光合董事長：中國三大動脈開通 創業者起點沒高低之分

導語：

文化產業是國家經濟結構調整、產業轉型的重要趨勢，是經濟走出危機的先導產業。在當前我國經濟面臨調結構、轉業態的新常態下，文化創意產業將成為經濟發展的排頭兵。        

趙興朋，北京光合集團董事長。他2009年一手創辦了光合（北京）文化創意有限公司，致力于中國文創事業發展。從做具體的文創項目如企業的品牌包裝、平面設計起步，光合目前正在專注于做企業的頂層模式設計，他正在改寫文化創意行業的定義。

趙興朋認為，民間對文創的認識是狹隘的，文創是要搭建一個生態的平臺，讓更多有利資源參與進來，其價值像黑洞一樣會吸收物質。

他表示，目前社會的大黑洞已經形成，三大動脈已經開通，資本、信息和人才。中國正在進行翻天覆地的產業革命，能否調配利用過剩的資源是界定傳統與非傳統企業的區別。

對于創業，趙興朋有自己的看法，他認為創業者的心一定要保持敏感并且起點要高，不要害怕沒有資源或資金不足，社會三大動脈的開通已經不會讓創業者的起點有高低之分。

鳳凰《智客廳》專訪光合文創集團董事長趙興朋

以下為對話實錄：

文創的實質在于頂層模式設計和社會資源整合

主持人：你好，我今天想跟您了解一下光合文創咱們這個企業，因為網上公開的資料比較少，您可以簡單說一下您創立這個公司的故事嗎，或者是您創業的經歷？

趙興朋：這個公司是09年正式成立的，但在09年之前已經做了一些項目，那時候就不是公司化的運作在做。成立這個公司之后，其實當時運作的都是一些非常具體的項目，像展覽展示，企業的品牌包裝，還有一些平面設計，還有博物館，都是這樣。

趙興朋：后來，發現給一家企業做品牌包裝也好，給一個博物館做一個具體的平面設計也好，他都改變不了這些項目的實質，什么意思呢？比如你給一個企業做了一個品牌包裝，一系列，VI系統（Visual Identity 視覺識別系統），但你會發現這個企業并不會因為你這套VI系統而變得更優秀，你給一個博物館做了一套平面展示系統，這個博物館整個的展陳邏輯也不會因為你這套平面展陳系統而變得更優秀，為什么呢？因為這個系統里面他比較復雜，他有橫向的不同的環節，也有縱向不同的深度。

趙興朋：所以隨著公司的發展，我們就慢慢的從一家具體的做文創項目的公司成了一家多元化的復合公司。我們也做企業的顧問咨詢，也做產業園區的開發。很多人就說，興鵬，你發展到今天，好像你什么都能干。但其實不是這樣的，我們做的只有一個事情，就是文創，只是目前國內對這個文創的認識，跟我們做的這個文創，有所區別。普通意義上國內對文創的認識可能是把一個沒有意思的東西做的有意思一點，比如說把一個杯子，原來沒有意思，給他一個卡通形象讓他更加有意思，把一部不好看的動畫片拍的好看一點，這都是文創。但是這不是文創的精神和核心，真正的文創要解決的是什么呢？他是要給一個區域，或者一個企業，或者一個團體注入靈魂和精神，打造一個平臺，讓更多的社會資源能夠參與到這個平臺上來共同發展，所以文創的實質在于頂層的模式設計，這個模式一定要讓更多的社會資源參與進來，并讓他們能夠發揮自己的價值和作用。

文創概念源于英國產業升級轉型

趙興朋：Cultural Creative也就是文創這個詞最早是在英國提出成型的。這其實是跟他們當地的經濟現狀相關，經歷了第一工業革命、第二次工業革命，后來就有很多遺留的工業問題。幾十年前的英國的霧霾問題比中國現在要嚴重得多。所以他們要提把倫敦市內的所有的工業生產類企業全部都牽走，這就意味著很多舊廠房都空了。在他們的傳統里面又不允許你亂拆亂建，所以他們就提出來，用文化和創意來讓這些本來閑置的資源重新發揮他的價值。所以就有一批真正的，有創意的人，不完全是英國人，也有其他國家的人，也有美國人，到這個已經，把他們的老廠區出一些整體的策劃方案，規劃方案。讓那些時尚的、藝術的、設計的、策劃的、金融的往這些產業園來涌進。通過這一次運動，就讓英國的這些過剩產能得到了分配，所以那個時候全世界看到了文創的價值。中國目前對文創的認識，我為什么說還比較局限，其實中國的高層和官方，對文創的認識非常深刻，他清楚的知道一個國家的生命力，在于文化的創新，但是到了民間之后，他們對文創的認識就狹隘了。

