2010年09月17日 17:19鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

民生銀行董事長董文標(圖片來源：鳳凰網財經)

鳳凰網財經訊 由中歐國際工商學院和《財經》雜志舉辦的2010年第四屆中國銀行家高峰論壇9月17日在上海舉行，鳳凰網進行圖文直播。中國民生銀行的董事長董文標在論壇上表示，銀行就好好去做傳統銀行，不要去搞那些很多五花八門的東西把自己搞死，因為銀行和保險是完全兩事，兩個東西都搞將來肯定搞不好。

以下為董文標發言實錄：

董文標：主持人，女士們、先生們大家下午好，因為我的題目是主辦方給我出的，回答起來很困難，但是我想把民生銀行15年所走過的軌跡跟大家做一個簡單的介紹，這樣的話，讓大家分享，尤其是在今天下午的第二個課題這一方面的討論。

民生銀行是96年由已去世的全國政協副主席，還有全國工商聯主席經叔平老先生創建的，也非常巧，99年也是這個時候，當時我是副行長，兼上海分行行長，在這個時候，我們董事會發生一次比較大的變動，產生委派我回去做CEO，有11年的時間。我想11年，我干這11年簡單歸納一下是三個階段。第一階段就是民生銀行在高速發展的階段，這個時間從2000年開始，到2006年，在這個期間，我們民生銀行整個業務每天增長率大體在70%左右，比如說當時我們99年底的數據還是比較明確的，存款290億，現在是13700億，當時貸款是167億，現在貸款是11000多億，利潤99年是3700萬(稅后)，今年是87億，當時不良率我們是8.7%，當時貸款很少，絕對額也很少，現在不良率始終控制在1.5%以下，99年底，機構大體上是有43家，現在有450多家，當時的團隊有2300人，現在是2.3萬人，所以民生銀行伴隨著中國市場經濟的深化，也走過這樣的路程。第一個階段的騰飛從2000年到2006年，這個時候基本戰略、理念就是大，因為當時我們是最小的，因為我們是民營銀行，現在大家提起來民營企業感覺挺好，當時在社會上還是屬于比較受歧視的，總體來說日子不太好過，當時我做行長以后，給大家提出一個要求，在控制住風險的前提下超常規發展，民生銀行是首先提出控制風險，第一件事情就是把民生銀行所有的高管，原來像是吳行長知道的黨委委員，從07年開始一律退出來，然后風險體系獨立起來，實行專業化的運作，這是一個。第二把我們的內部審計系統獨立和平，建立民生銀行四大審計中心，這樣把風險控制起來，讓它獨立起來，然后這邊加速發展，當時有很多人不太理解這件事情，說銀行超常規發展，無論在同業、媒體，大家認為你超常規的發展是有問題的，并且對我們這種速度大家也提出很多的置疑。但是發展到今天，我們的判斷是非常正確的，如果當時不抓住這個機遇，不加速發展，那么民生銀行就沒有今天，所以這一點，我們這種選擇是非常正確的，并且這么樣的高速發展到06年，增長率在70%，利潤更高，每年都在翻番，銀行沒有出現系統性風險，關鍵在于兩點，第一個是風險控制住，第二點，我們就是做銀行，沒有想到去做證券、保險等等東西，我們的勞動，剛才像是西班牙銀行的介紹，很有意義，我們沒有去做復雜的東西，都是簡單的東西。

發展到06年以后，我覺得再這樣發展下去，當然市場形勢發生非常大的變化，尤其是市場經濟深化程度也在提高，所以如果按照傳統的思想去發展，問題非常之大，所以基于這種情況，06年我做董事長，董事會經過反復的研究，下大決心進行調整提升，這就是說，在同業，在投資人，在分析師，在媒體中間，大家置疑的比較多的民生銀行的實業部制度，壓力比較大，這是對于中國銀行制度來說非常大的顛覆，同時在內部來說，也是一次非常大的利益再分配，沖突非常大。如果說不進行這樣一個戰略調整，不下決心改變傳統的生產模式，這個銀行就不可能持續的發展，也不可能實現創業，我們董事長講的百年老店這一最終目標。所以經過三年的時間，到目前為止改革是非常成功的，現在有五大實業部，這個改革的核心就是把高風險業務由原來傳統的銀行制度下的三級經營管理，改變為一級經營管理，像是比較高風險的業務，交通金融、能源金融等等都是屬于高風險，還包括貿易金融，專業性非常的強，原來是三級經營三級管理，而我們把這個問題全部解決掉，這樣我們的改革非常的清楚，行業部實業部通過專業化解決高風險的業務，第一負債的管理和研究，第二高端客戶，就是財富管理，零售業務，第三地方特色業務，因為中國非常大，各地都有特色業務，但是都是小業務。所以這個改革，到今年上半年已經成功，并且在市場上它的競爭力方面非常明確顯現出來。比如地產金融，比如能源金融，它的收益大幅度增加，今年上半年很多分析師，包括很多投資人、同業之間大家都認為我們的改革還是非常成功的，這是大體上第二個階段，調整提升階段。

第三個階段就是二次騰飛階段，因為大概有3年多時間制度上面的真正，所以目前民生銀行去年董事會研究，大體決定民生銀行旗幟鮮明的提出來，去年炒得比較熱是國進民退，在這種情況下，我們對外宣布民生銀行要做民營企業的銀行，要做高端客戶的銀行，現在們在這兒下大決心，無論對民營企業的銀行，和小企業銀行都在做提升版，對于做民營企業銀行的核心，我們要支持中國的大批民營企業，讓它做大做強，更主要是做出品牌，現在我們準備培訓大概有500名高級經理人，派駐到企業里，對企業的金融資源進行整合，幫助他們做大做強更重要是做出品牌。另外是小型企業，400多家支行，就做小型企業財富管理，沒有其他事情可干。所以制度支持，現在我推開這個業務從去年到現在，小型企業定位就是貸款在500萬以下的，從去年到現在，累計發放額是1800億，目前余額是接近1200億，客戶是接近10萬，滬均是120萬，我們想在這一點上，下大決心去破解這樣的難題，擔保和抵押的問題，去年這一年多做這個業務，我們叫做傳統版，現在做提升版，提升版以后，大體上考慮是這樣的思考，信用占40%，抵押占20%，主要的分布是在30-80萬之間，在市場上商貸通這個產品非常好，現在我們有能力支持中國民營企業的發展，我們想在這個舞臺上，將來做出更大的這一方面的貢獻。

我有一個總結，因為今天圍繞這個課題總結，就是三句話，第一句話，銀行就好好去做傳統銀行，不要去搞那些很多五花八門的東西把自己搞死，因為銀行和保險是完全兩事，兩個東西都搞將來肯定搞不好。第二句話，我自己有血的教訓。一家銀行地域問題，因為我們在美國UCB做過一次投資，我們是民營企業我們就中標了，有幾家國有企業去做，美聯儲不同意他們去，后來聽說是民營企業，讓民生銀行來，讓我們買，然后發生金融危機，我們付出了血的代價。剛剛很多專家講得好，在自己還年輕的時候就好好做好本地業務。還有一點，在傳統業務這一方面，你可以進行很多這一方面的創新，通過創新為社會提供更好的服務，我覺得這是非常有意義的。謝謝大家。

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