由馬云提問王健林談開：互聯網轉型需要什么代價？

2015年沈陽綠公司年會上，王健林與馬云你來我往大戰好幾個回合。先是頭一個演講的王健林在大談萬達正在進行的第四次O2O轉型之后，馬云提了個略尖銳的問題：“你說要做O2O，但轉型如同拔牙，是要付出代價的。萬達準備付出多大代價?”

王健林解釋了第四代轉型如何引入投資，50億投資合作，200億投資還會引入其他投資者，盡力控制代價，如果O2O不行，至少也發展了互聯網金融。馬云不干了，接著問：“說了這么一通，我也沒聽出你準備付出多大代價，聽到的全是你要找投資，你這是要人分享你的代價啊！”

王健林笑答：“實話，我并不準備付出太大的代價——代價太大，我就要變窮了。”有人吐槽，首富也開始“護食”啦，難怪會成首富。

最后，馬云演講了，談了互聯網世界觀、企業內部變革，談到協同反應，說大家別老談020、P2P，要看到核心點是組織形式的變化。馬云說，未來的世界是平臺型企業競爭的世界。王健林發難了，表示自己做“騰百萬”，有人說是在玩兒淘寶，還拿盧俊義上梁山的故事旁敲側擊問馬云入不入伙。馬云淡定地做了一番回應，中心意思是，我是不跟你一塊兒玩的。因為你和百度、騰訊這就是在湊班子，還沒看到啥了不起的動作和戰略。末了，一句話“大家共同明白的應該是開拓未來，創造未來，而不是戰役上的防御、戰役上的抵制，否則任何結合都是烏合之眾。”

其實無論是王健林首富“護食”還是馬云所說的“僅僅戰略防御的結合是烏合之眾”都是圍繞著互聯網轉型“代價”這回事情。資本投入上的消耗，錢投進去要見響是“代價”。在企業文化和公司戰略上的改進，企業家思路的轉變，同樣是“代價”。不是砸錢那么簡單，涉及到已經成為行業大佬的企業走出心靈舒適區，改變慣有的思維模式，這個“代價”恐怕更大，因為更難改變。

雅小編最早對于這種消費升級、商業模式更迭的體會還是來自于海爾張瑞敏的“砸冰箱”事件，1985年的中國物質相對匱乏，張瑞敏一口氣砸了七百多臺冰箱。按他的話“我要是允許把這760臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”張瑞敏讓生產冰箱的員工去砸相當于自己幾個月工資的冰箱，這種“代價”的沉重砸在了每個員工的心頭。

三年以后，海爾人捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。伴隨著品牌消費時代的到來，海爾已通過質量管控占得先機，贏取了紅利。

那么，在新一波的互聯網浪潮中，當我們在談論互聯網思維和“互聯網+”時，我們在談論什么？當我們在談論轉型代價時，我們在談論什么？

傳統企業互聯網轉型有哪幾種代價？

張瑞敏曾經提到凱文·凱利在《失控》這本書里說的，“均衡即死亡”。“過去傳統時代的企業，他追求的就是要均衡。你比方說古典管理的三位先驅，泰勒、馬克斯韋伯，還有一個就是法國的法約爾，法國的法約爾專門提出了企業內部管理的一些要素，但是基本的觀點就是企業內部的職能部門，他必須要進行的工作是什么呢？就是一條，就是部門之間的再平衡。”張瑞敏認為傳統企業追求均衡、提倡穩定的做法并不適用與互聯網時代，“但是現在在互聯網時代，外部的變化非常非常快，你內部均衡了，你內部靜止了，那你就等死吧，這個時代一定會把你扔掉。”

2013年開始，海爾開始裁員，開始調整組織架構，成立投資平臺，張瑞敏開始出現在各種創新比賽的評委席上。一時間，各種關于“海爾內部改革要改死”的說法充斥網絡。2015年1月，海爾剛剛過完三十歲，張瑞敏再談《失控》，他提到了：“《失控》里講，進化的代價可能是失控，我們一直在拿捏這個度。”

對于一家大企業而言，不要說失控，連停電也意味著量成本浪費，內部改革過程中的“失控”自然意味著不可逃避的代價。

著名經濟學家、北大教授周其仁如是總結傳統企業互聯網轉型中的“摩擦”消耗：“我們知道一個物體要往前移動，第一要有動力，第二要克服摩擦力。經濟運動是一樣的，今天的中國經濟，我一直是這樣的看法，不會缺動力。 第二個層面，企業之間可以互相交流經驗，我們處理摩擦力如果力量不夠，看看別的企業做的怎么樣，行業做的怎么樣。”

然而，即使從行業角度來看，內部消化了一部分“摩擦”或者成本。周其仁指出，仍然有一些制度成本是目前中國所有追求互聯網轉型的企業必須付出的“代價”。“我舉一個例子，最近李克強總理在一次座談會上，就點到了一個關鍵問題，中國的上網資費為什么這么貴呢，網速為什么這么慢呢，這個問題是一個上游問題，現在一討論“互聯網+”，誰都要跟網速和上網資費打交道。但是這個費不是在一個完全的市場環境里面形成的，因為如果說市場環境資費高，有人就會沖進去競爭。但是到了像我們這種非常基礎的電信，或者它的附加價值服務的時候，我們的這個市場開放程度，還是有限。”

在周其仁看來，別看資費是個小事，但有時就是企業、尤其是初創企業生死的代價。“對成熟企業，資費高一點無所謂，因為他們有能力消化。但是對于所謂萬眾創新，剛開始的企業，那個資費高一點點，很多愿望就難以實現了，很多起步就起不了了。對于很多企業，好的時候資費高一點，資費可以消化，下行的時候，市場吃緊的時候，這個資費高一點點，有的時候就是生死過不去。”