趙興朋：我給你舉個例子，我們就在旁邊這個電廠，他是一個老舊廠區，你現在就能看得到這210畝地原來是一個純生產鏈的企業，我們想把他做成一個文創生態產業園區。但是我們第一次在接觸的時候，他會問你們是不是就是像789一樣，把藝術家、設計師都吸引過來，但像我們房山地區這么偏，那些設計師、藝術家會來嗎？實際上我們做的絕對不僅僅是把他們吸引過來，我們做的是一個產業生態，我們在這個園區三個功能，休閑、娛樂、購物、品質生活，還有創意中心，這個創意中心是干嗎的呢？就是為當地的企業做頂層模式設計，把它推向資本市場，我們用頂層模式和品牌設計跟他進行股權置換，占他的股權，我們還給他投錢，然后把他推向資本市場，資本市場的股權就有出口了，不然我們占他的股權是沒有任何價值的。所以這個園區，我們要把他做成的是一個生態產業鏈，文創的價值，你說文創是開發商嗎？不是，文創是招商的嗎？不是，文創是整體的做設計方案的嗎？也不是，文創是什么呢？文創就是要搭建一個生態的平臺，讓更多的外部資源可以進來。整個的開發商，不是我們開發，有愿意開發的；投資人，我們只投10%，90%的社會資金，將近15個億是投資人跟我們一塊投；40%的產業配比里面的三百家企業，有一百家是我們來招，其他兩百家是招商公司在招。所以只要我們跟當地和合作商說清楚，你這個頂層模式是什么，要達到一個什么目的，我們就能讓更多的有利資源參與進來一塊玩。文創的價值就像黑洞，它是在吸收物質的；也像是人生命體精子和卵子結合的一剎那間，你不用給它捏胳膊捏腿，它自己就把物質吸收過去了，所以這才是文創。

中國的資本、信息和人才三大動脈已打開企業家需提高格局

主持人：您覺得現在在中國這個，您說這個黑洞是人為搭建起來的嗎？

趙興朋：他是一個社會需求，社會的大黑洞已經形成了。目前你看，中國整個的大環境開通了三個大動脈。第一個大動脈是資本，原來的時候一個公司上市在中國非常困難，各種審核機制，各種門坎，但現在中國的資本市場E版、Q版、新三板，上海股權交易中心又要開通一個新的創業板，所有這些是為什么？很多人不理解，其實國家層面很清楚地知道，如果要讓中國的這個社會大秩序向良性的環節去發展，就一定要讓中國的中小企業有錢，并且知道錢該怎么花，而且還得有社會責任感。

趙興朋：第一步，就是要把資本市場打通，讓真正想做事情的人，可以讓錢到他的手上去。很多人都說，現在中國股股價抬這么高，是為什么？其實國家層面不會看股民掙了多少錢，國家層面是在看，你這些錢流向中小企業的比例是多少，現在還遠遠不夠。

趙興朋：銀行為什么要降息？亞投行為什么要做？銀行降息和亞投行其實是中國整個戰略思路的一個轉變，原來是一個封閉保守的資本環境，現在中國的資本已經有了遠征意識。我可以預言，三年之內，國外的企業可以在中國上市，中國的資本一定會輸出。資本大動脈的開通給中小企業真真正正的注入了靈魂和血液。

