王健林：即便我2020年退了還可做精神領袖

核心提示：2月28日，王健林在接受由鳳凰視頻衛視頻道獨家策劃的《吳小莉與行動者對話》節目過程中提到，我只是對不成熟的，或者說創新的產業做把控。比如說發展成熟的商業地產，我幾乎就不再過問。我的目的就是我參與多一點，把控他們，然后使這個團隊在五年左右走上正軌，然后我就會放手。

王健林：我沒特殊關系走人脈企業都做不大

吳小莉：在這個世界上，有的人被稱為思考者，有的人被稱為理想主義者，我從不懷疑這樣的人會越來越多，但行動者的稱謂，仍只屬于一小眾的人士。他們也許會犯錯，更多會失敗，但是行動的力量始終無法取代。

看您這幾個年這樣的發展過來，幾次的轉型，從住宅地產、商業地產到文化旅游地產，我們都覺得您是踩在點上、節奏上，但是您說您是危機感，為什么您的危機感會比別人早？而您有危機感的時候，您通常會做什么樣子的研究，才會下決定去轉型？

王健林：兩歌方面原因吧。一個是我這個人比較喜歡研究宏觀經濟，就是宏觀經濟和微觀經濟結合在一起的時候，對于做出前瞻性的判斷有幫助。所以說，我們好幾次都比較準確的判斷到中國經濟發展的下一個趨勢。比如最早我們估計城鎮化，將會是未來的一個方向，城鎮化需要什么呢？當然需要住宅，但是我們覺得更需要與之配套的商業、醫院、教育這些，但是其中，醫院、教育政府在做，商業是沒人會做，所以我們就比較早地進入這個行業。

第二方面來自于企業長期穩定現金流的考慮，這是我多年始終堅持的一句話，做企業一定要追求長期、穩定現金流，怎么做到長期穩定呢？那我們分析了，就是我們現在目前所從事的這個房地產行業，算不上是一個長期穩定現金流行業。房地產行業大多數國家來講，就是半個世紀就進入成熟期了，現金流就減少了。香港有沒有房地產？還是有的，臺灣有沒有？現在也有的，但是量少，它容納的家數就這幾家可以搞，大規模的這種現金流可能就消失了。

吳小莉：你覺得中國內地已經進入這個階段了嗎？

王健林：中國現在還沒有到這個階段，但是我們預計這個階段也不會太長。

吳小莉：估計到什么時候？

王健林：我們預計未來最多十年吧，現在局部的地方已經是有供過于求的風向。總體通過城市化，真實的城市化率我估計有四成多一點。來源于對現金流長期穩定的考慮，所以我們就要去琢磨、判斷，哪一個行業能夠產生持續的、不斷的現金流。我們看到有更大空間的行業在出現。文化業，文化產業，旅游行業，包括跨國發展，所以我們覺得就是這幾次轉型，大概是因為這個思考來進行的。只不過是可能每每我們做的總是踩對了點，有的人覺得是我們對趨勢把握得好，還有一部分人覺得是不是我們或許跟很高的高層，是不是有背景提前告訴我們怎么樣，這完全是不太可能的對不對。實際上就是來源于這兩方面思考。

吳小莉：您可能都知道外界的傳言，都覺得您應該是要不就是軍中高干子弟，一定有很多特殊的關系，您都聽過這樣的傳言？

王健林：傳言多了去了對不對，包括還有曾經大量的前任領導出事的時候，還有人傳，我們是不是依靠他起來的等等，多了，傳言多了。其實我們始終，我看一個現象在中國，特別是民營企業發展有一個很規律的現象，就是凡是走人脈的企業，都沒有做大，凡是做的大的都是走市場，包括在國際上也是如此。

吳小莉：像您剛才提到的，您看到了一些趨勢，最重要的是要穩定現金流的需求，但是也因為這樣子，您也改變了人的一些消費方式，因為您看到了這個趨勢。比如說你做城市綜合體，就是我說的，改變了很多城市的人，一站式的消費體驗都在這里完成了。當時您在做這樣子的城市綜合體或商業地產轉型，有想過會這樣子改變人們的生活嗎？

王健林：初期是沒有的，初期我們的產品也是在不斷變化的，初期的時候，就是純粹想的是能夠收一個穩定的租金，一開始做的規模很小。后來規模又做得特別大，差不多經歷十年八年的摸索以后，發現了一個我們自己認為所謂的第三代，找到一個比較契合，比較合理的模式，在中國差不多就是15萬平米到20萬平米，這個規模已經在外國已經覺得超大了，但是我們覺得在中國需要這么大。你做這15到20萬，半徑幾公里范圍內，如果再有新的中心出現，不足以把你擊倒。你很小的話，再出一個，因為中國目前不像國外，對零售的物業很多是有立法的，是有規劃的。在半徑多少公里范圍之內，不能再重建同等，這個各個地方政府是為了政績，為了投資，它不管那套，所以我們就要考慮到未來的風險，所以就找到這么一個合適的模式。