除了這種創業企業都會付出的“代價”即“沉沒成本”以外，最主要的轉型代價仍然與企業的微觀決策相關。

不想付出代價會死，付出錯誤的代價也會死

SOHO中國的創始人潘石屹曾說過：“（面對互聯網轉型）80%企業家都是很焦慮的，剩下20%就是沒思考。”彼時，他SOHO3Q移動辦公業務正在北京上海等地試驗性鋪開，他在輿論關于“中國版wework”模式能否行得通的爭論中焦灼著，等待著市場的反響。

2013年，剛過完20歲生日的新東方面臨“變革危機”，互聯網轉型乏力，遭到了外界的頻頻質疑。這位樂天達觀的企業家難得的蹙起了眉頭，并在公開場合的演講中摜下一句狠話：“新東方寧可死在改革路上不死在成功的基因里。”

從以往商業進程的規律中可知，企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。重塑的過程中對于不確定性的恐懼來自于人的天性，尤其是當你不知道“成功的代價”與死亡的邊界的時候。

無論是從房地產行業還是教育行業來看，互聯網的顛覆性作用都日趨明顯。“互聯網將顛覆一切，包括房地產。”2014年年初，萬通控股董事長馮侖曾這樣公開斷言；萬科總裁郁亮更帶領80名高管到小米總部考察；龍湖地產也在2014年的戰略發布會上首次宣布，將全面涉水互聯網領域；而以國內首個健康人居體驗館落成為標志，方興地產則以互聯網思維打開房地產體驗式營銷大門。

俞敏洪則表示，互聯網的發展打破了教育的門檻。“我們原來想聽哈佛大學教授的課，是完全不可能的事情，而現在，教育無處不在，任何地方都可以進行”。其透露，新東方正在與教育部聯合開展工作，利用互聯網，把優質教育送入中國貧困地區，“只要有一個助教，就完成了跟面對面教學差不多的教育”。俞敏洪提倡的“真正的教育是要從思想上改變一批人”的觀點有些無所適從。他無奈地承認：互聯網的出現，使得教育變成了表面浮華的信息獲取過程，“這是幾乎不能被逆轉的”。

俞敏洪從排斥互聯網教育，認為互聯網教育不過是把老師搬到網上到認識互聯網深刻改變教育的形式，甚至改變原來教育的很多規則。在制度規則方面的順應趨勢的改善，是新東方適應潮流生存下去所付的“代價”。

但玩在線教育概念玩的最火的并不是新東方，是全通教育，“兩市第一高價股”，創業板的全通教育最高觸碰348元，市值超過300億元。在線教育已經對傳統教育持碾壓態勢了嗎？誰能料到僅僅有個在線教育概念的全通教育能夠在風頭上蓋過已經經營二十年的新東方。

“在不轉型就會死”的思潮之下，有一些人焦慮了，有一些人則有了大膽瘋狂的激進動作。例如高端餐飲湘鄂情，自從2013年遭遇史上最大虧損以來，湘鄂情的轉型路數頗富傳奇性：從一開始轉型“大眾餐飲”，再到頻繁“跨界”環保、之后又收購影視，2014年又要發力新媒體大數據。

五次轉型，耗費巨額資金的湘鄂情陷入資金鏈危機，成為首只本金出現違約公募債券。轉型代價不可謂不大，結果卻是失敗的。

傳統企業轉型應該付出多大的代價？

“你問準備付出多大的代價，我跟你講，我們也不準備付出多大的代價，代價太大了，我們就變窮了。”王健林回答馬云的這句話并不突兀。王健林談到第四次轉型的目標時，將長期穩定的現金流放在了首位。“我們希望經過這一次力度更大、跨度更大的轉型到我們中期目標，就是2020年中期目標的時候，我們的服務業的收入占整個集團凈利潤要超過60%，而且其中海外的投入要超過20%，力爭到30%。”

王健林說：“我們的萬達轉型還有一個特征，不是腦筋急轉彎，是經過長期思考和冷靜分析建立模型以后才開始轉型的。”包括O2O轉型的投入，王健林給出了這樣的賬本“即使這200億全部失敗，我起碼覺得有一點靠譜，就是其他的都不行了，O2O沒做的成功，起碼找到我們玩兒互聯網金融。”

對于傳統企業而言，這樣的評估風險收益、測算轉型代價的方式仍然比較容易接受。“就是摸著石頭過河，我錢投給他了，這個項目不行，他就會換一個項目，只要投給一個聰明人就可以，他們常常這樣說。可是我是不同意這樣的想法。”潘石屹也不贊同“互聯網思維”里“摸著石頭過河”那一套方法論。

談到SOHO3Q項目的發展，未來SOHO中國有可能聚集大批創業者，不過潘石屹仍然表示不會貿然進入投資領域，因為“缺乏相關經驗。”

中國著名天使投資人、新東方聯合創始人之一徐小平這樣形容他眼中的“互聯網轉型”：“曾經有一個傳統企業的老板告訴我，他花了三年的時間“搞懂了互聯網”，現在開始領導自己的企業向互聯網轉型。盡管當時已經有投資人確定投資他，我也婉謝了這個機會。因為在我看來，他就是典型的剛愎自用的傳統企業主。互聯網是競爭最激烈的行業，如果不是互聯網“原住民”，“外來者”很難在這個世界里競爭、生存并勝出。”

“所以，這些傳統企業家應該做的是找到真正的互聯網“原住民”，讓他們（互聯網）來“加”你和你的企業，而不用你和你的企業去“加”他們。也就是說，讓他們作為主體來領導你的轉型，而非你作為主體去主導向互聯網轉型。”他總結道。

雖然轉型的代價因企業而異，但失去話語權、掌控感，恐怕是傳統企業轉型最難逾越的一道心理界限。