中國的中小企業需要有錢和社會責任感

趙興朋：但是拿到錢之后，很多企業錢不會花，這就涉及到第二個大動脈——信息的大動脈。你看克強總理說網速要提升，網絡環境要向良性的環境去發展，國家為什么這么提？其實是要讓這些企業主來接受一些新的信息，知道他原來的模式的不足。我們其實現在就在整合資源，清楚的跟中小企業說，錢這個東西是最不值錢的，你不要以為有了錢你什么都能做。在一個資本不缺乏，銀行利息極低，投資人很聰明的時代，你拿到了錢如果花不出去，就不會再給你投了。我經常問企業家一句話，給你十個億，你知道怎么花嗎？大部分人是不知道怎么花的。“光合”就是要做一個什么事情呢？把頂層模式和平臺搭起來，把整個品牌包裝、宣傳推廣做出去，引投資人進來，把資本注進去，然后我們占他的股權。如果這個企業近幾年，整個發展是良性的，這個股權我們是不會減持的；如果這個企業的發展是非良性發展，我們就把股權賣掉，作為一個現金流的回收。所以現在我們簽約的企業大概是不到20家，平均上市的市值是15個億，每家我們占到股權大概是20%。

趙興朋：應該是比較大，我們投的錢基本是一倍的市盈率進去，其實就是注資，這是第二個大動脈。

趙興朋：第三個國家開通的大動脈是什么呢？就是整個信息和資本的運作能力，也就是我跟你說這個整合能力。整合專家智庫，原來跟光合合作的專家智庫，只有五六個。他是高端的人才，高端智庫，就是教授，專家，這些人以前不愿意參與社會合作，他們都高高在上，做學術。但現在這個大的經濟環境，讓這些專家看到他們完全可以學以致用，他們直接跟企業去對接。我們是調配資源的人，我們會組織一個專家團跟這個企業行業相關的，比如你是做鋼材生產的，我們會把國內外最頂尖的這方面的人才，組織一個專家團，專門對這個企業進行一個診斷。現在中國的人才的這個通道也打開了，上層的人才和下層的人才有一個更好的對接機制。而且目前全世界來講不僅僅是國內的高端人才咱們可以調動：像我們跟邯鄲鋼鐵合作的項目，邯鋼要做一個綠色集成房屋的項目。當時我就問邯鋼：“我們投的20個億，你打算怎么花，當時他們的資本的運用方法是廠房自己建，技術自己買，人才自己招，大概建設周期是五年，建成三個工業基地。其實目前在這個時代，開通了剛才我跟你說三個大動脈的前提下，在這么操作就是最傻的辦法。為什么呢？吃力不討好，沒有更多的人能在你這個平臺上獲利，這就意味著沒有更多的人愿意跟你一塊玩，這就意味著你這個產業生態形不成，你短時間內就不可能被市場認可。我們做的事情是什么呢？幫他設計一個頂層模式，這個頂層的股權控股公司完全是輕資產，只有兩個東西，第一個是頂層的模式的規劃，第二個是專利的核心技術，只做一件事情——大面積的鋪開去全世界去接業務，誰來投資建廠？我們全國27個城市、省份，同時召開投資發布會，我們跟這些地方的投資人給他們傳遞模式和核心的技術，我們告訴他廠房應該如何建，讓他投錢去建；我們每一個廠區只占很少一部分比例的股份，大部分的利益讓他們拿；雖然掙的錢不如預期那么多，但是大生態形成了。目前這個行業當中愿意玩這個事情的人基本上都參與進來了，而且能賺到錢，這是核心；只有他們掙到了錢，這個事情才能正向良性循環。

趙興朋：很多企業家認為，做企業一定要掙錢，長時間來看是，但是錢是社會價值的體現。所以說我經常跟企業家說，如果你真正把你的企業做成了行業龍頭，你短時間內可以不盈利，為什么呢？我們可以去資本市場融資，投資人不是完全看盈利數據再投資，他看的是企業到底值不值錢。如果企業已經做成了行業龍頭，比如說他就想投“集成房屋”這個行業，而且這個行業你做得是最大的，雖然短期沒有盈利，但投資不投你他投誰。所以目前的企業家一定要提高自己的格局，光合要做的可能就像是醫院一樣，企業來了做一遍全身的體檢：你的格局在哪里；你的傳統的比率是多少；你的企業的結癥在哪里；然后我們給你開一個藥方，用這個藥方，我們還給你投資，免費把你推向資本市場。我們所有的這些服務是不收費，我們只占他的股權，還給他投錢，很多企業說，這是不是騙子，怎么不花錢還幫我們做這么多事情。

