王健林：布局海外院線是因為情懷在里面

萬達集團股份有限公司董事長王健林

鳳凰財經訊 “2015中國綠公司年會”于4月20日在沈陽舉行。萬達集團股份有限公司董事長王健林在論壇上表示，萬達是一個不停折騰的公司。海外投資在賺錢的前提下，也有情懷的因素在里面。萬達布局海外院線就是希望打破全球六家公司壟斷發行的局面，為國家做貢獻。

以下為論壇實錄：

曹國偉：

各位來賓，大家下午好。

今天非常高興我能夠主持今天下午的這樣一個論壇，今天論壇的主題是由萬達集團董事長王健林先生談談萬達第四次轉型，他是我特別敬佩的企業家，大家知道萬達是中國民營企業的翹首，不管從規模上還是各個方面都是非常值得驕傲的民營企業。

它之所以有今天我相信跟我們健林兄的戰略眼光和魄力分不開，大家知道萬達有今天經歷了好幾次轉型，從1993年，從本地的企業轉向全國的企業，到2000年從一個住宅房地產企業轉向商業房地產，再到2006年從事房地產企業的公司由房地產、文化、旅游綜合服務性的企業。

到今天為止，萬達規模很大，下面有兩個上市公司，地產公司在香港上市，還有萬達影業在深圳上市。萬達的營業額超過2400億，是總資產超過5400億的規模，是一個巨大的公司及這樣一個巨無霸公司他們在想，在做的是又一次的轉型，可以說是萬達第四次轉型，這次的轉型跨度比以前大很多，大家知道王健林先生定在2020年，是有4個億，總資產達到1萬億，兩千億美元的資產，兩千億美元的市值，100億美元的利潤，所以這個目標是非常遠大的，我相信實現這個目標是一個非常具有挑戰的一個路徑。

我們做企業都知道，做一個新的企業并不是特別難，但是一個成功的企業要轉型是難上加難，這里面有很多復雜的因素和困難，很多自身問題會阻礙我們的發展，我們特別聽到王健林先生他是怎么規劃他的第四次轉型，為什么轉型及怎么轉，希望大家什么目標，另外想聽聽在轉型當中會碰到很多很多的困難和挑戰，他是怎么思考這個問題的。

今天的時間首先交給王健林先生，談談萬達的第四次轉型，由我們來提問，謝謝。

王健林：

謝謝國偉兄的主持，跟他也是老朋友。

今天我就是根據年會給我一個安排，讓我講講企業轉型，可能轉型現在是熱門詞，其實從我們國家來看13屆六中全會就提出，已經有十幾年時間，調整產業結構轉型，現在還在轉型，這是一個永恒的話題，任何一個企業商業模式都不可能一成不變，你看一下，如果一成不變就從榜單消失，你看30年前的榜單到現在還不到20%，也許再過20年，50年前的500強也許就剩下十家，這個變化非常大，必須要適應，不斷要求變，還得應變，根據這個題目我就講講萬達的第四次轉型。

萬達一共有四次轉型，剛才已經介紹了，我們第一次轉型就是1993年，由地方企業轉向全國型企業，1993年盡管那次不是自覺和主動，在被動情況下我們從大連走出去，到了廣州，那個時候的廣州跟現在不一樣，廣州是高地，只能到廣州去發展，也是很不簡單，也是需要勇氣。

第二次是2000年我們第二次轉型，由住宅轉向商業地產，我們當時覺得住宅地產不穩定，有項目就上去了，項目沒拿到就沒有了，再一個城市化的進程基本上在所有國家都是半個世紀之內結束，結束之后這個行業就萎縮，從這個角度來看應該有一個持續穩定的，我們就轉向商業地產。

第三次2006年從單一房地產轉向綜合型企業，有不動產、旅游、文化等其他產業，如果沒有那次的轉型可能就不會有現在，思維變化，企業管理層的結構也發生了變化，以前是全部房地產，從建筑學院或者建工學院出來的人才，現在慢慢我們總裁班子里搞旅游、文化、等等方面，人才結構發生變化。

第四次就是2004年初實施第四次轉型，這次轉型無論從空間力度上都發生了深刻的變化，跟前三次完全不同，首先從空間上看萬達就從國內企業轉向一流跨國企業。第二我們從內容上看，我們從房地產為主的企業轉向服務業為主的企業，形成商業、文化、金融、電商四個支柱產業，這次跟前三次比有什么不同，這次是本質的不同，區別在兩點，第一企業的性質發生根本變化，前三次無論怎么變還是房地產為主，這一次我們變得是企業服務業為主，就是發生了本質的變化。