找到這個模式以后，裝什么產業呢？一開始也是做了很多，全部是零售，后來才覺得光是零售根本不足以吸引人氣，所以逐漸逐漸地摸索到，要以體驗消費為主的這么一種綜合性的商業中心。

吳小莉：比如很多的地鐵的上蓋物，或者洛克菲勒中心在美國，也有這樣子一個綜合體的服務的形式。但是您也提到了，您的城市綜合體其實是摸索的過程當中，建立了一個中國內地式的這種城市綜合體。

王健林：國外的東西對我們借鑒意義不大，像美國、美洲那一帶，因為土地私有的原因，它都建在郊區很遠的地方，很矮，一般就兩三層。香港、日本這些基本上也沒有真正的shopping mall這種概念，基本上就是百貨店，或者叫綜合百貨為主，所以在中國來做，是我們自己摸索出來的，就做出來這種，以生活中心為主的這種商業中心，就是美食、娛樂。你看我們這里邊還有唱歌，有卡拉OK，有電子游戲，現在有在做兒童的娛樂等等，以這些為主，反過來帶動了整個人氣，就特別成功，就算是找準了國情吧。

吳小莉：您曾經提到過國際級的企業，海外布局是很重要的，另外一個很重要的是，海外布局其實對于企業的安全性是很有保障的，很重要的。我們怎么理解這個安全性？

王健林：兩個方面吧，一個就是收入，現金流的安全性，比方說中國經濟當前就遇到了持續下滑的困難，如果完全就是在某一個行業里，比方說低成本的制造業，或者在純粹的住宅產業，現在就遇到困難了。那我們如果布局在全世界，可能東方不亮西方亮，這是從現金流的角度。第二，某種意義上講，我們把這個自己的產業，畢竟是民營企業嘛，我們還不像國有企業，所以我們覺得企業越國際化，在國際上賺錢能力越大，越能證明我們自己的市場的能力，越少受到質疑，企業越安全。

王健林：不太尊敬國有企業 靠自己才是本事

吳小莉：去年阿里巴巴在美國上市之后，崔天凱大使曾經在美國接受美媒的采訪的時候，特別提到了，其實阿里巴巴在美國的上市，也可以是說中美關系向前發展的一個力證。這突然之間使得民營企業，成為一個很重要的中美關系的一個力證了和范例了。所以也有人提到說，AMG的收購計劃，就像您提到的，是不是它同樣的安全性也在這里？一些官商關系的這種，中間落馬的地產商的這種傳言的時候，有了這樣海外的并購，使得我們的企業也成為一個民族企業，也成為一個未來中國軟實力對外推廣的重要渠道和推手的時候，我們的安全性可能也是不可同日而語的。

王健林：我覺得我倒不是從企業安全，我做海外的，更重要的是什么呢？我算是有點民族主義情結的。我是特別的夢想中國有朝一日，能夠重新回到占據世界的舞臺中心，我們這個民族，漢民族能夠成為受別人景仰的一個民族，這種時代。所以我們當時提出來就是一個我們自己萬達的夢想，就是在世界上成為像谷歌、微軟，一提起來不僅是國人，更主要是老外，打心眼里佩服，他不得不服氣的這么一個品牌，這就是我畢生追求的夢想。單純的財富追求已經沒有任何意義了。我現在的夢想就是這個，我們可以自己定目標，2020年搞到一萬億資產，一千億美金收入。如果做到這個目標，世界至少前幾十名，綜合實力肯定排前三十名，那可能到2020年，企業還會有下一個目標，要更進一步，這我覺得這畢生，如果我們每一個企業都有這種雄心壯志，中國持續這種再發展二三十年，我們是完全有可能，重新回到真正的那種中國時代的。

吳小莉：剛才從您的總部走過來的過程中，您跟我提到在創業的前幾年，還過得挺瀟灑的，到了十幾年前吧，開始目標越來越清晰，發覺自己的能量跟能力，跟體量，可以做的事情越來越多的時候，反而像穿上了紅舞鞋一樣，必須要不停地去跳。

王健林：這是人生發展的階段嘛，所以說，我剛開始創業，我就夢想做世界五百強，那純粹是胡說八道，不可能的，我哪有那么大的夢想，人的追求就是我曾經在一次演講當中講的，財富追求有三個層次。第一個層次就是為自己，這個其實也不是錯的，為自己，才有奮斗的動力，當然就是我第一個層次。第二個層次，就是為名利，為名利可能做了一段時間，我們覺得需要做大一點，讓別人景仰一點，尊敬一點，做受人尊敬的企業。財富到最高的境界，就是精神層面的追求，就超越了做社會企業，就是現在我在努力進入財富追求的第三個層次，成為一個社會企業家，就是真的是為民族爭氣，特別是為中國人，中國民族企業，民營企業。我是不怎么太尊敬國有企業的，真的，因為為什么？我覺得它無論是再大，它不是用市場發展起來的，是靠一種行政壟斷形成的，那個大并不證明什么。而我們靠市場，靠自己一步一步發展起來，做的規模巨大，做的讓國人、讓老外佩服，這才叫真正的本事。所以我現在正在努力，向追求財富第三個階段進軍。