主持人：聽你這么來講，更像是說，有很多操縱資本的這樣一些思路？

趙興朋：我們的執行總裁潘振華先生是原雷曼兄弟的高級合伙人，我們這些團隊里面玩金融的人，整個的合伙人的團隊，玩金融的大概占了30%，但這些不是最主要的。現在在中國能玩轉金融的人非常多，券商，會計事務所，他們其實對中國現在金融市場非常熟悉，但他們不會玩的是什么？是頂層的模式設計，這個東西對企業來說最關鍵。

傳統和非傳統企業區別不在行業在于操作手法

趙興朋：企業是有生命的，你像人的生命、軀干、骨骼、皮毛，這是最外在，這就像企業的形象一樣，就像原來光合做的，是做一個VI，只是給企業換身衣服，不能給他治病；再往里走是什么？是血液，這就是企業的錢，現金流，是資本；再往里走是什么？是經絡，就是人的整個的，氣為血之母，血的運營是靠氣的周流，所以這個經絡對企業是什么？是信息的流暢；再往上是什么？是智慧和判斷，這就是企業的頂層模式，就是這個企業的思考環節，如果在思考環節出了問題，你的氣血，骨骼再好都沒用，這個人還是個傻子，傻子也有可能很健康，但他畢竟是傻子。我們要打造的是一個有智慧的，而且身體健康的，企業的生命體。

給幾家企業真正的做過包裝：比如北京的幾家互聯網公司，當時我們就跟他談，說你認為你們是傳統企業嗎？他們斬釘截鐵地說，我們做互聯網的怎么可能是傳統企業？我就問他幾個指標：我說你有多少員工，他說一百多個，我說一百多個是不是都是上你們的醫保，你發工資的，他說是。

第二個問題：給你十個億能花出去嗎？他說我根本就不需要錢，我現在資金流轉非常好。

第三個問題：整個所有的產品生產的環節都是內部消化的嗎？

他說從業務到生產到交貨，到推廣全是自己人。那就可以非常明確的判斷：他是百分之百的傳統企業，為什么呢？我就跟他講，我說傳統和非傳統的界限，并不在于說你行業的區別，而在于你操作行業的手法，還有整個產品產業鏈當中，你的自有資源和調配資源占的比例是多少。我舉了一個例子：歐洲的鋼鐵公司，沒有一條鋼鐵生產線；芬蘭最大的伐木公司，沒有一個伐木工人；歐洲最大的物流公司沒有一個快遞員；世界最大的出租車公司，沒有一輛出租車，他們靠的是什么？靠的是資源的調配和模式的建立。

如果你沒有資源調配的能力，那就意味著你不是一個社會化的公司，你沒有跟社會的資源進行對接。像特斯拉，蘋果，它們的核心成員之外，其實都是社會資源。特斯拉的底盤生產是在歐洲做的、專利技術大部分是買的、員工除了核心的之外全是外包，在中國充電裝的安裝、售后服務都是合作機制。他們靠的是頂層模式設計和合作機制，就是智慧加秩序加資本，把所有人的籠在了一起。

目前全世界都是資源過剩的，誰能把過剩的資源用起來誰就是非傳統。而不是說做互聯網的就不傳統，做鋼鐵的就傳統，絕對不是這個概念。

50%以上中小企業會在這波產業革命中被淘汰

趙興朋：中國現在正在進行一次翻天覆地的產業革命，這個產業革命絕對不是說大部分人都涌向互聯網，大部分人都涌向金融，不是這樣的。

這個產業革命是讓中國的企業，從自給、自足、自產、自銷到他給、他足、他產、他銷。

趙興朋：這個過程當中代價會非常沉重。我認為50%的中小企業會死掉，百分之六七十的大型企業會死掉。為什么大企業死得更快？因為當中小企業手里有錢的時候，大型企業就一點優勢都沒有了。可以去看那些上市公司大企業的財務報表，融20個億的資金進來去買理財產品，他沒有發展預期，他也不能非常靈活快速的來調配他的資金。中小企業不一樣，一旦模式正確，錢進來就是翻天覆地的變化，動作比中型企業、大型企業要大得多，速度要快得多。

