田國立將任中行董事長 國際國內兩線作戰命題待解

2013年04月15日 02:31
來源：第一財經日報 作者：聶偉柱 李靜瑕

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離開國有銀行系統近15年之后，中信集團總經理田國立將重新回到四大行。不同之處在于，1999年離開建行時，田國立的身份是建行行長助理，如今將成為中行董事長。

《第一財經日報》記者獲悉，中行前董事長肖鋼赴任證監會主席近一個月之后，中行將迎來新的一把手。現年53歲的田國立將赴任中行，出任董事長一職。

但此事尚未得到中行的確認。本報記者就此事向中行求證，中行回復稱，目前沒有需要對外披露的信息。

而中行內部人士透露，中行已內部通知4月15日召開大會。雖未告之大會內容，但估計是宣布新領導的到任。

若不出意外，中行即將開啟田國立時代。截至2012年末，中行的資產規模已高達12.7萬億元，并且還是中資銀行中唯一一家全球系統重要性銀行。

37歲行領導

中行前任董事長肖鋼離任之后，繼任者被普遍認為是央行排名第一的副行長胡曉煉。但最終的結果可謂出人意料：中信集團副董事長、總經理、中信銀行董事長田國立將出任中行董事長一職。

與此前不久赴任證監會主席一職的肖鋼一樣，田國立在金融系統中也可謂少年得志。他37歲時即出任了建行行長助理一職，成為建行行領導。

而與肖鋼“半路出家”、由官到商不同的是，田國立從一開始就在金融企業中扎根。1983年，年僅23歲的田國立畢業于湖北財經學院基建財務信用系(現中南財經政法大學)，隨后就進入了建行。

酷愛橋牌的田國立，從基層做起，在隨后的14年時間里歷任建行支行副行長、支行行長、北京分行副行長及總行營業部總經理等職。1997年7月，田國立正式出任建行行長助理一職，時年僅僅37歲。

一位國有大行人士稱，現在這些四大行的行領導中，也沒有一個40歲以下的。其實，40歲以前能當上部門老總就算年輕的了。

在上世紀90年代的中國金融舞臺上，股份制銀行尚不成氣候，外資銀行、城商行非常稀少，可以說四大行幾乎一統整個金融業的天下。成為四大行的行領導之一，無疑在中國金融舞臺上搶占了一個備受矚目的位置。

但就是在這個時候，田國立作出了一個看似很“傻”的決定：1999年，田國立離開建行，出任剛組建的信達資產管理公司副總裁一職。此前，田國立在建行已整整工作了16年。

上世紀90年代末，國有大行不良率高企，甚至被冠以“技術上破產”的定性。1999年，中國仿效美國RTC化解儲貸危機的辦法，相繼成立了信達、東方、長城、華融四家金融資產管理公司(AMC)，承接國有大行數萬億元的不良資產。

一位分析人士稱，AMC成立之初，人員均來自四大行。當時四大行的人也知道組建AMC是為四大行減負。但從個人角度考慮，新公司面臨較大不確定性，很少人愿意去AMC。

如今回過頭來看，四家國有大行均已成功上市，AMC為國有銀行改革立下了汗馬功勞，而那批從四大行調至AMC的老員工，作出的貢獻亦不容忽視。

在一次接受采訪時，田國立就稱，資產管理公司起到了兩個重要的歷史作用，一是改善了商業銀行的財務狀況；二是通過債轉股，降低國企的負債率，實現股份化，為進一步的改革發展奠定了基礎。

“根雕”哲學

2004年10月，田國立正式出任信達總裁一職，開始成為一家金融機構的一把手。

當時的AMC成立已有五年，手中握有大量不良資產。在不良資產處置領域，有一個被廣泛認同的“冰棍效應”，即處置越慢，融化越快，而損失也就越大。在AMC成立的頭幾年中，一些AMC確實將加快處置進度視為工作的重心之一。

相比于“冰棍效應”只重賣得早，而忽視賣得好，田國立提出了不良資產處置的“根雕”哲學。他認為，一個有潛質的不良資產，只要通過一定資產重組，將資金鏈盤活，實際上就是優良資產。

在田國立看來，不良資產就像一棵被狂風折斷了的樹，資產管理公司接手時，也許只剩下樹根了，對不良資產的精細化處置就像“根雕”，通過專業化的精細處置，最大限度地恢復和提升資產價值，把“枯樹根”加工成高附加值的“藝術品”，而不是賣白菜似的“一賣了之”。