第二，這一次變化跨度更大，不滿足在中國發展走向世界，我們跟自己的要求2020年收入20%到30%，至少保證20%來自海外收入。萬達四次轉型。

第四次轉型的邏輯，就是為什么要轉型，分四個方面：

第一的獲得更大的競爭優勢，有一篇文章說萬達現在正在挖護城河，就是像過去的堡壘一樣，讓別人進不來，古時候不讓吊橋就進不來，這次就是挖更寬更深的護城河，就是要獲得更大競爭優勢，在不動產領域里面，現在雖然沒有全國性的競爭對手，區域的競爭對手是有的，全國跟我們這個行業里，有一句話叫做只有第一，沒有第二，今年開了26個萬達廣場，面積超過500萬，第二年開業兩個都很少，一年開兩三個都很少，我們持有物業2500萬，我覺得第二年不會超過200萬，按照我們這個速度走，如果加上這次輕資產，我相信2020年我們持有的管理面積的綜合應該是世界這個行業的后七八年的綜合，我們基本上排斥了這個行業的競爭對手，上午我講到，我們為什么要下到三線城市，很多人不理解，說穿了，就是下去把別人不敢進的對手先進去，基本上全覆蓋，劃半徑都萬了，因為再去就沒有了，等其他企業有了足夠的商業資本進去的時候市場空間已經沒有了，所以我們的目標就是說，我通過這次轉型獲得更大的發展空間，在我們比較優勢的幾個行業里面，不動產比如說，文化產業、旅游產業、體育產業等等，在我們有優勢的方面，我們目標就不僅僅是具有一定競爭優勢，就是特地排斥競爭對手的可能。動資產不很好嗎，我銷售，投入廣場，所有的租金全歸我，將來的物業升值全歸我不好嗎，但是速度不快，但是對于一個公司講已經很大了，對于一個國家卻很少，你開一兩百個購物公司對一個國家來說遠遠不夠，我們要獲得更大的競爭優勢。

第二，不受經濟周期的影響，經濟有周期和規律，所以過去我們政府一動就說宏觀調控，他們覺得調控可以調控一切，只要事物都有自己必然的規律，經濟上升或者下滑，或者波動，這是一個必然規律，任何國家有商業以來，真正的商業歷史以來都是中期不斷變化。所以這是誰也擋不住，經濟下滑從2013年開始，我們降本降息，經濟氣色依然沒有這么大，這說明處在一個下滑通道當中，下滑還沒有止住，這就是經濟周期，周期會帶來什么，對周期性行業可能帶來致命的打擊，這個行業就是房地產、大宗材料，這些都是典型的周期性行業，比如說房地產好賣的時候上去了，一說不好賣了來了周期，無論怎么樣都很難賣，特別難受的就是房地產行業這么多年，93年、94年，還有2007年、2008年那個時候，非常困難，無論怎么降價都不買，買漲不買落，我們之所以轉型就是我們自己有想法，用我們自己的轉型方式熨平這個行業的周期，比如說我們投資輕資產，投資的錢是基金，或者通過理財產品，很多行為方式發生變化。我們做這些目的就是要用，比如說做生意有一句話，我們用這樣做就熨平了經濟周期，房價漲還是落跟我們沒有關系，我們不用考慮房價。

還有一個就是，像我們的文化體育，我們為什么轉型轉向文化體育，在中國這兩個剛剛興起，美國的文化產業GDP占24%，美國的第一大宗出口產品是文化產品，不是大家想象的武器，不是的，第一大出口是文化產品，電影、音樂所有這些版權，圖書等等。我們中國才占GDP3%。

第二個產業，體育產業，在中國體育，現在還提不到體育產業，體育完全是世界，美國的體育產業2014年接近5000億美元，中國的體育產業我們用一個什么詞，叫做體育及相關產業3000億人民幣，什么叫相關產業，比如說服裝、耐克鞋都算體育產業了，但是可能在這個行業統計的時候又劃為服裝產業了，盡管不相關的合在一起才500億美元，美國是中國的5倍，人均產業的銷售只有美國的五十分之一，這些產業還談到周期，文化產業的低潮期恰恰是產業發展的高峰期，沒地方去，去電影院玩吧，消磨自己的時間，當然要在社會健全的情況下，沒有錢也不行。