主持人：好比這兩年翻天覆地的打車行業，APP，O2O這些變化，它就是把資源調配在一起。

趙興朋：其實就是調配，五個元素，Fund資本，Timing時機、Business Model商業頂層模式、Team團隊，還有創意。這五個當中最主要的是時機，其次主要的是商業頂層模式，創意這個東西和資本這個東西不是最主要的，為什么呢？在中國目前資本的大動脈已經開通了，投資人的錢都變聰明了，因為銀行利息降下來了，大家不往銀行存就該琢磨一下，我往哪投。

趙興朋：該琢磨了，當銀行利息降成零，或者負的時候，這個錢就更聰明。你記住，投資人的錢變聰明了，社會就會更有智慧；投資人的錢變聰明，企業就會變聰明，為什么呢？因為投資人的錢變聰明了，他就知道什么樣的企業是好企業，他該投給誰。這個時候我們這種企業就該爆發了，為什么呢？因為我們這種企業就是要教企業變聰明，只有變聰明了，聰明的錢才會投給你。

創業過程中錢永遠是最不值錢的最后一位元素

主持人：那回到您創業這個經歷分享，就是您從創立這個公司到現在，有沒有經歷過什么挫折或者創業深坑。畢竟我們從各個節點來看，中國這幾年每年變化都很大的，是一直都很順利的這樣過？。

主持人：光合從成立到現在有沒有遇到什么樣的創業深坑。

趙興朋：其實我覺得這個外面的坑到底有多深，取決于自己內心對坑的認識到底有多深。我認為到目前為止倒是沒有遇到什么致命的坑，因為我剛才跟你說了，創業的五個要素里面它是一個互相補充的生命體，錢永遠不是最核心的問題。其實原來我也是創業者，我經常跟一些創業的年輕人，我們也投一些Angel(天使投資)，投資一些剛創業的人。我會跟他們說，如果你僅僅是認為你拿了這筆錢就能把事情做起來，那你真的就失敗了。錢永遠是創業的最不值錢最后一位的那個元素，最值錢的元素永遠是提純自己對這個事業的頂層模式還有對實際的把控。只要是遇到問題了，你就問自己是不是內心對頂層模式的認知出問題了，而不是資金鏈出問題了。原來光合在剛開始做的時候，我就犯這種毛病，我認為說我如果能從市面上融（那時候口味比較小）一兩千萬我一定能把這個事情做大。甚至我在大學的時候都想過，如果誰能給我十萬塊錢，我就一定能把這個事做起來，那個時候是用錢在界定成功與否。后來我發現進來的錢越來越多，一百萬、一千萬后來一個億兩個億。

但是企業的發展并沒有突飛猛進，這就是真正引發了我最大的思考。這個深坑不是錢的深坑，企業發展的深坑永遠是企業主沒有認識到自己的頂層模式已經被歷史淘汰了。就像是溫水煮青蛙，當你真正奄奄一息的時候，你才發現原來你是在溫水里。當我認識到我這個企業深坑的時候，那就是2009年遇到潘總的時候，如果我目前還用文創公司的理念在做，可能我現在盈利狀況也很好，一年有個三五千萬的純利。那自己過得很舒服的，私營企業主，我自己公司的錢我還可以自己花，現在工資的錢我一分都拿不出來，我是領工資的，但是如果那么做的話公司是沒有發展的。創業者會經常說，我的資金鏈斷了、我的團隊不行、我的項目接不到，這些能看得見的深坑，等你走過來你會發現都不叫坑。什么東西是坑？就是你看不見的你的企業頂層模式，真正當錢進來的時候你會發現，花不出去，沒法再發展。起點太低，無法有效的整合外在的資源跟你一塊玩，招不到更優秀的人跟你一起玩，都是因為里邊出問題了，不是外邊出問題了。人都犯這個毛病，一睜開眼睛就是這一畝三分地，非常狹隘，只有閉上眼睛看自己的時候天地才是寬的。