數據顯示，截至2009年末，信達共收購商業化資產4712億元，已處置3115億元，處置進度66.1%；累計回收現金1196億元，回收率38.4%。信達商業化收購的不良資產均實現盈利。

經過1999年到2009年的十年處置，AMC持有的不良資產已越來越少，與此同時，AMC開始漸次步入商業化改革的通道。其間，信達扮演了AMC改革探路者的角色。

田國立曾在信達內部撰文稱，當時的資產管理公司只是一支倉促之間組建起來的“金融救火隊”。經過十年的錘煉，資產管理公司已經發展成為化解金融風險的“金融消防隊”。

2010年6月29日，經國務院批準，信達完成股改，信達資產管理股份有限公司在北京正式成立。這是四家AMC中首家進行股改的AMC，信達的成功為其他三家AMC的股改樹立了標桿。由此，田國立也迎來了其職業生涯最閃光的時刻之一。

帶領信達完成華麗轉身之后，2010年12月，田國立調任中信集團總經理，與中信集團董事長常振明搭檔。中信集團是國內首屈一指的金融控股公司，旗下擁有中信銀行、中信證券、中信泰富等多家子公司，資產規模超過3萬億元。

“重啟”中行

如今，現年53歲的田國立將再次回到商業銀行，出任中行的董事長。30年的職業生涯，田國立的履歷可謂極其豐富：先后在商業銀行、金融資產管理公司以及金融控股公司工作過。而對于當前的中行而言，也正需要一個強有力的一把手，帶領中行彎道超車。

2012年三季度，農行的總資產、總負債和利潤，這三個關鍵的財務數據，均已超過中行。中行在四大行中的排名滑落至第四位。更值得警惕的是，四家國有大行中，中行的利潤增速大大落后于其他三家大行。

一位國有大行人士稱，2010年，農行上市之后奮起直追，其縣域競爭優勢在利率市場化的情況之下得以凸顯。反觀中行，國外資產占比是四大行中最高的，但國外的凈息差水平普遍偏低，從而整體上拉低了整個集團的收入水平。

早在四五年前，中行也已注意到這一問題。在2008年末啟動的4萬億大投資中，中行抓住機會，投入巨大信貸資源“重倉”國內業務。中行的此種戰略轉變被外界解讀為“向內轉型”。

但這種“向內轉型”亦帶來兩個主要問題：其一，貸款規模膨脹，急劇消耗資本，并使得中行存貸比頻頻報警；其二，當時配合4萬億的貸款大都是單筆規模巨大的貸款，收益率較低，且資產質量存在較大隱憂。

2012年的情況已經顯示，這種負面效應正開始顯現：中行利潤增速落后于其他三家國有大行，僅為11.51%。在這一關鍵時點上，田國立的到來，被賦予了提振中行國內業務的重任。從另外一個角度解讀，中行國內業務如何走出頹勢，或成為考驗田國立管理智慧的第一道難題。

中行的國際化發展，一直是中行在四大行中的特有優勢，去年，中行仍然以海外機構資產總額4661.86億美元居四大行之首。近幾年，其他三家國有大行在國際業務上有奮起直追之勢，而中行的國際業務發展則有放緩的跡象。2012年末，中行海外業務實現凈利潤增長僅為5.36%，而其他三家大行稅前利潤或凈利潤增長速度均超過了40%。

工、農、建三家大行海外業務在去年大幅增長，不排除其基數相對較低的因素，不過在未來國際業務發展中，中行海外發展將會面臨越來越多的競爭者。

人民幣國際化推進的大背景下，國內銀行業都視其為一次巨大機遇。例如，人民幣國際化后，境外人民幣拆借市場、外匯交易市場、同業市場逐步建立健全，這為中國銀行業帶來巨大的跨境和海外人民幣結算、提高中間業務收入的機會等。

中行起家于國際業務，其傳統優勢有目共睹。但梳理田國立的履歷不難發現，其執掌過的信達等公司國際化程度相對較低。人民幣國際化大背景下，如何抓住這次大機遇，更進一步，如何使中行國際業務煥發“第二春”，將是田國立需要給出答案的第二道難題。

[責任編輯：yangm] 標簽：國立 大行 信達 中信集團 

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