還有一個是，我們為什么要大量做輕資產，走三四線城市，三四線城市的消費忠誠度更高，我們現在干的比較多的是上海，現在已經開業七個萬達廣場，我們打算在上海開到20個，我們最多影響上海人口五分之一，因為城市龐大以后以區域劃分消費，因為有一些地域沒有地，這個城市對萬達廣場的認知也好，都很好，但是中小城市不一樣，我舉兩個例子，一個廊坊，40萬人不到，每天4至5萬人，相當于這個城市每天有六七分之一，每一個人每周去一次，當年萬州投入這個廣場，那個書記找到我，找了好幾次，然后時任的市委書記給我打電話，這個人情之下，我們團體考察，我的投資全部部門考察都負面，你說投不投，中國做生意不是完全從市場出發，有時候考慮人情，后來沒有辦法我們就投吧，投資還跟大家開玩笑，實在不行我們就當是一次扶貧，萬州就是山區，不到40萬人，但是最后破一次記錄，開業去了110萬人次，40萬人當中有三歲走不動道的，還有70多歲，可能當地沒有這么好的消費，沒有這么一個綜合體出現，還沒有很好的酒店，都是很好的消費。所以小城市特別是三四線城市一個萬達廣場全覆蓋，消費度更高，活躍度更高。

第三，四大產業內在關聯，萬達目前從事四大產業，不動產、文化旅游、金融、電商公司，大家想想，我轉型不論往文化旅游還是直接走，還是不動產走輕資產方式，都是給這四個產業互相增添支撐，我的文化旅游電影院，吃飯唱歌這些東西，就支撐我們不動產發展，我們現在的萬達廣場要求非體驗式消費，要靠大量文化娛樂業態的支持，有很多是我自己干的，比如說我們在過去五年多時間里想尋找一個搞兒童業態的公司，都沒有找到，有的只做兒童娛樂，你放心弄在一塊不干，國外有很多成型的，但是不來中國，來只說一年一個，或者兩年一個慢慢走，我沒有辦法，我們后來下決心自己研發了一款產品叫寶貝王兒童娛樂，把兒童娛樂培訓、零售美食等等，我們去年做了九個店，之后寶貝王成為萬達廣場的標配，從各個年齡層全覆蓋。所以不動產快速擴張，大家想想電影院發展很快，兒童娛樂是不是開的更多，我們現在按照過去重資產不轉型的情況下，我們一年開20個廣場，25個最多，我們終極目標就是一年開100個，明年就是50個，開了大之后消費的會員就多，當我們覆蓋全部的一二線城市的時候，我們的消費人次可能會突破百億，覆蓋中國大概就六七億，主要中間層面這個消費人口全部被我們壟斷，那就為我們無論發放消費貸款，為我們互聯網金融，上午說的如果我掌握了一二百臺pos機的時候，我們就把最活躍的中小型企業都掌握在手上了，我掌握他的現金流，這種貸款發放一點問題沒有。所以轉型的主要目標就是使我們這些產業更好的互相運作和支撐，產生附加值，做的更快，我輕資產，市場對我的估值就發生變化，我已經在深圳演講說我2020年目標，就是商業地產公司目標三分之二來自于租賃收入，那時候我們就不是一個房地產化了，不光它發生了變化，它還會使我們其他產業發生變化，能夠相互支撐。

第四次轉型的原因，第一個是行業的趨勢出現了變化，就是房地產的行業我次演講講過，這個行業已經出現了拐點，這個拐點不是V型的是L型的，供求平衡這塊相當長，十年八年之內房地產很難，永遠再回不到買到就是賺到的局面了，就是躺著都掙錢的局面過去了，行業發生了變化，我們對長期趨勢做出判斷，我們覺得不能再走銷售賺現金流的路子，果斷從2004年進行調整。

第二個符合國家的戰略要求，整個中國都在轉型，都在調結構，而且寧可付出代價國家都在轉型，為我們國家講轉能內需型為為的經濟發展模式，我們生產的產品，我們現在60%多賣給外國及我們自己消費率就是40%，我們造一百塊錢產品必須60塊錢賣給外國人才能支撐我們的發展，美國現在消費率可能85%到90%，發達國家基本上70%—80%，以后我們的生產都是我們自己消費，這個經濟就沒有那么危險。再一個話語權也大了，反傾銷，如果我們市場足夠大，所有市場都在中國，我們這個轉型也是符合國家戰略要求。而且還有一點，我們這個萬達轉型加快投資，不是投向過剩產能，如果投水泥鋼鐵，甚至包括汽車，我們現在投的是服務業，又就業又擴大內需，而且是國家需要的，你投什么電子商務也是高科技，投旅游也是國家鼓勵的。

