大都會人壽CEO譚強：重新考量服務網點布局

保險@互聯網

“保險公司賣的是一種承諾，這是一場新的IT革命，是Information和Trust的概念，得到客戶信任的信息才能傳播，得到傳播的信息才能換來價值。”譚強說。

本報記者劉艾琳天津報道

4月8日，中美聯泰大都會人壽CEO譚強出現在天津分公司開業典禮上。而距此48小時前，他剛完成一段為期不短的對美國的訪問，重要行程不在華爾街，而是硅谷。

2015年，美國大都會人壽總部對譚強“寄予厚望”，這同樣是對中國市場的寄望，中國將是大都會全球互聯網改造計劃的首站，其試驗的成敗決定著是否將中國的運營經驗在日本等其他國家推廣。

“第一站放到中國就是看到國內消費者行為的改變和阿里巴巴為代表的互聯網科技公司的崛起，(雖然)是在試驗的階段，但全球對互聯網戰略的共識是一致的。”8日，譚強在結束了典禮的所有例行安排后，接受了21世紀經濟報道記者的獨家專訪。

近年，美國大都會在硅谷篩選了數個創新商業理念和新技術公司進行股權或項目投資，甚至在新加坡創設“未來實驗室”，并力邀數位科技達人進行基于互聯網的創新研發。

譚強認為，這是在對一家有著150年歷史的、理論上會很傳統的人壽保險公司注射新鮮元素，“未來實驗室的參與者來自不同行業，并不與保險直接相關，但有很重要的啟示意義”。

今年，中國的壽險市場將是風云莫測的一年，前有大型壽險公司重資產數年布局醫療、養老等全產業鏈，后有新型民資機構依靠高現價躉交產品致力極速擴張，與此同時，持續發力的銀行系保險公司更是“虎視眈眈”。

作為合資壽險公司的大都會人壽如何應對上述挑戰？

譚強給了21世紀經濟報道記者一個答案：保住2/3續保、1/3新單的業務結構比；并在監管層逐漸細化的人身險互聯網業務可突破地域限制規則下，重新考量全國服務網點的布局，盡最大可能降低成本。大型壽險投資養老地產、自建醫院等的綜合戰略是一種選擇，但大都會基于自身條件而選擇深耕壽險產品開發和服務流程，并將其做到極致。“兩種戰略選擇，市場上都應該有。”

而面對遠超行業平均增速的新公司的直逼，譚強并不認為大都會的保費收入排名將因其顯著下滑，“有可能新業務不會像激進型公司做得那么快，但我們的續保比他們強。激進的業務結構，在償二代標準下將被要求更多的股東資本注入，這也是他們需要面對的問題。而大都會人壽在償二代標準測試中，屬于將被減少資本要求的那1/3部分的公司行列。”

以外資行、顧問行銷和電銷為主打渠道的大都會人壽，在中國成立超過10年。其業務結構相對穩定，2009年在中國會計準則下實現盈利，2014年首次在美國會計準則下實現盈利。但在中國壽險市場大變革的背景下，譚強希望他帶領下的大都會能繼續“耐得住寂寞”。

“互聯網的思維理念，讓我們把整個管理架構、治理流程和產品種類重新梳理再造。目標是盡最大可能增加產品及服務流程的透明度，讓大都會的客戶從任何時間、任何地點，以任何方式都可以通過一個入口找到合適的產品和服務。”譚強說。

2014年，大都會人壽原保險保費收入67.5億元，70家人身險公司中排名第23，外資中排名第3，次于工銀安盛和友邦。規模保費收入75.3億元，中國會計準則下累計盈利3.84億元。

但如果看2015年前兩月數據，大都會原保險保費收入9億元，排名下滑4名，合資公司中的中意人壽和信誠人壽排名均超越大都會人壽。

大都會目前經營區域主要覆蓋東部沿海地區，并兼顧中西部地區發展，截至目前，其已經進入11個省／直轄市，共計25個城市。

“321”全球互聯網戰略

大都會的“321”互聯網集群戰略，是指將三大主力渠道——顧問行銷、銀行保險和電話行銷，在保持原有優勢，升級到跟電商平臺融合；兩個創新項目是碎片化互聯網產品和全球員工福利計劃，預計覆蓋中低價位產品和中小型企業市場；而所有的產品銷售、服務和管理流程，都在一個移動互聯網平臺上實現。

大都會人壽從2004年進入中國以來，較傾向于發展純保障型業務，不完全追求規模，客戶定位則更偏重于經濟富裕人群。進入到發展的第二階段后，互聯網工具和電銷業務相對成熟時，大都會人壽將會向更多大眾提供專業、細分的保險產品，保障范圍碎片化后，價格也會趨于適中。

321戰略是跟員工和美國、亞太總部反復探討的結果。目的是讓客戶在信息透明的環境下獲得最便捷和最習慣的交互方式，如獲得或者更新他的信息需求和產品服務等。但目前這些功能還無法實現，所有跟客戶打交道的方式還是通過原有渠道，但如果打通互聯網平臺構架之后，“客戶可以在任何時間、任何地方以任何方式連接到公司。”譚強說。

天津分公司開業后，譚強認為，未來公司網點選址，應是選擇線上服務覆蓋不到的區域再建立物理網點。“我不希望銷售人員和實體店面被區域所束縛，如果網絡服務進行不下去的話，那么就周圍中心城市去履行服務，這樣的量會占到10%-20%，其他通過互聯網自動完成。未來服務中心在全國要設哪些點，要參考互聯網業務的發展做重新思考。”

“保險公司賣的是一種承諾，這是一場新的IT革命，是information和trust的概念，得到客戶信任的信息才能傳播，得到傳播的信息才能換來價值。”譚強說。

“大都會不做產業鏈”

“市場上應該同時具備綜合化和細分化經營戰略選擇，滿足不同的市場需求。大都會選擇后者，主張輕資產化發展。”譚強說。

他總結2014年大都會業績稱，在美國的會計準則下首次實現盈利，所以去年在有利潤的和價值較高的渠道、產品上加大了投入，并在流程節點上作簡化，降低成本，為后續的發展打基礎。

其次，2013年譚強赴任大都會時，面臨較大的償付能力告急，后來通過重新調配資產配置，并發行8億元次級債，償付能力現在是270%。此外，大都會以前通常是只依靠一兩個分公司做業績，其余都不能達到內部考核標準，“去年我們管理層調整之后，11家分公司內部9家達標，兩家是接近達標。所謂達標是內部高于市場的標準，包括經營水平、利潤、保費、持續率、退保率等。”

談及與銀行的合作，譚強稱，以過去十年的經驗看，大都會跟外資銀行合作比較多，但并不排斥跟中資銀行的合作。與外資行合作主要原因是體系比較接近，發展的客戶群亦能精準定位。“我們會先看與外資銀行的合作有哪些發展空間，之后希望看更多的合作機會，也包括中資行、證券公司、中小微金融企業等。”(本報記者趙萍對本文亦有貢獻)(編輯趙萍)