劉強東：投資人看我燒錢很開心 你以為他們是蠢貨？

2014年似乎是京東在外界輿論中的“翻身年”，之前被同行、媒體屢屢質疑、唱空的京東，拿到聚光燈下一看，才發現并沒有想象中的燒錢燒不起、重模式“傻大黑粗”、自營模式太笨等等以至于“要倒掉”的跡象。相反，京東在激烈的電商肉搏中活了下來，而且似乎有越活越好的勢頭。

京東上市前兩年毛利實現了大幅增長，2012年毛利為34.83億元，2013年前三季度為48.03億元，京東毛利率也一直在改善，2012年毛利率為8.4%，2013年前三季度為9.8%。2013年前三季度平臺交易額突破千億的同時，甚至實現了微利。

京東集團更于2014年5月22日21點30分成功在納斯達克掛牌上市，在歷經長達兩個小時的等待后，京東宣布開盤價為21.75美元，較19美元的發行價上漲14.5%，市值達到約300億美元。

業務盈利能力逐步增強，打通上市融資渠道的京東似乎到了“有錢任性”，為自己“平反”的階段。不過作為這家“行業破壞者”電商巨頭的領袖人物，劉強東在上市之后，發表講話時仍表示“京東上市前被質疑傻蠢笨，但我很高興。”

劉強東這種高興似乎與財富的增長并無多少關系，身價高達70億美元的劉強東對《總裁在線》表示：“我沒什么變化，沒上市之前，我應該也是億萬富翁。”身家暴漲后的他,在2014年618京東店慶大促期間也親自披掛上陣,當了一回快遞員。

不過，2015年年會上，他躊躇滿志的一番講話似乎能給我們“高興”的答案：“京東要實現萬億銷售收入，未來員工人數超60萬，做全球貿易規則制定者，成為一家‘國民企業’。”

對于熱愛求知獵奇的水瓶座劉強東而言，或許一個新的目標，一段新的征程，比任何事情都要高興吧。

前提條件是，在此之前，他已將過去的路想清楚了。

一、三大質疑

自1998年成立的京東，在長達17年的時間里走過了一段坎坷的道路。從光磁產品起家到多媒體網成立直到2007年成功改版后成為京東商城，由電子商務領域創業實驗田逐步開疆辟土，成為囊括全國的自營電子商務平臺。這個過程中，京東先后完成七輪融資，明星基金、知名投資人乃至沙特皇族均成為入幕之賓。然而，這些資本的追逐似乎并不能打消眾人眼中的疑慮。作為行業破壞者的京東一路走來，頗為寂寞。而這些寂寞背后的質疑主要來自于三個方面：

1、資金鏈斷裂之謎

最知名的唱空者也是京東的主要競爭對手當當網CEO李國慶，在2012年就有兩次著名的唱空喊話。第一次是在2012年3月份，說京東的錢只能燒到七八月份，第二次則是在第一次預測失敗后的2012年11月份說，京東再融資也只能燒到明年的三月份。

翻開的京東招股書，可以看到京東始終不缺錢，其現金及現金等價物在2011年即達62.89億元人民幣，即或是被喊“資金鏈斷裂”最兇的2012年，京東的現金也高達71.77億元人民幣，截止2013年9月底，京東的現金升至88.12億元人民幣。

2013年京東全年交易額突破1000億元，前三個季度，已實現了微盈利。京東2014年總營業額2602億元全年凈虧損為50億元,雖然出現虧損卻有跡可循，主要是劉強東個人的期權獎勵與跟騰訊戰略結盟帶來的費用攤銷。

劉強東提到燒錢概念時說了兩句話。第一句“我覺得燒錢有兩個結果，有的錢燒掉呢是化作了一灘灰燼，什么都沒有，還有一種燒錢的話錢燒到了之后留下了非常高的競爭門檻。”而針對所謂綁架投資人跟投的邏輯，他說了第二句話：“我覺得很多提到這種觀點的人都是建立了一個基數，就是把投資人視為非常愚蠢的人，好象投資人就是比發表這種評論的人蠢的十倍一百倍，但是不現實的，你知道全世界投京東的投資人，基本上全世界投京東的投資人，基本上都是全世界最頂級的投資人，他們很多人都直接做過實業，他們并不是對企業一無所知。”