第三是萬達企業文化決定的，萬達這個公司就是一個不停折騰的公司，這個折騰就是我們這種年會的主題創建者，就是我們一直在改變自己，一直在求變，因為只有在不斷求變，不斷尋找更新的模式，更長遠的現金流，這個公司才能安全，才能符合20多年前對公司提的八個字，“國際萬達，百年企業”，我們努力在實踐當中不斷尋找，現在我們認為把萬達跟四個產業做平衡了互相依托和支持，形成良好的生態圈，生態系統，這個公司我估計不管我在不在，走一段時間沒有問題。我一生最大的貢獻就是創立一個偉大組織，我不在了這個組織仍然在，因為這個目標我們才能不斷創新求變，我們萬達的基因就是主動的創新求變。而且我們的萬達轉型還有一個特征，不是腦筋急轉彎，是經過長期思考和冷靜分析建立模型以后才開始轉型的，比如說舉一個例子，2005年全國電影票房只有不到十億，我們決定進入這個行業，雖然全國利潤不到一億，根本不能支撐這個電影院投資，但是我們分析隨著購物中心的發展及商業中心的發展，這個行業有很大的增加，也許將來能發展到一千億，八百億，我們要思考，我們覺得它有增長空間。

再一個比如說，我們跨國際投資，金融危機還沒走出來，2010年、2011年就談對外國院線的并購，包括跨國地產的投資，你說是完全一時興起嗎，我們分析，到了谷底有可能抄底，MC的我們一直談下來買下來，我們當年就盈利，第二年就上市，現在我投資接近百分之百的盈利。我們這一仗讓華爾街投資家跌掉眼睛，本來是他們看笑話，結果還弄的挺好，美國投資家都是什么時候賣錢就走，他不關心這個企業長遠。還有比如說，我現在跨國投資地產，我主要投資酒店，但是不愿意拿錢買地投資酒店，那個投資回報率低，我們去了倫敦，如果不是長時間跟蹤市場分析，機會怎么可以給你，我們老有人討論，某某銀行要拍賣一個項目，現在如果跟他談就不上會拍賣，但是要求一周簽協議，我們馬上簽協議，9千多萬鎊，現在這個項目已經開售了賣的非常好，這個項目不但可以白賺回一個酒店，還能賺幾千萬英鎊，這個房價賣1.7至1.8萬鎊一平方米，就是十幾萬一平米，酒店比住宅貴，如果20萬幾萬平米值多少錢，還有現金流，包括在芝加哥、洛杉磯拿到很多項目，難道都是蒙的嗎，就是有轉型的追求，你有這方面的準備，機會來了就可以抓住。

第四次轉型追求的目標，轉型追求什么，萬達和你是一個有情懷的企業，我覺得這句話，你再修改一下，是有理想的企業，我們一直有理想，如果沒有理想就沒有到現在還如此的奮斗。什么理想呢，就是具體目標吧。

第一我們的目標是追求長期穩定現金流，就是我們希望經過這一次力度更大、跨度更大的轉型到我們中期目標，就是2020年中期目標的時候，我們的服務業的收入占整個集團凈利潤要超過60%，而且其中海外的投入要超過20%，力爭到30%，這就是我們追求的目標，如果文化旅游金融服務業，現金流都非常穩定了，公司50%都來自于這個，這個企業就穩定了，一個鐵的四角就穩定。

第二，萬達的產業結構實現升級，我們公司升級為現代服務業的公司，我的想法四到五年之內萬達去房地產化，之后說萬達是一個服務業公司，像諾基亞公司，是伐木頭的公司，后來一說諾基亞公司是搞手機的，結果還沒做好。

第三，占據產業鏈的上游，你看萬達做事我們有一個清晰的目標，我們一般不會做低附加值，我們會占據產業鏈上游和高端，比如說我做文化產業，比如說電影產業一定要把渠道做出來，然后再去投資電影，制作、發行，就是把這個渠道占住，戰略產業鏈高端和上游你話語權就有了，你不會受別人制約，你獲得更高的定價和利潤。你買體育公司，買體育產業干什么，你分析一下，我們買的體育公司都是這個體育產業的上游，都是這個體育產業的高端，擁有版權，或者擁有運動，我前幾年收購的第二大體育公司，全世界冬雪七個奧運會，七個版權和營銷權都歸它，要想看電視，看手機都得買營銷權。世界杯轉播權，中國買世界杯沒有競爭，不允許競爭，如果競爭一個世界杯我們會賣的很貴，但是現在正在改變，將來在2018年世界杯賣給你轉播權，我賣便宜一點，不是世界杯收益都放在兜里，就是為國際奧委會打工，可能賣50億美元，但是他掌握這個，今年大概也許會看到，我還會收購兩到三個體育公司，都是掌握這種產權的，這個東西你想玩必須跟他們弄，別人弄不了，全是要注冊。你戰略了這種，結構升級，如果中國體育產業剛剛興起，我們中共中央國務院決定2020年體育產業做到五萬億，從500億到一萬億，十年翻20倍，一小塊蛋糕足夠你吃的。