吳小莉：我曾經采訪中國內地的首富哇哈哈的董事長曾慶后，他也提到說，財富對他來說最重要的一點，他可以做的事情更多了。而且比如說他到國外，有很多的投資機會會來找他，像您剛剛跟我說的，很多人會來見您，因為國外是尊重財富的，您是不是也有這樣的體會？

王健林：這一點我倒是贊同你的說法，國外呢，特別在發達的市場國家，人們是比較尊重成功人士，尊重財富的。那現在中國呢，普遍有一種仇富的情結，這兩方面原因。一個是本身富人本身，很多人賺錢的的確確不是靠市場，是靠官商勾結，就帶來了一種有趣的觀點，凡是富人發財，一定不是正道來的。還有第二個，我們這些年，我們的輿論，我們的輿論環境也有一定的問題，所以仇官、仇富的現象比較嚴重，所以現在不尊重財富。我舉個例子，比如我們捐款，我覺得在十年以前，我們去捐款做任何事情，基本上贊揚聲是為主的。現在你可以仔細觀察一下，網絡上的輿論，你去做什么善事，背后跟帖的基本是負面為主。現在搞的如果你不是有一個強大的內心，你不是把某個覺得形象是我人生的一個基本精神的滿足，沒有這種支持的話，很多人就不愿意做。為什么中國的慈善現在，我們的捐贈慈善GDP的千分之幾，美國可以占到3%，為什么我們這么低呢？和目前我們現在這個輿論環境也有關系。

吳小莉：我們看到您很愛讀書，我也看到說您是遼大畢業的，但是我問了您很多同事，他都不知道您在遼大的時候主修是什么。

王健林：我們那時候叫自學考試，我那個年代是錯過了上大學的年代，我是1969年當兵，那個年代實際上沒有正式的機會的，在部隊進步快，提了軍官，提了軍官以后，后來在恢復高考以后時間不長，就說可以叫做函授，我就跟一批年輕的軍官，有志向的，我們大家組織一個學校，來報考這個。

吳小莉：您報考了什么專業？

王健林：我們報考的那個就是叫做經濟專業。

吳小莉：您當時就對經濟感興趣？

王健林：因為它只有幾個，當時自學考試只限幾個專業，政治、經濟，就這兩三個，它沒有開放像所有的學科，你可以去學中文，學美術，沒有的，所以只有在兩三個當中，只能選這個。

吳小莉：因為時代的關系，您沒有真的進入一個正規的教育，但是您在做企業，反而是您學習最多，最直接的一個方式。您不熟悉的產業要進入的產業，您都是聽簡報，很細微的會議您都參加，其實您都在學習。影院在做的過程中，合作方的不得力，所以你們收回自己做，結果發覺上至下游，包括發行，包括制作都非常重要，您就把它整個擴張起來做了。這跟您的判斷有關，還是跟您覺得說，我要主控這些事情，這全產業鏈是有關的？

王健林：不是，我不是說非要控制這個事情，我覺得一個是判斷吧，覺得就是缺失性判斷，作為老板，你就是應該做出前瞻性的判斷，決定企業戰略方向，這是為主的。如果你老板不懂業務，報上來你無法決定說yes、no的，你是不可能做出決定的，所以我要努力的學習這個業務。實際上我覺得實踐是最好的大學，我就設計，從來沒學過設計，現在可以不客氣地說，絕對是一個一流的設計師了。文化的創意，所有的主題樂園的故事創作，故事線的創作啊，包括現在這個秀，我們演藝劇場的秀，這些創作，還有電影科技，還有電影娛樂科技那很尖端的。

吳小莉：是因為您的興趣比較廣泛？學習的能力和欲望比較強？

王健林：我本身對文化比較喜歡，從小就愿意讀這些名著啊，可能本身我喜歡文化，要不我很早就喜歡收藏。

吳小莉：但您對建筑設計其實您并不在行當時。

王健林：對，但是你摸索的時間長了啊，讀一個大學才四年，我在這個行業混了快三十年了。

吳小莉：但不是每一個做領導的，都會把每一個細節都顧及到，您是這樣一個領導嗎？

王健林：我主要是想，使我自己做決定的時候，多少心中有點底氣。因為往往每一個事情報上來的時候，是很難做到下面意見是完全統一的。比方說我們自己部門設置的時候，本身就有制約。比方說投資的部門，會有一個專門來管對它提出意見的一個控制部門，叫成本控制部門，它們兩個是博弈的，如果沒有一個博弈的機制，那想發展的人，想決定投錢的人，做出亂決定怎么辦？還有很多事，有若干的制約部門。所以經常也會出現兩邊意見差不多，就需要老板做出判斷。這時候一個是你覺得熟悉一點的，可以很快下決定，做判斷，根據經驗。還有的如果覺得確實困難一點，就召集大家討論。討論當中，逐漸逐漸你會發現形成一致的看法，再來拍板。如果說業務不懂，怎么可以？

