北京銀行副行長張東寧：轉型成后危機時代重大命題

2010年11月26日 13:10鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

北京銀行黨委副書記兼副行長張東寧(鳳凰網財經)

鳳凰網財經訊 2010年11月26日，第五屆21世紀亞洲金融年會在北京舉行。鳳凰網財經進行全程直播。北京銀行黨委副書記兼副行長張東寧出席年會并發表演講，以下是演講實錄：

張東寧：謝謝主持人，謝謝各位!在此我代表北京銀行圍繞年會主題，結合中小銀行的轉型發展實踐談三點體會。

一、轉型成為后危機時代重大命題。

(一)轉型是全球經濟的必然趨勢。后危機時代新興經濟體在世界經濟發展地位、作用不斷突顯，面臨新的定位、角色、挑戰、轉型，如何追趕和跟進當前新一輪經濟結構調整，需要世界各國，特別是亞洲新興經濟體在不斷學習中加快轉型腳步。

(二)轉型是中國崛起的時代主題。進入后危機時代，中國發展方式轉型不稱為“第二次改革”，與60年前社會主義制度的建立，30年前市場經濟體制轉軌一樣有深遠意義，這是一場來自經濟領域的深刻變革，將決定中國現在正確路徑，奠定未來中國全面協調可持續發展。

(三)轉型是企業發展的根本動力，企業必須探索一條與宏觀經濟發展相適應，資本消耗低，內生增長能力強的專業化、差異化、精細化、內涵式發展道路。

二、北京銀行轉型發展的實踐探索。

北京銀行成立15年來，始終致力于探索自身實際的轉型發展道路，截止3季度末，而且銀行總資產近7000億元，各項存款5200億元，各項貸款3300億元，前三季度實現利潤總額7600億元，年度人均創立100萬元，成本收入比25%，資本充足率3%，不良貸款0.72%，撥備覆蓋率266%，各項經營指標均達到國際先進標準，目前國際銀行一級資本在全球大銀行排名第155位，打造了中國銀行業優質品牌，在轉型形成如下體會。一是鮮明定位，奠定轉型發展基礎，我們成立之初面臨嚴峻考驗，歷史包袱沉重，發展基礎薄弱，并受到諸多限制，如何在夾縫中生存，在競爭中突圍是擺在我們面前的首要問題，當時我們提出服務首都，服務中小，服務市民的鮮明特色，市場弱小入手一點一滴用心做好服務，目前我們對首都重點行業，重點產業提供了近萬億的信貸支持，與首都、醫療、衛生、高校結成戰略合作伙伴關系，做成服務中小，服務市民的優秀品牌。

再有是戰略創新，拓展轉型發展空間。我們這幾年相繼實現了更名、引資、跨區域、上市等戰略突破，我們以上市為契機，全面加快區域化、國際化、綜合化的步伐，一是區域布局先后在天津、上海、西安、深圳等八大中心城市設立分行，分支機構超過200家。二是國際化發展，設立香港、荷蘭、阿姆斯特丹代表處，成為首家進入西方發達國家的中小銀行。三是綜合化經營，投資入股廊坊銀行，設立北京延慶村鎮銀行，設立中國首家消費金融公司，北銀消費金融公司，合資成立綜合人壽保險公司，呈現出廣闊的發展前景。再有就是特色經營，鑄就轉型發展品牌，我們塑造形成了支持基礎設施建設，服務民生保障，服務中小企業，推進節能減排，支持文化創意，服務城鄉協調等六大發展亮點，同時我們第一家獲批設立中關村示范區分行，全力支持國家級自主創新示范區建設和科技型中小企業。我行先后榮獲2009年中國中小企業金融服務十佳機構、綠色金融創新大獎、中國最佳城市商業銀行零售銀行，2010年中國低碳新月銀行等榮譽稱號，品牌影響立和社會知名度顯著提升。

三、探索新時期中小銀行轉型之路。

(一)推進品牌化、區域化、國際化發展。我們要以環渤海區域、長三角區域、珠三角地區為重點滲透領域，深入拓展西部，加快向全國市場擴張，并在條件成熟時走向國際。

(二)我們要堅持差異化、特色化、經濟化道路，我們要在產品創新，服務特色方面不斷邁出新步伐，持續提升精細化管理水平，高起點引進開發，運用現代管理系統，對收益進行風險調控，對風險進行合理量化，對資本和成本進行有效分配，進而增強管理決策的準確性和科學性。

(一)我們要打造標桿銀行、特色銀行、受人尊敬銀行。我們要把塑造標桿銀行作為我行發展的第一高峰，為客戶提供全方位綜合性金融服務;我們要把建設特色銀行作為我行發展的第二高峰，持續創新積累經驗，形成特色;我們要把建設受人尊敬銀行作為發展的第三高峰，以企業文化為核心，以特色品牌為載體，打造廣受客戶青睞，贏得社會信譽的指明品牌，實現商業利益與社會責任的高度統一，實現企業最高發展境地。

再一次感謝社會各界，新聞媒體對北京銀行的支持。謝謝!

