永分析：在打車軟件的場景下，車主跟乘客跟司機是不可能有任何社交可能性的，出租車司機和打車的人，這兩種人在客戶數據挖掘的時候，價值也絕對不如車主和愿意支付比公交貴比出租車便宜價格上下班的小白領這樣迅速成長的消費人群。而且因為車主和乘客擁有強社交關系，所以拼車的想象空間，未來的增值服務就會大很多。

有對手才能把事情做大

在群狼環伺的國內移動打車軟件市場，好的創意、信用優勢以及在監管層面的話語權都不足以支撐一次成功的創業，在市場上的競爭力仍然是核心首要因素。王永雖然充滿信心，仍然對嚴酷的競爭環境不無擔憂。“我們現在理性的分析我們自己的這種競爭者，競爭環境是非常的惡劣，就是前有堵截后有追兵，三股勢力至少是我們的競爭對手，一股勢力是以Uber和Lyft這兩家國際巨頭，第二個就是像滴滴、快的、神州、易道，包括李斌的易車網，他們據說也要做專車，我講的第三股就是剛才講的這幾家，就是滴答、天天、還有51這幾家，還有AA，他們都是說在做拼車，但實際上他們現在是私車專車化的模式在運營。”

據王永分析，滴滴快的等號稱要做專車的打車軟件，由于人員精力所限，無法像微微拼車一樣專業做拼車業務；而滴答、天天、還有51這幾家，則缺乏相關資源和公益信用保障。

盡管如此，有“干爹”的滴滴、快的合并之后，打車軟件的并購浪潮似乎正在掀起，大魚吃小魚、強強聯手已成大勢所趨。起步不久的微微拼車是否有想過與金主達成戰略合作呢？與BAT創始人都有過交集的王永表示這三家互聯網大金主皆有可能，只要符合他的兩項原則：“第一得要看我們的戰略是否符合他們宏觀的整體戰略，第二就要看我們雙方是否投緣。”

“我現在目前第一還沒有資格，第二我也不太愿意來選邊，來站邊，我總覺得就是說這個社會一定是個整合的社會，是汲取所有能量共同發展的一個社會，所以我很喜歡一句話。”他解釋道，“其實我覺得滴滴成就了快的，快的也成就了滴滴，奔馳跟寶馬，麥當勞跟肯德基都是這個關系，希望我們拼車領域里面能夠有一個跟我們旗鼓相當的對手，能夠大家一起來把這件事情把它作大。”