吳小莉：對新鮮事物通常怎么學習它？

王健林：可以通過網上的了解啊，看書來了解啊，跟這些比方說創意的人員聊天啊，開會啊，特別是我覺得這種開會的匯報會，這個學習的過程是比較深入。比方說我們一個秀的創意概念來了以后，老外來匯報，他會說三個四個方向，我們的人和他們一起討論，覺得哪個方向比較好，大家會各自說出各自的理由來。這時候你在學習過程當中，就會慢慢慢慢掌握到知識，另外特別再加上我對中國文化的了解，每每我都要求是要更偏向地域文化，不僅是中國文化，更有地域特色。

王健林：到2020年我就不再管文化產業具體事

吳小莉：您說的這部分是您2011年新成立的文化創意部分，應該是文化創意的頭來做這樣的決定，但很多時候是您在一線上做最后的決定，這種情況會持續嗎？還是因為文化創意產業剛開始，或者您特別喜歡的它？

王健林：我只是對不成熟的，或者說創新的產業我來這么做把控。比如說成熟的產業，比方說現在我們的商業地產，我幾乎就不再過問。文化行業里面比方說電影行業，他們也做的比較順，我就是對創新的行業，比方說電商，比方說現在的秀，主題樂園，像這一類的東西，我的目的就是說，我參與多一點，把控他們，然后使這個團隊如果五年左右走上正軌，可能我就會放手。

吳小莉：您預計大概要多長時間，可以把文化創意這部分，帶上您覺得的軌道？

王健林：文化創意的東西是很難，它沒有固定的東西，它不是，它雖然是一個產業，但最重要的東西是創作，所以這個東西很難說什么時候放手，反正我自己給自己定的目標就是2020年，我到2020年基本上就不再管具體的事物。那個時候看他們自己了。

吳小莉：比如2011年，您想布局文化產業的時候，您曾經找了頂級的咨詢公司，來對全球文化產業最大的公司進行一次評估，當時您得到的信息當中，印象很深刻的是什么？

王健林：一開始做文化產業，比方做電影、電影院，唱歌這些，都是被動行為。什么呢？就覺得我們的商業中心需要用它來做依托，目的還是為了支持商業地產，不是一種文化自覺。后來覺得做的它完全可以成為一個獨立的產業來賺錢，所以我們就把資源整合，把它剝離出來，全部剝離成一個文化集團。成立文化集團以后，我們就覺得既然成立文化集團，我們應該有一個方向啊，那這個世界上還有誰做得更好？做得更大，都是什么樣的公司，我們就請了歐洲一個著名的，在娛樂產業方面比較有名的一個咨詢公司，給一筆費用，對全世界排名前50名的文化公司，給我做一份報告，很厚，至少幾寸厚。

吳小莉：結果您決定哪一家公司作為標桿？

王健林：我覺得差不多美國的幾家吧，基本好的都在美國，全在美國，像時代劃納、維亞康姆、康卡斯特，好多綜合性的文化集團，我覺得這幾家綜合性的娛樂帝國，娛樂企業，基本上就是萬達今后奮斗的方向。如果將來有可能，再收購一個比較大的傳媒平臺，那我們基本上也就跟這些跨國前面的娛樂帝國的內容差不多了，只是收入規模要差一點，所以我們自己定的目標就是，2020年，文化集團要做到一千億人民幣。

吳小莉：您指的傳媒集團是指國外的傳媒集團？

王健林：國外的。

吳小莉：想要并購的是傳媒？國外的傳媒？

王健林：國內的并購沒有可能性的，只能是思考境外的了，就是我們現在文化集團里面板塊吧，文化板塊里面有文化、有體育，現在就缺傳媒這個板塊。所以下一步的并購方案，就是找比較有影響力，比較大的。所以我們自己覺得做到2020年，我們應該進入前五名，這就是我們自己對外喊的口號是確保進入前十，但是我們自己內心實際上有一個目標，力爭進入到前五名。

吳小莉：比如說美國的這些文化產業的大集團公司吧，您覺得誰會比較像是我們的標桿目標？是迪士尼這種走娛樂型的，還是新聞集團這種？

王健林：我覺得迪士尼或者維亞康姆，像這一類的，更適合我們學習的目標。新聞集團完全是在傳媒，一個行業里，我覺得還不是，我覺得迪士尼，維亞康姆，又有娛樂，又有傳媒，又有其它的，這種可能更適合我。

吳小莉：迪士尼它是一個一百多年歷史的文化積淀下來的主題公園，而且它以精為主，在全球的布局都是以精和少為布局。但是我們在中國內部就有好幾個在地化，以在區域特色為主題的文化旅游主題的項目，對我們來說，會不會力所未逮，或者是說能夠走得長遠嗎？

王健林：其實就美國本土來講，主題公園超過五百個。曾經有一個公司希望我來并購它，它在美國就有差不多四十多個主題公園，在美國其實這種區域化的主題公園是很多的，正因為這個公司，我們對它要進行并購，進行研究，我們才發現主題公園并不是一個國家只能存在幾個。