第四，成為世界一流跨國企業，剛才國偉兄說了，我們2020年我們要實施2211工程，就是2020年的時候萬達資產達到兩萬億美元，市值超過兩千萬美元，利潤超過100億美元，為中國民營企業在國際爭光添彩，由于時間關系我就演講到這里，歡迎大家下面提問互動。

曹國偉：

我們謝謝健林兄的精彩演講，2018年要把網絡版權賣給我。其實你這個話說的有點，雖然很感謝，但是這一塊發展比你想象的還要快，以前我們其實新浪在體育版權購買很多，從2000年做奧運會，再世界杯、奧運會我們在爭奪很多體育版權，有一個現象令人糾結，就是體育網絡版權每年都漲，比萬達發展速度還要快，萬達每年平均30%的增長，網絡版權遠遠超過這個速度，以前網絡版權只是在里面，現在分離出來，可能在2020年有可能超過電視版權的可能性。

王健林：

那很好。

曹國偉：

大家給我做個證，這個便宜還是很大的。其實我在下面聽，我其實我也是受啟發，把這個產業做成這么大規模，除了眼光和魄力，還需要很大的智慧，這里面最讓我心想深刻的是，他不但是市場把握準，對國家發展戰略最大的方向及作為一個市場的方向把握也是非常準確的，所以他看房地產這樣一個拐點的話，我們看文化產業，我們看很多很多的今天講的四大板塊，里面有商業，有文化，文化做的很大，未來還要發展，實際上是金融和電商。其實我們看金融，我的理解不知道對不對，你今天說的是互聯網金融，電商也是互聯網板塊的很核心的部分，大家看到這又是一個大的趨勢，從行業發展互聯網到電商，這里面最大的發展趨勢，而互聯網金融最近我們談的比較多的是，互聯網+這個概念，就是加上一個傳統行業，其實某種意義就是互聯網跟傳統結合，在這個基礎上發展創新，聲成新的產業，這里面互聯網金融又是你們最大的一塊。

這些方向把握的很準，我比較好奇的是，你談了很多，前面兩塊商業的也好，文化的也好，其實你們做的很大，后面兩塊是剛剛起步，而且這兩塊所需要的，雖然方向大家很認同，這是兩個非常重要的方向，但是我們相信這個挑戰也是很大，人才也好，基因也好，事實上企業轉型過程當中很少有傳統企業轉成互聯網企業成功的，幾乎在世界范圍內找不到，我相信這是一個很大的挑戰，你怎么看待這個問題及怎么樣克服這方面的基因問題，以及轉型方面其他的問題，能夠在這兩個領域里面真正能夠發展出一個，我們想一些產業，不難，要做大這個產業還是有很大挑戰，你怎么看這個問題？

王健林：

首先我聲明不是從實體產業轉向互聯網產業，我們前三個都是實體，不動產，金融也是實業的高端，電子商務并不是轉型為互聯網企業，只是說傳統企業加上互聯網思維成為更智慧的產業，經過互聯網改造后的實體企業，我目標是這樣，不是轉成完全互聯網公司，目前從實體轉向互聯網企業，但是從互聯網轉向實體企業的也沒有，谷歌也在做可穿戴設備，無人駕駛汽車，亞馬遜也是在開實體店，我們的想法是，我們的傳統產業實業當中加上互聯網思維，加上互聯網工具，使它變得更快捷，更有效率，剛才說的金融，金融就不準備開實體店，我們就做網上智能，我們就可以節省很多租金和人力成本，肯定一開始不跟別人做，就針對我們自己廣場的商戶，這個我們還在研發，可能今年之內就會發放一部分貸款，發放貸款為什么要研發云pos，這個pos是我們自己研發，我們輸入這個密碼以后給你貸款，比如說你在這里經營一年之上，去年1000萬，我就可以給你貸款400萬，這400萬切365天，比如說每天還款10萬，我們這種技術改完之后，我們這個貸款是很安全的，資金從哪里來很容易，你只要比別人高0.5個點，募資就來了，先針對我們的客戶做，我們商戶比如說50萬戶或者幾十萬戶貸款，我們會有三年以上的消費記錄的消費者才會向會員消費者擴展，如果你有50萬的消費用戶，一年一萬那就是50萬，我們的安全性肯定要做最好的。