可概括為兩個意思：正確的燒錢可以燒死對手；投資者不怕燒錢，怕沒有意義地燒錢。

京東的這一邏輯之后也在團購市場上得到驗證，在團購倒閉大潮中，美團的月銷售額卻創了七億新高。蕭條市場下，各電商網站的用戶紛紛向領頭羊集中，京東扮演了一個收割者的角色。越是弱勢的市場，領頭羊的優勢就越強，這也深刻闡述了“危機”一詞的含義。在市場高度繁榮的時候，百花齊放的時候，京東沒有一統江湖，在市場蕭條的時候，卻可以一舉奠定領軍地位，

2、自建物流的重模式

京東的招股書顯示，截止2013年12月31日，京東在34個城市擁有82個倉儲庫房和超過130萬平方米的倉儲面積，在460個城市擁有1453個配送站和209個自提點，京東在31個城市提供“211限時達”服務，在206個城市提供次日達配送服務。京東的配送人員超過1.8萬人，倉儲人員超過8000人。

這個京東引以為傲的“重武器”幫助京東奠定了高質量消費者體驗的基礎，準確擊中了電商服務中的最大痛點。每年春節，淘寶賣家面臨快遞饑荒時，京東一騎絕塵，搞起了火紅的大促銷。

然而，要維持一定規模的物流運作，需要持續不斷的大量投入，管理的細節也非常瑣碎。在阿里致力于擴大自己的物流聯盟和完善自己的物流規劃的時候，京東已經在勤勤懇懇、實打實的花大投入來完善“自建物流”模式。有業內人士認為：“這就好比是金庸小說中的兩個武林人物，一個是《天龍八部》中少林寺的掃地僧，勤勤懇懇、不急不躁，參透無上佛法，進而獲得功力上的精進。一個是《倚天屠龍記》中的金毛獅王謝遜，以自毀五臟六腑為代價，迅速獲得無上神功，功力大開大合，驚世駭俗。雖然自我修煉的過程截然不同，效果也有天然之別，但有相同的一點就是這兩個人物都值得尊敬與認可。”

劉強東對于有關“自建物流”的非議，通常都表現得較為沉默。“我覺得不管什么模式，最后干什么了，最后不要忘了一點，我們所有的模式最后都是為消費者服務的，為我們的客戶服務的，不管采用什么模式，誰能夠讓我們用戶更加滿意，哪種模式更好，更先進，所以從這個角度來講，我覺得京東我們自建物流，給中國消費者帶來用戶體驗是前所未有的。”

在京東自營產品無法實現差異化的時候，選擇了兢兢業業做好服務上的每一環。“傻大黑粗”的京東物流企業或許只是另外一種意義上的大智若愚。

3、自營

從劉強東的角度來看，自營商品最大優勢就是能夠大規模、有組織的管理商品，能夠迅速降低整個行業的成本，，能夠迅速提升整個零售鏈條的一個供應鏈效率。

從三四年前開始，正在以自營電商身份嘗試平臺化的京東，對于經營策略上的深度、廣度結合早有步驟。“我們過去平臺已經開放了三四年了，現在得到了飛速的發展，去年增長速度遠遠大于整個集團的平均增長速度，今年我們整個來說，平臺的增速依然維持了很高的一個增長，這個其實就是說不管自營還是平臺，我們長期更希望用市場的方式去解決，我們內部并不強制性規定這個平臺只能做自營，那個平臺必須做平臺開放，而是跟平臺電商運營的技能屬性相關的。”

這種技能屬性的劃分以商品是否標準化為衡量標準，京東自營的產品都是標準產品，而服裝鞋帽等則交給第三方廠商。

而在自營與平臺的銷售方面，京東并沒有刻意去平衡兩者比例，“這個競爭其實沒關系的，因為不管我們是自營賣出去，還是平臺賣出去，對于京東我們獲取的利潤幾乎是一樣的。”劉強東闡釋了京東為消費者提供的產品甄選方式，“我們更多的是把所有的參數，真實的數據呈現給消費者，包括你的價格，你的發貨速度，你過去用戶的各種評價，讓消費者自己決定。”

二、一個財務指標

京東的毛利率很低，有一段時間低到令人頗不好意思。2012年，處在風口浪尖的京東被指部分商品毛利率低至4%，很多人看熱鬧地將此形容為“劉強東自打耳光”。彼時，劉強東梗著脖子回應一句話：“京東這種模式做的是平臺零售商，所有的平臺式電子商務公司必須追求毛利率越來越低，一定要低到你還能賺錢、還能存活、還能發展，你才能帶來價值。”