吳小莉：他們的盈利情況如何？

王健林：現在可以，那段時間是有問題的。

吳小莉：就是金融海嘯的時候？

王健林：對，杠桿使用太高。而且我們覺得中國跟美國所不同在哪兒呢？娛樂行業，像一個外來文化，占據主題，或者一直做的很好，在世界大國很難找的。包括像零售行業，超過五千萬人口以上的國家，被外國企業統治也找不到這種先例，所以像文化，一定是本土企業優先的，最終勝出的一定是本土企業，所以我們有這種自信。再加上中國人口這么多，所以特別是迪士尼宣布在上海要建設，后來前年又聽說環球影城在北京建設以后，我一定要在中國打敗他們兩個，來證明就是中國人不會比他們差。他們的東西，雖然歷史沉淀很久，是一個品牌，但同時帶來負面的東西，物化的東西太多。比方說迪士尼，只做室外主題樂園，不會像我們去考慮，在一個大區域，我們會做室內的很多游樂項目，我們還會做秀，我們還會做商業中心，還會做酒店群，還會做醫院，還會做學校，他們都不會考慮這些的。

我曾經還講過，我們還有更有力的武器還沒用，我們可以打價格戰，他是打不起價格戰的。為什么？我們現在的模式，做的文化旅游區，旁邊做了很大的住宅開發集群，我把這個住宅產生的現金流，來投入這個娛樂項目的兩百億、三百億的投資，可能差不多70%，甚至80%的現金流來自房地產開發的現金流，真正壓在里邊的現金是很少的。所以我有優勢，我這個項目，我完全可以打價格戰，到時候再看嘛，我有信心完全，我自己絕對有這個自信。

王健林：我們的文化產業將來要打敗迪斯尼

吳小莉：但是我們也看出來，我們現在的主題都是在地化，這種在地化，在未來我們要在復制的時候，復制到別的，甚至說把它復制到國際上，有沒有這種可能性？

王健林：我們每一個萬達文化旅游城，內容是不一樣的，在這個地方有的內容，那個地方絕對不可以有的。我們現在跟全世界制作游樂設備，最牛的兩家公司，我們跟這兩家公司已經簽了長期的戰略合作協議。

吳小莉：所以我們走的是區隔化，而不是像迪士尼一樣，去把它到各個地方去復制？

王健林：就是我們在很多就是室外樂園當中的設備，我們叫做唯一性，專門為我研發，研發起來我也不再使用，這個成本是要高一點的。第二個，我們室內樂園的內容完全不同的，比方在無錫里邊是水樂園、兒童樂園，在廣州就是滑雪，室內滑雪館和其它不一樣，就是一定是區別的。我們絕對不會重復。

吳小莉：您覺得中國內地可以容納多少這樣的主題公園？

王健林：這個東西跟國民收入水平增長有關系的，在現階段，中國我覺得十個、二十個大型的是可以的，如果將來中國月收入，老百姓每個人月收入都能過萬，也許中國上百家主題樂園都有可能。因為美國現在已經有超過兩百家主題樂園，才三億人口，大多數還是活得下去的。我們自己在國內做差異化經營，將來我的目標一定要像迪士尼一樣，把我萬達文化旅游城，叫萬達城這個品牌，打到全世界去，一定是這樣。

吳小莉：在當地找當地特色。

王健林：對，而且我們現在已經在這個方向，不是嘴說，已經在談判當中，我現在曾經在俄羅斯也談過，但目前在英國也在談，西班牙也在談，現在看西班牙這個項目的進展要略快一些，也許不久的將來就會看到我們第一個項目落戶在境外。

吳小莉：你常常是大手筆，但是您也說了，您對文化產業，不是做文化事業，您對文化其實不是懷有情懷，而是在商言商。但也有人說，真正精致的文化，其實就像培養貴族一樣，要經過兩代、三代的文化沉淀，有人說它其實不是投入資本，就能夠完成文化的升級。

王健林：這個怎么說呢，這個確實是一個比較糾結的問題，我們是商人，我們投資的錢一定能收回來，而且還能賺錢，才能持續再投入，所以我們只能搞文化產業。你比方說現在搞演戲劇，排舞臺劇，這一類東西，可能我們就不怎么過問。第一收入偏少，我們一定要去想，這個項目能使億數，或數十億級別的項目，我們才會考慮它，因為這樣才能使我們的收入能夠增加，利潤能夠增加。我們就是說穿了，首先盈利是第一位的，這一定是產業，盈利是第一位的。第二個，內容也要考慮正能量。

吳小莉：達到好萊塢這種，能夠既有商業的價值，又有文化或者更深層次含義的這種打拼，可能要有一段時間的累積跟過程。另外您在旅游方面是很大手筆，上下游也都在兼顧，包括購買旅行社，把十個到二十個省的，希望把前幾位的旅行社都拿到手上，也就是掌控旅客的來源。在未來您在海外也會做旅游的布局，您未來會怎么樣去改變中國人的旅游習慣或消費？有沒有這樣的想象？