曹國偉：

不需要很多傳統的體系，通過萬達廣場的運作商家你對你的會員，對他們了解，你有足夠的數據去判斷他的現金流，你看到你的云pos能不能布置到所有商家店里面，這個是強制性還是建議的？

王健林：

建pos是我們自己做，這個是強制性的。

曹國偉：

這個我覺得特別同意，因為我們講現在其實每一個人都講互聯網，我最近去博鰲參加論壇就是互聯網思維，這個詞被說爛了，每一個人都在談，到底什么是互聯網思維，每一個人理解都不一樣，很多人希望成為互聯網公司做互聯網產業，我特別同意他說的，實際上用互聯網手段技術平臺，產生效率的變化去改造我們很多很多原來的產業，其實互聯網帶來了很多以前不具有的可能性，信息更加對稱，讓更多通訊時時能夠形成我們雙向的反饋，我們的供求關系就可以直接對接，還有很多其他方面的變化，這個公司不是互聯網公司專業的，互聯網公司是提供這些工具的公司及這些平臺的公司，這些平臺和工具更多是讓所有人響應包括很多企業，互聯網帶來很多效益可能會改變很多傳統企業，包括商場。講到這個問題，到底是空軍厲害還是陸軍厲害，到底是海軍厲害，這個問題也很好奇，我知道你現在電商側重點是O2O，這是一個全新的行業還是你是可以按照你的想法利用萬達現有的很多資源，比如說萬達廣場里面有很多很多商家，除了賣東西以外提供很多服務比如說有電影院，有歌廳，有兒童樂園，你覺得這樣一個O2O在電商能不能成立？為什么？

王健林：

O2O不知道誰發明的，其實就是互聯網+，去國外談他們不知道什么是O2O，他們說互聯網+和物聯網他們明白，其實就是互聯網+，就是傳統產業加上互聯網，或者互聯網上傳統產業不是一個全新的，它不可能。

曹國偉：

還有一個問題比較好奇，就是你在海外戰略，你現在做的很多都是投資，而且很多都是在低谷的把好的資產能夠用非常快的準確獲取，長期如果是說看未來五年、六年的話，你想把這個公司變成一個跨國公司，除了投資還有其他方法比如說你有什么其他在國際范圍內做運營的規劃，或者其他產業建設的規劃，還是僅僅通過投資來實現海外戰略？

王健林：

海外投資第一點就是賺錢，才能支撐繼續走下去，這是思考的第一個方向。

第二個應該說有一種理想和情懷在里面，為什我們在全球布局電影院線，我們會發現一個一個并購，為什么要這么做，我們有一個最高的目標就是將來中國的電影在國際發行市場上占有一席之地，全世界電影被六家公司壟斷發行，發行就是穩賺的，按照票房就收百分之多少就走了，他們在長時間形成一種自然的壟斷，中國的影片為什么走不出去，沒有人幫你發，我們如果做好了我們有可能試著挑戰這個格局的改變，隨著中國市場，比如說是美國市場的兩倍，我們在國際終端占有20%，我相信這個發行的格局一定會打破，也可能萬達成為世界第七家，比如說可能我們在海外的發展就是有現實利益的考慮，也有將來為我們民族文化走出去，為國做貢獻的情懷。

曹國偉：

你覺得控制渠道能夠控制發行嗎？能夠倒逼那公司嗎？

王健林：

我們在中國發行，我給它的目標是三年左右要占中國一半市場份額，也許五年以后占的更高，在中國這個市場是可以跟他們進行利益交換的。

曹國偉：

這個我同意。

王健林：

我們在這里面有足夠的話語權，有可能形成某種消費。

曹國偉：

還是一個渠道發行，從內容本身制作來說，你覺得中國有機會嗎？

王健林：

這個很難，從內容制作想超過美國很難，相當相當長時間。

曹國偉：

文化這個東西不好容易。

王健林：

語言因素、文化背景很難。

曹國偉：

謝謝。

提問：

很高興有這個機會，王董事長包括萬達是我們東北的驕傲，也是我們中國偉大的企業，非常尊重您，談這么多，談互聯網+信息工作的，您觀點特被對，就是加速融合提高效率改變方法，獲得更大的價值，不是徹底改變，徹底改變不對，第二個現在還是安全多了，農業多了，談現代農業，我請問一下萬達作為一家負責任的企業，在食品安全和現代農業有沒有考慮投資。