后來，不少業內人士深諳行業規律，甚至將“低毛利率”概念延伸為京東的“護城河”。“京東正是以主營品類6%的毛利率迅速做大，前幾年京東年虧近20億的時候就是京東的成長代價。那時候的京東最脆弱，但是劉強東堅持下來了。隨著其他品類以及第三方做起來，京東的綜合毛利率已經做到10%了。”

根據京東財報數據，事實也正是如此，自2012年開始，京東毛利率持續改善，一方面是由于京東規模持續擴大帶來的規模效應，另一方面也是由于這兩年持續發力開放平臺，第三方企業貢獻了不少收入。

劉強東自營模式帶來的低成本優勢也成為了這道“護城河”的主要基石。“現在大家看中的是毛利率很低，其實是建立在我們成本很低的基礎之上，很多人看到我們毛利率比同行業低很多，但是不要忘了我們成本也比我們同行低了50%以上，這個低成本給我們造成了巨大的競爭的優勢，因為我們成本比別人低，所以同樣的價格，甚至同樣的進貨價格，我們可以賣的價格比別人便宜，而我們獲取的利潤一點都不低。”

三、一場戰爭

在維護京東家電這樣的核心陣地時，與很多白手起家的創始人一樣，劉強東亦不乏狠辣一面。

2012年8月14日，京東創始人劉強東把微博變為自家發布會現場，高調宣布：京東大家電三年內零毛利。從14日起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。伴隨著國美蘇寧的應戰，電商價格戰戰火熊熊燃燒。

劉強東這樣解釋他掀起價格戰的原因：“造謠京東沒錢賣地給普羅斯我沒怒；店慶來砸場沒怒；槍文來黑京東沒怒；阻撓供貨商和京東合作沒怒；但是動用個別地方政府關系來整我們，我怒了！我要用陽毒來打擊你們的陰毒！”

有媒體形容：“這場大戰似乎是劉強東心血來潮的產物，甚至讓京東的員工也措手不及。”

而劉強東對于此次價格戰的總結則來源于京東的“底氣”：“如果你做的是很愚蠢的生意，一百塊錢的東西進過來，賣了90塊錢，這種商業模式是不可持續的。而京東的低價我們更多是站在良性基礎上，我們首先優化我們的成本，通過降低了我們成本，所以呢我們才有資格和我們競爭對手相比。”

四、對手

當《總裁在線》拋出一個問題“電商這個領域里，你會把誰當做你的對手？馬云？李國慶？”

劉強東給出了一個略為官方的答案：“任何時候我覺得一家公司真正的，我們強調真正的競爭對手，真正的敵人，永遠是來自于自己，自己的懶惰，或者戰略者的失誤，都可能會把自己的獲得的競爭優勢喪失掉。”

不過京東正在干的事情卻給出了不同的答案。

“我們也沒有說把自己定位純粹電商的公司，我們一直是圍繞著老百姓的衣食住行服務的，我們長期的愿景是希望讓人們的生活變得更加簡單快樂，所以我們所有產品都為了這一條，當然電商是我們公司的第一個最重要的業務，也是我們所有業務的一個基石。”京東正在圍繞金融、智能硬件、020等業務打造自己的生態鏈。很多業務都與另外一家以電商為主營業務的巨無霸公司——阿里巴巴有交叉重疊。

未來，雙方在金融與農村電商領域領域的爭奪尤為激烈。

三四線城市，淘寶知名度遠高于京東，網購基本上等同于淘寶。劉強東表示，農村業務的重要至少表現在三個方面；首先就是農資，還有商品進入到農村去，滿足農村逐步提高的消費需求；第二農村更需要金融的服務，農民每次播種的時候，種子化肥農藥，很多都是借貸的方式；第三條就是把農村高附加值農產品，把它放到網上進行銷售，銷售給城里人。

京東的金融布局也在全面展開，多點開花。消費金融、供應鏈金融、眾籌產品以及證券保險產品成為京東金融產品的幾種主要類型。未來必將與涵蓋業務包括支付寶、支付寶錢包、余額寶、招財寶、螞蟻小貸和網商銀行（籌）等多種類型金融業務的螞蟻金融集團產生沖突。

長遠來看，阿里、京東的正面交鋒將必不可少。