王健林：我的想法就是通過我們自己的努力，把中國游客更多的留在國內，而不是跑到海外去。當然這是一個趨勢，中國去年已經成為全球第一大旅游出國，并不是我們中國人不愿意在國內旅游，就是現在國內旅游現在沒有好的產品。還有一個，我們到境外去旅游，相當一部分是購物游，就是因為國內的高關稅，有政策壁壘，幾個方面的原因吧。其實我們覺得在中國打造好的產品出來以后，是不缺游客的。像我們長白山開業以后，這才第三個年頭，現在真的像市委書記跟我說的，現在不是一房難求，現在是一床難求。到了特別旺的春節前后這一段時間，有的時候都拼房，沒有辦法，而且這三年，每一年都是同比50%以上增長。還是當年毛澤東說了一句名言，現在的主要矛盾地依然是落后的生產和人民群眾日益高漲的需求之間的矛盾，現在我覺得中國不缺需求，缺有效的供給，你有好產品，不愁沒客人。

王健林：我們擁抱互聯網我們的模式獨一無二

吳小莉：您剛剛提到，文化產業您現在專注在看，另外一個您會專注看的，其實就是電商。你一直不斷在做，消費者的體驗，消費者的，無論是住房，或者是他的娛樂的這種供給，那您對于互聯網時代的，這種消費的變革您怎么看？

就是我知道其實在，我們之前有一個，有一個互聯網的叫做萬匯網，當時嘗試把我們的商場的人流，導入到萬匯網，成為我們一個會員的集聚地，提供服務。但是很多人覺得，那時候只是一個，會員的互聯網化，但是現在您和百度，和騰訊的合作，做了這樣的一個電商，您對他的期望又是什么？他最終會成為什么樣的模式？

王健林：電商應該是這樣，我們做電子商務，應該說也是一種，適應這個形勢的挑戰。我在會上給公司里邊也講，我們應該去掉互聯網恐懼，勇敢的去擁抱互聯網，不要覺得我們傳統產業的人就。

吳小莉：您曾經有互聯網恐懼嗎？

王健林：沒有。我就說我們應該不要有這個東西，勇敢的去擁抱他。那我們來做，那一開始做什么呀？反正我先定一個主題，你不能做別人做過的，你要去做別人做的就沒道理了，就算我們有錢去燒錢，那也是最后進入一個，激烈競爭的這么一個格局，也不好。

確實一開始，前一年是找不到方向的，所以他們起名字也起的不對，什么萬匯網。他們其實格局的思路，還是想的把我們線下的東西，拿到線上來賣。后來公司覺得搞了一段時間，就覺得走不下去，把那個團隊也解聘了，我們重新招聘一個團隊。

大家就這個問題討論了，足足有超過半年。幾十次會議，我都親自主持開會討論，幾十次，慢慢的大家形成一個共識，就是我們這個將來只能做叫O2O。這個模式我們覺得，應該是我們今后的一個方向，我們最后給自己定位，就是做智慧廣場，下個月底會有八款產品上線，到今年年底之前，我估計會有，二十款以上的產品會上線。

比方說很簡單，停車，只要火一點的廣場都有這個問題，你不知道它有車位沒車位，而且只能碰運氣，到那去有了你就停，沒有怎么辦？排隊。你像我們上海，五角場那個廣場，他們說排三十分鐘，等那停車庫是常事，順著馬路排出去幾公里，甚至十公里。

吳小莉：那我們只是網絡化服務而已？

王健林：不是。不是網絡化服務，就什么意思，比方說我們這個O2O，就比方說，我們現在設計了一款，我們自己研發的產品，我們為什么買支付系統，電商是離不開支付的。我們這個產品在家里，這只手機你可以，搜你想去的任何一個廣場，假如滿了，他們馬上可以告訴你，什么時間有停車位，或者你第二天想去，你前一天甚至前兩天，我下單通過支付系統，我訂了我九點，到十二點的停車位，它告訴你多少號，停車位也可以預訂，可以預訂。而且你到了以后，是手機自動導航，你把手機掏出來就行了，告訴你去找。

比方說一層一千個兩千個停車位，找停車位都是很，你就算那個車位是你的，你找到也很困難，然后你消費完了下來，也是手機導航找到在這。

吳小莉：你這個停車位有編號，就像買電影票一樣，到時候就知道號碼在哪了。

王健林：對，這是一個。再一個比方說，我們現在去餐廳吃飯，去我們廣場餐廳排隊，那是一個大風景線，我們現在開發一個產品，你可以訂任何餐廳的訂位，甚至通過手機下菜單，如果你去過的話。如果沒去過，你可以先把號排好就好，在商場里逛，我們給你設定一個，它提前五分鐘提醒，或者十分鐘提醒的功能，到時候一個提示。那我們這個電商，應該還是會有的是。