王健林：

萬達暫時不會進入農業我們四個產業就是做到基本互相平衡，互相支撐，把四個產業做的無限大，是不是永遠不進不敢說，起碼看得見，2020年之前我們不會進入，謝謝。

提問：

王總，我是四川廣元，我們四川真的驕傲，有了王大哥這么好的一個人為我們中國爭光，我做的第一個體育產業就和王總的產業相關聯，我們做天空農產的一個企業，我們在跟萬達接觸，以后開發的萬達，現在的模式是打造可以建樓頂。

王健林：

今后有可能把樓頂都給你。

提問：

萬達2211這個模式，我覺得作為未來可能成為世界企業，萬達現在的盈利您說的人流，100億或者多少億，我想恰恰能夠擊敗萬達的就是人流我可能還是互聯網，互聯網將來如果說改變了您的一些設想，那么能夠控制或者限制人流到萬達去，您怎么考慮這個問題？

王健林：

這個恐怕是對互聯網的一種誤解，你看互聯網的提法在這幾年發生很大的變化，過去講互聯網經濟今年提出的叫互聯網+經濟，美國谷歌的首席執行官在兩個月前說了一句話，他認為未來五年純互聯網公司會消亡，他說的可能會恐怖一點，純互聯網公司未來十年可能不能生存，但是未來十年沒有互聯網思維的公司也很難生存，因為互聯網的存在和發展會使實體企業消亡完全不靠譜，我不知道有沒有看過日本電影，就是人們完全窩在家里面，用手機，最后大街沒有了，社會完全失衡了，大家突然意識到要完全融入社會，就是這個道理，互聯網的發展并沒有影響線下消費的消亡，只是不能適應這個消亡，萬達我們提出一個口號，就是體驗消費比較超過50%，萬達開放了第四個就是萬達mall，更多是游樂、玩樂，體驗經濟是互聯網不能替代的，就像有一次跟一個人吃飯，再有本事人也不能吃信息，你還得吃飯，你洗澡還得你親自去，這沒有辦法。你那個想法互聯網出現了實體就失敗了，這個想法有點過時了。

提問：

我為別的角度為大家考慮一下，馬云的阿里巴巴提供了創業的人，騰訊了提供了創業基地加入了創業，能幫助很多的個人創業參與進來，這里的話發現百度我們的王總基本控股90%多，今天在這邊分享，分享了萬達幾次變革都非常好，我能不能代大家問問，我們這些創業者跟萬達掛上關系。

王健林：

你可能忽略我剛才講的一個，在上午演講，萬達廣場50%都是小商家，大量都是小店兩三百平米，每一個廣場光餐廳就四五十家，好幾百個各種各樣的小商家，我股份比較大，萬達廣場提供了很多無限創新的發展可能，除此之外我們在2014年首次推出支持100個大學生計劃，我們這個計劃推十年，不可能每年支持一萬個，就是說你想加入萬達這個生態鏈，首先你要準備自己創業，你愿意來做廣場當中的某一個，比如說做飲食，做服裝，做理發，還是賣什么東西，首先自己有創業的意愿，就可以招商中心申請，我們當然還有一個考察，即使你進去按照我們的規定會有五個等級，你可能剛進去就是最后一個等級的商家，并不是所有的股權是我們廣場經營都是我的，我只是萬達商業地產產權歸我，你可以確實有機會創業，如果你有興趣，你甚至可以去創業基金申請，看看有沒有幸運被選中，因為每年不多，只能支持100人。

提問：

王總講第四次轉型，主要是開源的問題，我主要想一個節流的問題，穩定、長遠的現金流，還有百年老店，我想請教王總在過去幾年和未來，萬達的內部管理升級是怎么做的？

王健林：

其實由于時間關系我沒有展開講，我們推行商業地產，比如說這次轉型，第四次轉型核心是商業地產的轉型，這個轉型最最重要的就是成本控制，比如說過去靠銷售獲取現金流投資萬達廣場，它的成本高一點低一點沒有關系，比如說成本是一個億，多賣2000萬，但是現在拿別人錢干事主要靠成本和租金招商，所以我們花了一年以上的時間對它做了革命性的變革，我們是直接交鑰匙工程，因為完全實行整包，因替別人管理，這個管理費就要受到控制，我們對商業管理的鏈條重新進行再造，現在約定占管理費的比重不能超過15%，這個世界上原則是20%以上，這個轉型其實就是考慮成本和公司管理能力，你管理不好你這個商業模式就失敗了。

提問：

您好王總，我來自四川地區的，今年萬達會轉向旅行，第三個服務產業，所以想問一下王總，關于旅行發展戰略，我們在西南地區是做最好的旅行，有商務考察，王總提一下你的戰略，期待以后的合作。