中國三大動脈開通創業者起點沒有區別

主持人：那您也是美院出來的，其實學藝術這個專業在學生期間可能更容易去做一些的作品，或者說做創業，轉向創業這樣一個行業。然后我們現在也都提倡大眾創業、萬眾創新，您對此怎么樣的看法？就比如說你對自己的學弟學妹，就這樣專業的人這樣一些學生會更年輕的人來講，90后創業您怎么看？

趙興朋：其實這是對所有創業者一份，我自己的經歷，可以說是一種忠告，什么忠告呢？心一定要敏感。這句話的意思是說，對外部的所有追求要弱，對自己的要求要高，對自己的要求要到什么程度呢？所有的心和知識框架、邏輯體系都是空的，始終保持一個空靈的狀態，始終要檢視自己的選擇是不是對的。你要始終問自己，這個設計工作是你喜歡的嗎？這個文創工作適合你來做的嗎？你的這種模式適合現在的發展方向嗎？總而言之前提對嗎？就包括你我，現在我基本上也問我自己，你著急忙慌你這忙活了半天，你做的這個公司前提對嗎？我就經常來檢視我自己，到底你這個公司的前提符不符合這個時代的需求，需要的不是你外部做了多少工作，而是你內心到底有多么的放空和平靜，能夠接受到多少外部的信息。

這個我認為人有三種：一種能接天氣，這種人能力應合時代的發展，他不僅僅是應合，用應合這個詞不合適，他是在領導時代的發展，時機一變他就知道了，他在領著社會走。一種接人氣，人氣是什么人呢？別人做我跟著做，別人掙了錢我也跟著掙。一種接地氣，接地氣是什么呢？我就倒騰一下已有的東西，從這個地方賣到那個地方，就在土地上來回倒騰。所以原來留下一句話，說做事情要接地氣。

趙興朋：希望這些人還接地氣，只愿有這些接地氣的人，我們這些接天氣接人氣才有辦法調配資源。但是真正一個企業的發展是天地人氣都得接。一個公司里面需要有接地氣的人，具體做事情，需要有接人氣的人，來活絡整個公司的氣質、氛圍。更重要的是必須有人敏感的接天氣，洞察這個企業的發展方向和頂層模式是不是正確的，符不符合時代發展的需求，接天氣的人如果接地氣了，這個企業就完蛋了。

主持人：其實您說的天氣、人氣、地氣，從您公司這個角度來講，可能您和您的合伙人更多的是來接天氣，然后中層這樣一些管理者來接人氣，更好的去運用公司內部這些資源，然后具體的下面基層職位這樣，就是來接地氣。

趙興朋：對。所以創業者就一定要知道什么呢？千萬不是說我創業我起點就應該低，我就應該先從十萬八萬百八十萬開始，這種思維最可怕。其實不應該提新的創業者這個概念，所有的創業者他都只有一個目的，就是要把企業做成功，所以他們的起點都是一樣的，沒有高低之分。所以我要跟這些大學生創業者和剛畢業的創業者說的是，千萬不要覺著你們就應該輸，千萬不要覺著你們就應該先融個十萬八萬，你們完全可以從很高的起點開始做，前提是問問你自己能兜得住嗎，中國對人的評價最差的一個評價，不是說你這個人道德敗壞，而是說這個人德不配位。

什么意思？你內心摟不住。所有的創業者起點都一樣，不管你已經是身價十億百億萬，還是說是一個窮光蛋，只要你剛開始做事情，你們的起點沒有差別，為什么？因為現在中國這三個大動脈都開通了：人才動脈、信息動脈、資本動脈，誰都可以共享。只要你站的起點夠高，你對你的頂層模式，你的創新、實際的把控、團隊的整個建設，還有資本的募資能力處在了一個制高點上，或者是一個好的起點上，你跟那些人沒有任何區別。因為真正好的創業并不是花自己的錢在做事情，而是把平臺和模式建立起來讓大家一起做事情。喬布斯的蘋果不也才占了百分之一二。所以股權和既得利益它不是最重要的，創業者一定要清楚，只要你選擇了創業，你就錢這個東西漸行漸遠，跟事業這個東西慢慢靠攏。