吳小莉：網上銷售的能力。

王健林：對，我們現在目的是這樣，我們現在給他講，我們現在做增值服務。為什么呢？適合年輕人的喜好，做增值服務，就是把所有做的更便利化，更智慧化更方便化，減少了這些，省去了我們這些繁瑣的時間，使他更樂趣。將來這個電商下一步怎么走，我現在我自己也不太清楚，也不排除我們這個網，也可以賣東西，也可以做別的。

就像您現在說的，增值服務其實還是服務于，廣場本身的人流的導入，還是對廣場本身的營業是有幫助的，目前階段的定位，就是讓他結合我們自己，現在的物流網的特點，線上線下融合。做O2O，你只要流量上來了，使用的會員數多了，廣告就會有了。所以他現在，而且商家的促銷，我們有分成的，我這個月給你做促銷，或者這一年給你做網上促銷，你在去年基本上增加的多少，我分成。

這是我們跟百度，以及騰訊合作之后，全世界沒有。

吳小莉：才整個轉變我們的思維。

王健林：不，在這之前我們就想明白了。如果我們不把這個，故事說給他們聽，其實很難說他叫電商。反正叫這個名字，在我們之前，他們是BAT三家沒有合作過的。

吳小莉：上次你們三個人走出來，把大家都嚇一跳。

王健林：不，他們是不合作的，競爭的關系。我們是首度兩家合在一起，我其實原來理想的是，三家都拉進來，可是你也知道，眾所周知的原因，他們肯定是只能三選二，結果合作在一起。也是我們在講，我們這個電商的這種模式，我們現在模式，在全世界是獨一無二的。

吳小莉：但是你們未來還是會要善用，其中你們的合作伙伴里面的，比如社交。

王健林：我們現在最重要的問題，是我們的云數據中心還沒有開業，畢竟我們才成立不到一年，這個要今年的九月，十月份才會開業。我們有了數據支持中心，這個流量導入才能更方便。

再一個我們現在目前所做到的就是，一個是比方說大家數據都開放，三家都是開放的，你的流量我也可以導入，免費，我的流量你也可以免費導入。這是一個支持。

第二個支持就是積分聯盟，所有三家的消費都搞積分聯盟，你剛才提到說，本來BAT三家都想找，但是當時比如找阿里巴巴的話。

吳小莉：是您沒有找。

王健林：不愿意。因為他們的銷售，跟你們這個物理網點的銷售，是比較有沖突性的。其實現在看，其實現在回頭來看，我們跟阿里巴巴合作，其實是更好，更有優勢的。怎么說，就是說我們這個物理網，和他們網上賣東西，其實如果我們兩家，來做這個O2O的話可能，比方說是不是會比跟搜索，跟微信是不是更合理一點，倒不是是不是更好，我覺得似乎應該更合理。但當初也許是我們自己，沒有把這個事講明白，沒把故事說清楚，沒有說清楚，也可能他們理解到，我們是不是要賣東西，他們覺得再跟你們合作賣東西，完全沒有必要。所以我們的人跟他談了以后，他們覺得除了對你的數據感興趣，別的我們不感興趣，合作不感興趣。所以我才去找了這兩家。

我們把這個故事說一說，他們覺得好像是，至少是一個，我們現在全世界沒有，出現過的商業模式。

吳小莉：您本人沒有去找馬云。

王健林：我發過信息。總而言之，就是阿里巴巴的熱情沒有這兩家高，所以選了這兩家。

吳小莉：剛才您提到，您一直在跟你的團隊說，不要對于互聯網抱有恐懼的心理，他們的恐懼心理，當時展現在哪里？是擔心自己的物理網點的，這種銷售會被電商給侵蝕了，還是什么樣的恐懼？

王健林：就是互聯網前幾年，剛大興的時候，很多輿論出來說，將來線下都要死亡。所以很多線下的公司，相當一部分企業，就有了互聯網恐懼感，就以為是不是我，這個行業要消失要死掉。其實我后來反復的冷靜分析過，我覺得不太可能。

我說為什么，我是從人類學的基本功能來分析，人的本質，第一本質首先是社會的人，第二才是社會人，這是馬克思所說的對不對。這個就是說人的屬性，第一位是社會屬性，人是不可能沒有交集，人不可能沒有情感交流，孤獨的人是不存在的。我就想既然這樣的話，人就一定是，他要交流，他要出去，他要有交集，他要出去展示。

比方說很簡單，你像女主持人，你長得這么漂亮，如果你不出去展示，全窩在家里，你價值就沒有了，帥哥靚妹一定要出去展示展示的，可以拍張照上網，拍張照上網，別人覺得網就不太可靠了，看不到真人。還有你穿的好的衣服，挎的好的包包呀，弄的好的什么珠寶，就沒有意思了。再一個本身從情感交流也是需要。

所以后來我們覺得，我們所需要做的，就是努力的去掉一些，被互聯網沖擊大的，標準價的這些商家，比方說圖書家具電器，這一類有減少。我們在五年前，四五年前做了規定，要把體驗消費業占了50%，現在我們又定了新的目標，希望將來在60%，我們現在做了第四代一個產品，定的標準是80%，就體驗一定要占80%，完全就是玩為主，游樂玩為主，消費零售就是一點點，現在看我們判斷是正確的，很多人認為萬達現在，有兩個關鍵的問題，對于未來性的，第一個。