主持人：謝謝北京銀行張行長的演講。下面是等待依舊的廣東銀行副行長的宗樂新先生為我們發表主題演講。

宗樂新：尊敬的各位來賓，圍繞主題我想以后危機時代國內中小股份制商業銀行的可持續發展為題談幾點看法。當前金融風暴洗禮后的全球經濟復蘇前景可期，在這一特定歷史階段，國際、國內各種經濟結構不穩定因素交織，曙光和困境共生，挑戰與機遇并存，就國內而言，“十二五”規劃出臺在即，宏觀經濟、金融政策的重心已從保增長向調結構轉變。在全面調控資產價格過快上漲，管理通貨膨脹預期和收縮過剩流動性的總體目標下，貨幣政策和貨幣投放趨緊的經營環境仍然持續，同時國內銀行業的監管日益完善，資本約束日益增強，利率市場化進程加快，同質化市場競爭格局突顯，這些都對傳統商業銀行單純依靠規模增長持存貸利差發展模式提出了挑戰，并促使商業銀行，尤其是中小股份制商業銀行向資本集約型方向發展。

新形勢下，我們需要更為關注資源有限性，關注其配置效益和投入產出比例，并主動尋求戰略定位和策略的轉型，單純追求粗放型規模擴張將成為質庫，運營有效配置資金與效率最大化將成為共識，思考和探討當前中小股份制商業銀行的可持續發展我認為有以下五個方面。

一是有效提高經營效率，改變過度依賴貸款增長的粗放發展模式。二是通過提高信貸資金對中間業務收入和綜合收益的帶動，轉變過度以來存貸利差的盈利模式。三是改善通過資產收入結構，調整過度依賴大企業大項目產生的增長盈利方式。四是通過采取差異化的經營策略，尋求差異化市場定位和錯位競爭發展格局。五是通過增強內生發展動力，扭轉單純依靠頻繁融資支撐的規模擴張。確保上述轉型戰略的實現其核心之一是有效解決信貸資源配置效率低的問題，從宏觀角度講，這既有利于支持實體經濟，落實國家產業結構調整和貨幣政策，也有利于緩解產能過剩，抑制資產泡沫和結構性的通貨膨脹。從銀行自身分析，有利于提高投入產出比例，有利于從根本上解決對規模擴張的過度依賴，也有利于實施差異化經營戰略，從而構筑核心競爭力，實現低資本消耗下的高效益增長。

在此中小企業金融和國際信貸是符合國際金融形勢和中小銀行自身發展戰略選擇，能夠有效實現商業銀行配置效率和協調優化發展的重點領域。應新形勢的要求，廣發銀行于今年啟動了未來五年戰略規劃研究和新資本項目?；敬_立了建設一流商業銀行的戰略愿景，在發展策略上遵循低資本消耗的原則，實施公司銀行業務的戰略轉型。

一是在客戶定位上致力于成為中小企業的戰略合作伙伴。

二是在產品策略上不斷創新融入提升貿易融資，投資銀行、企業理財和現金管理等綜合金融服務解決方案，搭建專業化、差異化、高附加值的產品和服務體系。

三是在服務模式上針對細分目標客戶市場下的不同特點和業務需求，設計標準化、差異化的分銷渠道，營銷模式，業務流程和風險管理的政策。

四是在經營管理上強化條線管理的作用，構建矩陣式的經營管理框架，促進并形成公司業務的發展機制。

五是在團隊和文化建設上加快培養專業化的人才隊伍。

廣發銀行自成立以來一直堅持為中小企業創造價值的經營理念，經過20年的努力，目前80%以上的公司客戶為中小企業50%以上的貸款投向了中小企業，這為本行實施公司銀行業務轉型提供了基礎和保障，而中小企業業務也將成為本行未來公司業務發展戰略的核心重點。我相信通過戰略調整和系列的改革措施，本行將能夠進一步系統、科學的理順和完善各項機制，使廣發銀行晉升一流股份制銀行，成為經濟、社會和效益相統一的可持續協調發展。