王健林：

你這不是提問，你這是找生意呢。

提問：

我覺得隨著時間的推移新的東西會變成舊的，舊的會變成沒有用的，互聯網作為一個新興的咨詢媒體，實際上變得沒有用，這個互聯網是一種商業模式，這個商業模式被所有人發泄了，最終就變成一個災難，互聯網信息是信息災難，我認為有問題，我有一種研究和發明，比微信快了一倍，比互聯網快了100倍，把你這個信息推廣到很多………

提問：

萬達在跟百度和騰訊，我們標志著你有進入互聯網產業，您又去年收購了67%的快錢的股份，你怎么打算把萬達的實體商業和互聯網商業模式和整個支付產業，怎么樣形成一個類似與支付寶一類的電子帳戶體系，因為電子帳戶是互聯網金融的核心。

王健林：

我們不打算做成支付寶，我剛才跟國偉兄回答說，我們互聯網思維更多跟我們廣場的商戶提供低成本的金融服務，怎么靠低成本呢，不開實體店，不養更多的人，從市場募來資金稍加一點錢，給我們租戶貸款，我們這個貸款會徹底顛覆金融行業對于貸款的評價指標，什么資產抵押、利潤指標，我們只看在穩定金融一年以上的現金流我們一分鐘就可以放貸款，一分鐘就放款不用抵押，因為POS在手上，我們互聯網思維是為了更好的支持我們實體企業用低成本方式解決融資難融資貴，給中小企業提供便捷的支持，如果我們學支付寶會死的。

提問：

其實我了解到像之前一些重資產比如說長沙泉州招商有點困難，咱們這個輕資產推行之后以前招商難或者商鋪推出之后生意不好的問題怎么處理，最近有傳言說中國五家公司考慮收購AC米蘭，你有這樣的想法嗎？

王健林：

我們百分之百招商難怎么會招商難呢，萬達廣場不存在這個問題，首先回答你。第二個買AC米蘭，老貝太能忽悠了。一個股東不能控制兩家俱樂部，我買了馬競，有可能有一次機會成為一次大股東，但是不能成為兩個俱樂部的第一大股東，不能操縱俱樂部，在歐洲有規定，機會還是有的，但是是不是要買誰，要看我們整體的戰略是否符合，今后再看吧。

提問：

我從2009年創業就和萬達廣場合作，我是一開始做房建，剛才聽您講每年計劃新開業50個、60個，我們對于未來房地產擔憂，我們是做腳手架這個行業，跟租賃行業把這個資產投入進去，因為這個鋼材價位下跌，我們房地產不行了，或者萬達廣場速度跟不上，有一個飽和點，一個平衡點，我想問一下王總，您對未來的判斷，您剛才說二線城市三線城市，包括縣城預計能布局多少年？

王健林：

你是說你腳手架能活多少年呢，還是什么，我告訴你，中國房地產離崩盤早的很，現在進入供求平衡階段，甚至供略大于求，可能暴漲的空間沒有了，但是利潤空間還是有，這個空間至少15年至20年時間，所以你腳手架公司至少活15年沒有問題。

提問：

你怎么看養老服務業怎么看？

王健林：

養老行業，萬達不能沒有邊界，養老也是服務業，但是我們不能沒有邊界，是不是永遠不進入也不敢說，萬一之后進去就算失言了，暫時目前沒有考慮。

提問：

王總，我是遼寧的一個企業家，我非常關注生態環境，今天是一個綠色的會議，我想問一下生態環境的關注度有多大？

王健林：

生態環境不是關注多大，是非常關注，每一個人都非常關注，現在中國經濟發展過去我們說要避免西方工業國家先污染后治理模式，我們現在還是走這條路，我們現在專家說過，中國的一類大河大江沒有一條沒有受到污染，包括農田的重金屬，污染不僅危機到發展和生存，能不能長壽的問題非常關注，我做不了更多，就是要求萬達所有廣場都必須至少拿到國家綠建的認證，減少能耗和水耗，我自己本身也是身體力行，能節約就節約，我也是最早十幾年前五六個人發起一個運動，我十幾年前就不吃魚翅，我做一點小小的貢獻。

曹國偉：

謝謝，時間關系我們提問就到這里，今天非常高興有王健林先生跟我們分享萬達第四次轉型的點點滴滴，我們相信轉型的道路會非常曲折充滿挑戰，但是目標是宏大的，有萬達這樣一個非常有自信的企業，有王總這樣的智慧的企業家，希望萬達能夠第四次轉型成功，預祝2020年能夠達成2211目標。