王健林：即便我2020年退了還可做精神領袖

吳小莉：就是在瞬息萬變的商場當中，您是萬達絕對的領袖。您要怎么保障自己，每一次的決策都是無誤的？

王健林：決策是這樣，我是個人，不會是神，我不敢肯定我的決策都是正確的。所以我自己做決定是這樣的，只要我們集體在研究，或者我個人做決定，覺得這個風險，對萬達有顛覆性，這一單失掉輸掉，對萬達有顛覆性風險，我就不做這個，我立馬這個生意不做。我們大家分析，我這個決定做下去。

隨著萬達體量越來越大，引領能力越來越強，相對來講就是失誤，我也可以承受，這個決定我就可以做。

吳小莉：有沒有什么東西是萬達萬一不做，就是您和您的企業，萬一現在不做，就會出現問題的？比如像互聯網的轉型，是不是就是其中之一？

王健林：這個不會的，我們互聯網現在也在做，而且我們給他五年，給了他兩百億的預算，已經是中國互聯網成立以來，最大的預算。在此之前沒有一個人說，我給互聯網先投兩百億，我們三家出一批錢，然后再有些跟進的。

吳小莉：您覺得您早了呢，還是遲了，還是時間差不多？

王健林：我覺得如果從時間上看，稍晚了一兩年。如果說我萬達O2O的模式，如果在兩三年前啟動，也許會更好一點。

吳小莉：當時什么事情，或者是什么樣的情況，您沒有警覺到，應該說還是對互聯網認識不夠。

王健林：因為我們萬達廣場，的的確確像別的，受的沖擊是比較小的，可能我們感受略差一點。

吳小莉：沒有切膚的感覺。

王健林：對，我覺得這個應該是今后，互聯網應該是一種，對時代的生活方式一種改變，這個工具我們應該是運用他，而不是拒絕他。

吳小莉：第二個關鍵問題，就是無論您是不是要2020年，要退下到第二線，您總有接班的問題。您也曾經提過，思聰是沒有接班的意愿的，您會怎么樣去解決接班這個問題？

王健林：接班人是這樣，我們現在有一批40多歲的總裁，在這個崗位上，這幾個人都是未來的接班人的苗頭，但是我說一句話，不刻意培養。所以我是很反對一個提法，叫培養接班人，我說接班人不是培養出來的，就像當年的毛澤東是培養出來的嗎，我現在也不確定誰是接班人。反正40多歲的人，我覺得有一個規定，就是跟我和現在總裁的年齡差距，至少要15歲，就是讓他接班，至少讓他有十年到十五年的時間，否則你沒有意義。

在這個年齡層當中，將來比方說三年左右，五年左右再做這個決定，就誰更服，因為你要知道還有一個問題，這些年輕人之前也是有競爭關系的，你也要考慮到，將來誰用上來更服眾，而不是像，比如說當年老柳對楊元慶和，郭為，就很為難。沒辦法，就一人搞一個公司，你們去搞吧，我不想將來萬達因為，兩個人三個人都差不多，最后搞不下來。難道我們把他一分為三，叫他去搞？不可能。將來就是在這些人當中，最后看誰的威望更高，其實不是能力，真的。

交班的時候，一萬多億的資產，千億美金的收入，其實是組織體系在賺錢，不是哪個個人能力問題，也不一定是選最聰明，就是選最能服眾的就行。

吳小莉：您覺得要接下這個膽子的人，具有什么樣的一些特質？

王健林：最重要的有心理承受能力。因為這么大的企業，肯定是難事也不少，需要做決定也很復雜，這個人一定是有，強大的自我調節能力，強大的內心。

吳小莉：遠見不需要嗎？

王健林：遠見嘛，現在再找這么全面的人也不多了，能執行好就行了。反正我退歸退，我還可以思想上跟他，做做精神領袖，做做向導還是可以的，他們執行好就行。

另外再說，我反正覺得，我們建了這么多物理的東西，這些東西不管咋說。我現在禁止公司投資，高杠桿的金融衍生品，已經寫了公司章程，禁止投資高杠桿的金融衍生品，就什么意思，這個東西賺錢快，但是風險太高，起碼不管我退下來，或者就是我死了，還能再穩個幾十年，房子倒不了就行了。那你要做百年企業，百年企業，現在這個建筑物，一百年是沒問題的。

另外您剛剛提到老柳，柳傳志柳董事長，他自己也提到，一定要趁他還看得懂，看得動，玩得動的時候，還有絕對權威的時候，去把接班人給部署好，事成了就是你，不事成了不可以再換人，可以折騰。套他那句話說，如果等到他真的自己也年事已高，無法去折騰的時候，就無力乏天了，我們不會那么晚，我們會在，就我退下來之前就會調整到位，其實現在已經有幾個人選，只不過是他們互相在競爭就是了。